2009年11月30日 星期一

網友的「無名火」還能悶燒多久?

電子商務時報 翁怡嘉
2009/11/25
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全台灣哪裡是正妹的最大集散地?內行的宅宅們會齊聲回答:當然是無名相簿阿!久佔台灣社群網站龍頭的無名小站,早在2006年7月就曾在Alexa全球排名高居32名,把地圖上小到消失的寶島一舉拉抬到世界高度,堪稱台灣之光。

然 而這個風光一時的無名,卻在今年10月首次被外來入侵者Facebook奪走台灣社群網站霸主地位。僅差距5%的ARO數值顯示雙方人氣已旗鼓相當,而代 表網友網站「忠誠度」的Web連線到達率,Facebook更是較8月份時大幅成長157%,網友平均單次造訪停留時間也較無名多出1.82分鐘。這些教 無名怵目驚心的數據,單純是來勢洶洶的國際網站造成的,還是無名多少也是被自己絆倒了?

成名後的無名,負面事件與批評聲浪未 曾間斷。最讓網友詬病的包括系統當機且修復速度慢、相簿資料遺失、帳號密碼被盜等問題,也常任意更改程式,造成版面異常而讓網友有「房東任意闖入,變動裝 潢」的不受尊重感受。前年還要求會員以寄送雙證件方式進行認證,這種放眼全球網站皆找不到的不合理作法,讓無名自此被網友戲稱腦殘又鴨霸的「丁丁大站」。 期間許多知名部落客如巴斯光年、蚊子血跟白飯粒和後來的酪梨壽司等,也一一搬出無名另起爐灶。

雖然納入Yahoo!的羽翼保 護下後,無名的系統服務與穩定性似乎有所提升,但真正讓部分網友怒火難消的,是無名沒有站在使用者角度,讓會員感到「揪甘心」。今年2月時彎彎在噗浪上寫 下無名VIP帳號將到期,是否該續約的文字,後來也放上無名社群經理MSN給她的話:「請您考慮繼續使用無名小站,如果是在意VIP費用或是其他的問題, 歡迎請隨時跟我說」。立即引發噗浪甚至PTT上網友的一片撻伐,已從無名出走的知名部落客酪梨壽司,更發表一則放火噗表示「從彎彎這一噗中的討論,讓我見 識到全世界最不會做生意的企業客服。」

先不論無名社群經理面對指標性部落客,第一提起的是VIP費用和後續回應是否洽當,無 名該深思的是為何噗浪上罵聲鋪天蓋地,且迅速延燒到PTT和各大論壇,只是因為「鄉民」天生愛火上加油惹事端嗎?不僅過去享有超級VIP服務的彎彎都對服 務品質不甚滿意,酪梨壽司的話更是勾起了眾網友過去在無名的不愉快經驗,積怨之深才引起一片野火燎原。

著名事件還有今年5月 無名終止網誌備份服務,引發網友串連與公平交易委員會介入調查,一星期後在輿論壓力下恢復該功能。無名的理由是基於系統需求和服務本身使用率極低,但是功 能使用率是6/100000,難道重要性也是6/100000嗎?對使用者來說,形同被業者綁架並喪失內容的所有權,還要承擔被駭客入侵的風險。再者,以 系統維護為由取消功能也很難說服會員,技術問題不本該是專業的部落格服務平台(BSP)所須承擔?讓人不禁疑問無名是否有認真傾聽網友心聲和關心其權益。

Web2.0 中,人成為最重要的價值。BSP的經營模式不外乎吸引最多的使用者,讓他們樂意累積文章、分享照片和影音,以吸引更多網友前來,然後再穿插各式各樣的廣告 獲利。雖然這幾年來無名紛爭不斷,但無名依舊龐大的會員基礎讓大部分網友無法瀟灑離去。不過近來崛起的Facebook和噗浪無疑已構成威脅,無名還要放 任網友心中長期累積的「無名火」繼續悶燒嗎?


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2009年11月28日 星期六

我很少這麼說的:身為我商業領域的朋友們,請你一定要購買本書,我想跟你們多討論書中的內容。

師父:那些我在課堂外學會的本事

我們都有生意上的師父,但他們在當我們師父的時候,我們卻未必察覺。

  我的第一個師父,也是我最好的師父,是紐約市一位小商人。他的生意是沿街叫賣,就像個四處遊走的一人百貨公司,我會跟著他跑一趟,問很多的問題,而他也會把他這麼做的邏輯解釋給我聽。就這樣,我學到一些至今仍然受用的重要生意觀念。

  我那時只有八歲。那位沿街叫賣的小販,就是我的父親。每當我在抱怨我對未來的人生感到茫然不知時,他說:「你的鞋子底下就有一百萬;你只要找一找就行了。」一直要到後來成為一個企業家,我才明白他的意思。

  這些教誨,對我產生了潛移默化的效果。它們成了我的心智習慣,引導我,讓我在不知不覺中照著做。

   我知道,不是每個人都想聽這些。很多正要創業的人,比較喜歡逐步條列的成功公式,但是,世上根本就沒有這種東西!我們有的,只是一種思考方式,讓我們可 以處理各種不同的情況,並在不同的機會出現時,好好的把握。有了這套心法,不保證你做什麼事都無往不利,但一定可以大幅提升你成功的機會。
 
  你將會成多敗少,而你在這場遊戲中活得越久,就越有可能登上高峰。
 
   很多正要創業的人比較喜歡逐步指導的公式,或是一套他們可以用來達成目標的具體規則。問題是,世上根本就沒有這種東西。我們有的,只是一種思考方式,讓 我們可以處理各種不同的情境,並且在各種不同的機會出現時,好好把握。當然,有了這套心法,並不保證你做什麼事都無往不利,但一定可以大幅提升你的成功機 會。你將會成多敗少,而你在這場遊戲中活得越久,就越有可能登上高峰。

  這個看法,我要說,已經經過十七年的測試——從我教導巴比和海倫 開始(我會在本書第一章講述這段經驗)。鮑.柏林罕把我協助這二人的故事寫成文章,登在《Inc.》雜誌上。後來我們共同推出「江湖智慧」專欄,成了共同 撰稿人。透過專欄,我接觸到數以千計想要創業、正在創業、或已經有事業,卻被一兩個問題搞得焦頭爛額的人。他們從美國、加拿大、墨西哥、韓國、立陶宛、巴 西、新加坡、或南非寫信給我。他們是軟體開發人員、保險業務員、人頭獵人、藝術家、游泳池建造工人、馬路工人、家具工人、網頁設計師、機械工具銷售員、屠 夫、麵包師、和蠟燭工人。(好吧,不包括屠夫,但其他都有。) 他們開瓷磚廠、診療影像設備廠、化妝品公司、風管製造廠、人力仲介、小提琴店、投資公司、 顧問公司、達康公司、電影連鎖業以及普天之下的各行各業。

  他們寄給我的電子郵件我都讀,並盡可能回覆。他們的目標五花八門,從建立大型 企業、開設托兒所、到只要財務獨立,有更多的時間陪家人。畢竟,每個人對成功的定義都不一樣。我們的共同之處是我們都希望更快樂、更富有、有個更完整的生 活,並為我們的子孫創造一個更美好的世界。我協助企業家發展這套心智習慣,達成自己的目標。從他們一些人的成就來看,我相信我的努力沒有完全白費——我不 求任何的回報。事業是他們自己創的,不是靠我。

  我相信大多數的人都能練習學會這些心智習慣,並用這些心法賺到錢,過自己想要的生活。做 生意,和其他領域一樣,有的人天賦異稟,比其他人都在行。雖然我們不可能個個都是伍茲、畢卡索或莎士比亞,但人人都可以學會打高爾夫、畫畫或寫十四行詩, 而且,人人都能學會財務獨立。

  俗話說:聰明的人從自己的錯誤中學習。有智慧的人從別人的錯誤中學習。我猜,從錯誤中學習讓我變聰明。我希望,透過本書,我可以幫你變得有智慧。


喬治:這本書所提供的知識價值,絕對超過30萬元,你花300元就可以買到了。
你們以前沒有看過我這麼大力推薦一本書,那是因為像這本"師父"這麼棒的商業類書籍,我以前也沒有看過。

趕快買吧!

(點選以下連結看更多內文)

師父:那些我在課堂外學會的本事

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工商時報科技要聞

工商時報/科技要聞/A17版 李淑惠╱台北報導
2009/11/27

經濟部DRAM產業再造計畫前景顛簸不平,國發基金是否注資尚無定論,連DRAM廠商也一頭霧水,然產業研究機構拓璞產研表示,DRAM再造停擺,台灣將 沒有贏家,DRAM價格彈升,讓廠商忘記2008年一年就虧掉以往獲利的前車之鑑,若無法持續再造之路,未來恐將面臨競爭力下滑危機。

拓 璞產研指出,DRAM再造停擺之後,將會面臨競爭力下滑三部曲。首部曲是2010年DRAM價格在2美元擺盪,對於總成本1.6美元至2美元的台灣廠商而 言,仍有現金流入,但無力擴廠升級,且高額融資卻步,台灣廠商逐步退出領先群;二部曲則是在2011年至2012年之間,國際差距急遽擴大期,三星半導體 等大廠高額獲利加碼投資技術升級,在全面進入46奈米後,總成本下降到0.9美元以下,台灣廠商與其成本差距更大;三部曲則是在2013年之後,台灣 DRAM再造停擺,國際信用破產與技術交流阻斷,廠商產能與技術升級停頓,如無外力相助,恐將逐漸走向凋零。

拓墣產研也 提出兩個角度提升台灣DRAM產業的競爭力,一是與爾必達合作,可邁入50奈米以下的世代。其二則是,與美國企業合作,購買浸潤式機台,每台約16億元至 20億元,先步入50奈米以下的製程,再研發相關技術,只是權利金仍無法避免,目前台塑集團已正式進入 50奈米,也不需要政府額外資金。


35%企業 已採雲端運算
工商時報/科技要聞/A15版 何英煒╱台北報導
2009/11/26

資策會市場情報中心(MIC)預估,台灣雲端運算服務市場規模今年約新台幣55.6億元,較去年成長12.8%,2010年將達到62.1億元。根據資策會的統計,約有35%企業已經採用雲端運算服務。

資 策會指出,目前的雲端運算服務大多集中於架構即服務等業務,包含主機代管(Co-location)、異地備援及資安監控中心(SOC)等服務,預估今年 的規模可達50.7億元。至於軟體即服務(Software-a s-a-Service,SaaS),即提供隨選應用軟體解決方案的雲端服務,目前有Salesforce.com的客戶關係管理(CRM)、Cisco WebEx等,這些正在台灣萌芽的線上軟體租賃服務,預估2009年可達4.87億元,未來成長空間值得觀察。

資策會MIC產業分析師林信亨表示,台灣員工數在200人以下的中小型企業,已有35%採用雲端運算服務,且IT人力愈少的公司,採用比例愈高,顯示對於較傾向IT委外的公司,更易於接受雲端運算服務。

根 據資策會調查顯示,台灣中小企業採用雲端運算服務的最主要原因在於,公司的IT架構可以彈性部署、而且投資風險較低。目前大型企業採用雲端運算服務比例較 低的原因,除了公司本身偏好本機端的軟體部署方式,多數公司回應表示,沒有採用的原因是對雲端運算的概念仍不完全了解,但仍有2成的大型企業表示,未來有 興趣採用租賃儲存空間方式的雲端運算服務。


李焜耀晉升防鴻總司令 仁寶、華映都是可能盟軍
工商時報/科技要聞/A15版 袁顥庭、陳泳丞╱台北報導
2009/11/26

面板吹起整併風,鴻海(2317)集團旗下的新奇美(3009)來勢洶洶,友達(2409)也拉起「防鴻警戒線」,董事長李焜耀(KY)成了面板界的「防 鴻總司令」,近日積極拉攏上下游相關供應商和客戶。仁寶(2324)總經理陳瑞聰即透露,最近KY找過他洽談加強合作,未來面板產業將進入打群架的時代, 仁寶和華映也不排除任何合作機會。

統寶11/25日舉行股東臨時會討論減資,統寶將在明年與群創合併,未來仁寶集團將成為群創股東,而仁寶目前也是華映大股東,陳瑞聰還將擔任華映副董事長,仁寶可說是集多方勢力於一身。

對 於近期面板產業版圖變化,以及華映是否會和友達合作對抗新奇美,陳瑞聰昨透露,李焜耀確實有去找過他,自從新奇美勢力成形之後,市場已經拉起了一道「防 鴻」警戒線,而KY就是「防鴻」總司令。未來面板產業將會進入打群架的時代,怎樣合作都有可能,供應鏈廠商都會走往這個方向,而仁寶和華映如果有任何和其 他廠商合作的機會,當然也不會排除,不過目前還沒有明確的計畫。

自從群創與奇美電宣布合併以來,面板產業掀起了一股整併 風潮,剩下的兩家面板廠華映和彩晶也頻頻被外界點名,華映股價從2.94元的低點一路上漲,昨日華映尾盤拉上漲停作收,收盤價4元也是近4個月來新高,成 交量達28.5萬張。近期華映併購消息頻傳,市場也盛傳某家外商和群創、甚至是三星都對華映招手,而陳瑞聰一席談話也讓華映和友達的合作留下想像空間。

華映近期展開組織調整,不僅是總座換人作作看,內部也傳出將大幅裁員。陳瑞聰直言,華映裁員不可避免,不過華映在經組織調整之後,明年營運應會越來越好。而華映未來主軸也會放在NB面板。對於面板景氣,他認為,明年第二季面板就會吹起缺貨風,對華映來說也是正面消息。

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2009年11月27日 星期五

維基百科現「危機」 爆義工出走潮(2009/11/26) & 3分鐘搞定大小事:工作、學習、整理,效率大躍進

記者╱王力威

全球第五大最受歡迎網站-維基百科(Wikipedia),每月瀏覽人數高達3.25億,多年來在數百萬名寫手無償提供文章、編輯和監督內容下,已然成為網路資訊免費共享的佼佼者。不過近來卻驚傳出走潮,許多線上編輯和網管志工紛紛退出,這對一向致力推動網路民主、賦予業餘者權力的維基百科來說,可能產生重大影響。

華爾街日報(The Wall Street Journal)指出,光今年前三個月,英文版維基百科就有4.9萬名義工離職,比起去年同期的4900人爆增十倍。雖然維基百科目前仍對外宣稱有300萬名志工,但就現狀來看,離開的速度或許遠勝於新加入的志工。

由於謬誤、刻意扭曲和不實造假等情況嚴重,造成維基百科可信度下滑,為此開始加強控管審稿,封鎖可疑的編寫活動,以便限制同一詞條若有多人撰寫時可 能產生的疑慮。因此志工數量銳減的因素,有人覺得是眾多議題都已經被寫完,無新題材可發揮,也有人認為是網站新規定繁瑣、管太多事,尤其是刻意淡化爭議性 主題和介紹評價兩極人士的文章。

維基百科創辦人Jimmy Wales表示,站上文章數量有1300萬篇都是由志工撰寫編輯,不同作者間的衝突比率並不高。但他也坦承,大家覺得維基百科內容已經夠多了,那的確是事實,但若是社群對新進的人有敵意,這是可以矯正的問題。為求能繼續運作,維基媒體基金會(Wikimedia Foundation Inc.)已開始進行招募行動和重新設計網站,讓不諳電腦的人也能為編務盡一份心力。


3分鐘搞定大小事:工作、學習、整理,效率大躍進

工作做不完?文件堆積如山?沒時間充電進修?運用3分鐘零碎時間,做好時間管理,將可讓你更有效率工作、學習與整理。

如果會議比預期 時間提早結束、提前完成工作,或是比預定時間提前抵達目的地時,臨時突然多出來3分鐘的時間,究竟可以做些什麼事?為了讓時間更能有效運用,不妨平時就在 隨身記事本或手機裡,寫下一些3分鐘可以完成的事,一旦有空檔,就能立即把握零碎時間。例如,思考工作優先順序、隨時充電學習,或整理凌亂的辦公室桌面。

「學習」3種工具,隨時隨地充電

《創意工作祕技》作者小山龍介大學畢業後,一邊工作、一邊在下班後準備留學,4年後終於如願前往美國攻讀MBA學位。談起這段準備留學的學習經驗,他認為關鍵在於,做好隨時可以充電進修的準備,即使突然多出來3分鐘,也能把握這段零碎時間,隨時輸入(input)知識。

這個短短3分鐘的「零碎時間充電法」,可透過活用3種工具完成:

1.隨身記事本:將雜誌圖表縮印並貼在隨身記事本,隨時隨地都能打開記事本學習。

2.3C產品:智慧型手機(上網吸收最新資訊)、iPod(收聽有聲書)、錄音筆(將重要資訊用自己的聲音朗讀並錄音,以便隨時反覆收聽)。

3.隨身小字典:以筆記本建立隨身小字典,將工作上遇到的專有名詞或大師名言寫下來,並建立索引,以能隨時隨地充電。

「工作」3個指標,判斷優先順序

許多基層主管或中階經理人,經常得面對管理與工作兩頭燒、被事情追著跑的窘境,想讓工作更有效率地進行,最重要的是判斷工作的優先順序。判斷指標有3種:

1.緊急度:待辦事項距離截限時間還有多久?如果提早完成待辦事項有什麼好處或優勢?

2.重要度:我需要親自處理待辦事項嗎?可以授權給他人嗎?或是需要我和其他人一起處理待辦事項?

3.耗時度:這件待辦事項需要多少時間處理完成?是否需要非常專注?

「整理」3項守則+3個箱子,告別凌亂空間

辦公室桌上的文件堆積如山,一不小心就造成「土石流」──想避免這種情形,平日不妨為自己訂定3項守則,打造適合專心工作的辦公空間。能夠提高專注力的方法就是整理與打掃,如果覺得自己精神渙散時,不妨開始從整理辦公室桌面開始,有以下3種方法:

1.每天訂定「丟棄時間」:例如固定在午休或下班前整理桌面、丟棄不需要的物品。

2.決定所有物品的放置點:最常使用的文具或物品放在順手邊(右撇子放在右手邊、左撇子放在左手邊)。每完成一項工作,立即物歸原處。

3.放在「顯眼處」:以容易對別人說明「東西放在哪裡」的方式,來決定文具或物品的位置,以免當有一天人不在辦公室,必須請同事幫忙找東西時,別人可以很快找到。

此外,「先收拾再整理」是讓整理更有效率的原則,「收拾」包括3個原則:

1.分類:將凌亂的雜物分門別類。

2.歸位:將物品放回原來位置。

3.捨棄:丟掉不需要的物品。如果很難判斷時,可準備3個箱子,運用以下3個方式判斷:

留置--這些物品具有留下來的價值。

廢物--這些物品要丟掉或送到資源回收處。

暫存--給自己兩周的考慮時間,如果這段期間內沒用到也不影響工作,兩周後就丟掉或送到資源回收處。

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2009年11月24日 星期二

筆電之後是什麼?林百里:我不去藍海,我去雲端

風塵僕僕,廣達電腦董事長林百里,一身輕唐裝外套,捲髮微亂,匆忙踏進掛滿他心愛張大千名畫的廣雅軒。

「最近忙新三C,不是郭台銘的山西(音近三C)喔,是我的三個C,他抄我的,」只是句玩笑話,但曾說自己愛恨分明的林百里,對昔日緊密合作的 鴻海集團董事長郭台銘,打破不跨入筆電代工的承諾,並挖走廣達人,顯然仍耿耿於懷。數度,談到產業的紅海,都以英文「red sea」取代,拒絕從口中說出「紅海」二字(同音:鴻海)。

不只鴻海,對手仁寶連續四個月筆電出貨量最大,仁寶總經理陳瑞聰開口閉口,就是誓言超越廣達。

烏龜快跑 轉型石破天驚

今年《天下》標竿企業榜單,廣達登上電腦業「標竿企業」,林百里入選十大最受尊崇企業家。悶很久的林百里,聽到佳績沒有很樂,「什麼時候第一名?我會想辦法,」歷經癌症病痛、同業刺激,激起林百里的高昂鬥志。

他是把怒氣直挺挺灌入企業佈局。過去一步一腳印的低調廣達,彷彿瞬間裝上引擎的「快跑烏龜」,加速上下游垂直整合。除投資筆電塑膠機殼廠上海展運,十月十二日又公告以二.六億收購日本研精舍上海廠,提高金屬外殼自製率;並出資三.三億,取得多媒體及網路等晶片的Tilera Corp.的特別股,投入雲端運算晶片設計。  

從上海難民、台大窮研究生、做出台灣第一台計算機,到創立廣達成為全球最大筆電代工廠,「我六十歲了,廣達也走了二十一年,我要開創一個新樂章,也是最後樂章。」喜歡貝多芬快樂頌的林百里自信地說,「接下來要做全球最大的三C企業。」

這是個石破天驚的轉型宣示。意味著,過去專注筆電ODM代工製造的廣達,將變成林百里新三C「雲端運算」(cloud computing)、「連結」(connectivity)、「client device」(消費端載具),提供客戶雲端運算需求下,一條龍式的solution provider(系統解決方案供應者)。

「廣達想走出一條路,就是從研發著手走向應用,筆電未來只是一個載具,」拓墣產業研究所副所長楊勝帆分析。

林百里決定如此演奏他的最終樂章,是掌握並放大廣達的強項。

廣達高牆:梁次震障礙

首先,廣達手上現金足、技術服務扎實的好底子,是同業難攀登的高牆。而砌起這座牆的是林百里的同窗、同鄉兼創業伙伴,副董事長梁次震。

競爭對手曾感嘆,廣達有看不見的「梁次震障礙」。「客戶隨時改單,他可以如臂使指,如心使臂,很順暢地把庫存、成品如期交給你,產業遊戲規則 一直被他改寫,」在競爭對手眼中,梁次震建立的是廣達牢不可破的技術服務、庫存貨運運籌能力,讓廣達和品牌廠關係緊密,備料及存貨跌價損失風險也降低。

在林百里心中,有一條角色分工線:十八個月以下的進度梁次震盯,十八個月以上的研發他管,三十六個月的,交給研發心臟廣達研究院、美國合作伙伴MIT。

金融海嘯以來,廣達受傷最小,可見林百里請梁次震回鍋後的威力。

時間回到二○○七年十月,林百里和梁次震親自飛到美國拜訪所有的客人,發現這些高階經理人、CEO給出的數字都不好看,心中已知隔年訂單量不可能會好。

梁次震一回台灣,立刻召集業務,統統出去收錢,想辦法盡快把錢收回來。

廣達副總方天戟掌管廣達全球的資訊中心,當時出了很多報表,記錄客戶拉貨狀況。貨在廣達倉庫裡多留一天不拉走,廣達就收處理費拚命壓低庫存水位。

「當時業務恨死我們了,說『這種小錢,怎麼開得了口?』。但在那個節骨眼,C.C(梁次震)堅持要保有現金,」方天戟回憶。

○八年初廣達財報中,顯示營收毛利增加了○.○五%,口袋現金足,讓林百里如今能逢低買公司,順利進行上下游整合。


離開紅海 上雲端

梁次震還做了組織調整,整合過去各自獨立發展的產品中心,讓產品零件設計規格標準化,種類化繁為簡,以增加每種零件的經濟規模,降低成本。

由梁次震築起的擋敵高牆,提供廣達轉型的穩固基台,讓重視研發創新的林百里,無後顧之憂。

事實上,今年廣達是腹背受敵。除了筆電代工成長頂到天花板,原先做組裝的鴻海、偉創力,也加入已經殺得血流成河的筆電市場。此外,同業仁寶、緯創也各自跨入新事業佈局 LCD-TV、Netbook、AIO等產品,步伐積極。

一名資深外資分析師觀察,過去廣達專注筆電代工的成功,反而成了緊箍咒,讓廣達新事業佈局不明朗,「廣達接下來成長的最大危機是,筆電之後是什麼?」這名分析師直指。

站在高牆上看對手,林百里面對這項外界質疑,了然於胸。

「我從不隨波逐流、不做重複的東西,我不去藍海,因為藍海終會走到red sea,我去雲端,」一邊暗指對手重蹈PC業覆轍,林百里一邊拉高層次推銷新三C大業。

實際上,今年不斷對外拋出「新三C」遠景的林百里,從四年前和MIT合作就開始佈局,最近還簽了下一個五年約,發展雲端運算的應用。甚至連中國、韓國、日本等推動E-city,強力投入雲端運算計劃的事,林百里都一清二楚,還準備到總統府提建言。

因為他眼中的PC,未來會愈來愈便宜,變成為人類提供運算服務的工具,「價值絕對在服務的solution提供,這就是廣達的新定位,」林百里的目標很明確。

回頭檢視廣達目前擁有的技術能量,不難發現,林百里心中的三C藍圖並不虛無飄渺。

廣達本來就做筆電代工,還有做雲端運算伺服器的能力,像Google的伺服器就是廣達做的。加上子公司廣威、達威跨足通訊產業及剛併購Tilera晶片廠,等於廣達有從運算平台到終端市場的系統整合力。

問題就是雲端上要放什麼?可以怎麼用?

林百里目前就在穿針引線。譬如,品牌廠要廣達研發一款新產品,林百里就試著把整條供應鏈、客戶,都拉到公共雲端(public cloud)上運算,直接解決問題。

甚至,他認為未來想要創業的人,可以省去向VC募資投資硬體,只要向廣達租低廉的雲端空間,就可以善用各地人才創新。

廣達要做電視?

最近,市場更盛傳廣達新三C大業,包括熱門的數位內容。

傳播圈奔相走告,林百里網羅了前東森新聞事業總部執行副總經理陳浩,及一批電視圈老將,準備投入做數位電視的內容。

記者向陳浩查證,他說,「目前無可奉告,但研究中,研究期會很長」。廣達方面,低調否認。

工程師的性格,讓林百里對技術創新的鑽研,有無比熱誠,在過往道路上,為廣達築起讓對手難以超越的高牆。他引用日本企業家松下幸之助的話,「路是愈走愈寬。運用雲端的優點,我要在筆電裡頭一直創新、一直領先。」

外界看到的或許是個人電腦的成長侷限,但站在高牆上,林百里領略的,卻是無遠弗屆的「最後樂章」。 (全文完)

BOX:林百里:2010年是三C元年

我人生第一樂章是求學時代,第二樂章作計算機,第三樂章作PC,第四樂章是最後樂章,做新三C。

從一九八○開始,個人電腦走了快三十年,應該要有一場革命。我認為二○一○年是三C元年,雲端運算崛起發展,把運算放在雲端,不放電腦裡,電腦變成載具,運算變成服務。這是三C最賺錢的商業模式,價值在於服務,而不是在硬體。這將改寫人類文明史。

和MIT電腦實驗室合作四年了,廣達在MIT有辦公室,到MIT像是上少林寺練功,我發現原來運算可運用到這麼多地方。譬如預防醫學,有些人羊癲 瘋,帶著一個帽子在電擊,有一個小機器在監控他的腦部,一有不正常,就立刻傳到他的手機,透過雲端下載這些監控資料做分析。譬如心臟病,也可以先預警。

還有教學。另外一塊就是「節能減碳」。譬如在家中可以透過監測,在雲端自動作溫度調節,都不用管家手動調,人不在,就自動關電。

現在很多國家為了推動E-city,對雲端運算花很多心力。未來城市將設立許多公共雲端(public cloud),提供市民、企業整合服務。

筆電往後十年會有大轉型

雲端趨勢對廣達來說,第一步就是把硬體做好,然後從雲端作到終端載具,一整個解決方案提供給人家。廣達十年後的樣貌,我們重心不再是製造者,而是系統解答供應者(system solution provider)。

我相信筆電在往後十年就會有大轉型。但筆電在三C中扮演什麼樣的地位?我認為筆電會有新的演進,就是應用雲端的優點,使得筆電更有用、更powerful,卻不更秏電,且不更貴,我只做我能做的事,依據廣達這群人過去的經驗,一步步往上走。烏龜不會飛的,只是要走快一點。

廣達已成為全球公司,我們要到全球找應用,然後提供系統性的解決方案,十年後廣達的價值是成為technology know-how provider。要到那樣的位置,我才能退休。

作者:黃亦筠  出處:天下雜誌 433期 2009/10

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2009年11月23日 星期一

一本「臉書」能否扭轉「名」氣?

最近有一份值得注意的網路調查結果,那就是Facebook在九月已超越無名小站,成為台灣第二大網站,這項訊息似乎預告著,台灣的社群網站將掀起另一個百家爭鳴的時代。

創市際日前公布百大網站 ARO(Access Rating Online,網路收視率調查)數據,ARO值統計的指標包括「網站到達率」、「網頁瀏覽總數」、「不重複造訪人口」、「停留時間」、「平均使用天數」以 及「到達率」等。簡單來說,ARO可以看出網站的忠誠度與黏著度。根據調查結果指出,Facebook以近26%的網站連線到達率與單次停留時間382秒 擊敗無名小站榮登榜眼。

Facebook的優點在於具有強大的交流互動特性,除此之外,豐富且創意十足的網路小遊戲更是其吸睛的地方。不僅有火紅的開心農場加持,還有許多 網友發明的心理測驗與牌纇的遊戲,囊括範圍可說包山包海;其小巧可愛的圖案與網站設計更威脅了以正妹聞名的無名小站,引發了一股使用者的「搬家潮」。

事實上,Facebook的使用年齡層確實比無名小站來的廣泛。美國市場調查機構NPD GroupiStrategyLabs的調查數據皆指出,Facebook的中高齡使用者今年都大幅提升,過去總認為社群網站是年輕人的天下,但台灣35至45歲中有將近55萬的使用者;對無名小站來說,30歲以下是主要的使用社群,明顯略遜一籌。

當然無名小站也不是省油的燈,除了原有的相簿與網誌功能,自兩年前相繼推出大頭貼與好友連連看等功能,更在去年開始使用類似微網誌的「嘀咕」,以及今年的無名揪團。這些功能的的推陳出新一方面為使用者提供更多元的服務,一方面也為環顧而伺競爭者備戰。

除了臉書加入戰局之外,痞客邦(Pixnet)在9月完成改版推出全 新首頁與四大社群專區後,也把首頁「murmur」的功能獨立成專屬網站上線,這樣的設計是希望讓原本習慣使用部落格的網友也能使用微網誌,初期大致仍維 持原來的功能;從明年第二階段起,新功能將會提供影片分享,並且在訊息呈現上採用像Plurk時間軸的概念,方便網友掌握好友狀態。

接著Yahoo!奇摩在今年十月引進在巴西、中國等地盛行的社群網站「meme」,此網站訴求簡單的操作即可分享相簿或影片,而且容量無上限,但目前只有支援英文版本,在台灣仍無法撐起一片天,但社群網站爭奪戰已精采可期。

一份網路調查報告引發台灣社群網站的風雲再起,眾家好手早已摩拳擦掌準備迎接另一個百家爭鳴的時代,無名能否重新奪回寶座?或者這本臉書依舊威力十足?社群網站的贏家正如同網路世代的特色一樣,改變一直都在。

記者╱葉永祥

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2009年11月22日 星期日

新聞分析-進軍電腦作業系統 Google面臨3大挑戰

  • 工商時報 2009-11-21
  • 【何英煒】

     Google宣示進軍電腦平台作業系統,在電腦產業界是舉足輕重的一件大事。因為多年來Linux作業系統陣營,雖然有免費的優勢,但始終無法撼動微軟的霸主地位。但Google就不同了,以其網路龍頭大公司豐富資源的優勢,的確有機會威脅到微軟, Google所提出瀏覽器就是平台的概念,還可能進一步顛覆既有電腦產業鏈的生態系統。

     但對Google而言,進入電腦作業系統領域,卻也有諸多挑戰。首先,因為作業系統與硬體產品間的關係緊密,尤其是每個硬體均需要驅動程式的撰寫和配合,這也使得Google的Chrome OS,雖然是免費作業系統平台,但無法提供給一般消費者隨意下載,短時間內要普及,不是那麼容易,而且相當需要仰賴硬體產品的受歡迎程度。由此觀點來看,Google要在電腦平台作業系統市場贏過微軟,仍需要相當長的時間。

     其次,Chrome OS的應用軟體及程式都是透過網路來取得。前提是要架構在頻寬充足的環境下。畢竟除了日、韓、台灣、歐美等國家之外,仍有不少新興市場的網路環境還不夠齊備。以小筆電市場來看,所訴求的市場商機正好就在新興市場,但這些區域的頻寬環境,對於僅搭載Chrome OS的硬體產品來說,還是有不足之處。

     而應用程式一旦都在網路上存取使用,部份商品就有線上銷售的需求,而這部份仍需要搭配健全的計費系統機制,線上金流付費環境也是各個區域有所差異。

     不論是頻寬、或付費機制成熟與否,都會影響到消費者採用搭載Chrome OS硬體產品意願,而這正是Google推廣瀏覽器即平台、雲端服務的最大挑戰。

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2009年11月19日 星期四

行動上網費 三雄互砍

中華電將於中旬降價,台灣大、遠傳搶先跟進

電信三雄行動上網價格戰正式開打!就在中華電(2412)即將於中旬祭出上網吃到飽680元費率方案之際,台灣大(3045)11/15日宣佈祭出650元吃到飽,遠傳電信(4904)昨天下午緊急開會研商對策,立即做出降至620元、搭Wifly免費回擊,在競爭白熱化3.5G行動上網市場投下震撼彈。

市場人士表示,由於電信三雄及威寶電信都將行動上網視為帶動明年整體加值服務營收成長的業務重點,因此,儘管各家公司明年挑戰目標尚未出爐,不過,市場推估國內4家電信公司明年衝刺加總100萬新增行動上網用戶成長目標可期。

加上,明年由中華電率先佈建14.4Mbps-21Mbps網路建設計畫,將帶動HSPA+網路設備及支援7.2-21Mbps行動上網卡的採購商機;以中華電信明年將投資至少30億元建設HSPA+網路建設來看,電信三雄加上威寶電信、明年光是在3.5G網路投資注的預算總計將投資近100億元。

至於行動網卡部份,法人則預計,明年隱藏40-50億元的採購商機,可望成為華為、中興、廣達、鉅瞻、佳世達甚至華碩、友訊等大廠角力的目標。

搶攻行動上網商機,中華電信最快中旬推出上網月租費8折優惠,原價850元吃到飽的行動上網資費方案,將降至月繳680元,台灣大昨日出招應戰,行動上網吃到飽由目前699元降至650元,並祭出計時型月租費率,每月350元,可以上網10小時。

遠傳11/15日緊急會商,決定將無限飆網775月租費降至620元,原本搭飆網費率須外加每月399元的Wifly費率、則打出搭價0元吃到飽,創下電信三雄最低。

不過,威寶電信日前透過員工行銷專案,已經將吃到飽費率降至4 49元,從行動上網吃到飽方案來看,目前仍是業界最低費率。

台灣大哥大個人用戶事業群營運長賴弦五與宏達電亞太區副總經理董俊良將於今(16)日共同宣佈,宏達電HD2手機搭配行動上網最新費率方案,據了解,雙方將推出相較中華電二代iPhone搭配1,649元方案還要犀利的1,500元以下套裝0元方案回擊。

工商時報/產業.科技/A9版 林淑惠╱台北報導

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2009年11月17日 星期二

瀕死經驗造就偉大公司

「什麼事能造就一個偉大的公司?」一九九八年,在網路熱潮的高峰,也是思科公司(Cisco)的全盛時代,CEO錢伯斯(John Chambers)這麼問奇異公司前CEO威爾許。

「是重大的挫折,並且克服這些挫折。」威爾許說。

錢伯斯遲疑了一下,再問:「可是我們思科已經在一九九三年經歷過一次挫折了,然後在一九九七年亞洲金融危機時又經歷了一次。」

「約翰,那些不算,我指的是一種瀕死的經驗。」威爾許回答。錢伯斯說,當時他聽到這個答案,並不完全了解威爾許的意思。

然後,在二○○一年時,思科的瀕死經驗終於來臨。

當時,網路泡沫化,思科從高峰急速墜落。在一九九八年時,思科的市值曾經超過五千億美元,比當時的奇異公司還高。二○○一年,思科業績大幅萎縮,股價崩盤,從全球最有價值的公司,淪落到連領導人的能力都備受各界懷疑。

錢伯斯在最近接受紐約時報訪問時表示,二○○三年,威爾許再度打了通電話給錢伯斯,他說:「約翰,現在,你有了一家偉大的公司了。」雖然錢伯斯的第一個反應是:「傑克,它看起來還是不像。」然而後來顯示,威爾許是說對了。

過去幾年來,錢伯斯領導思科大幅蛻變,再度攀上高峰。思科目前是全世界最大的網路設備與科技公司,並不斷推出許多令市場推崇的創新產品。錢伯斯在公司激盪不已後,已讓公司走在穩定的發展方向上。在經營管理上,今天,主要的財星媒體都推崇他為「威爾許第二」。

錢伯斯從小罹患「閱讀困難症」,那時候大家還不知道閱讀困難症是什麼。他閱讀時會由右向左讀,因此在班上常受窘被辱。後來他的一位老師教他把這種現象,看成是一種變化的曲球,當他習慣這種進球方式後,就可以精確處理它了。

錢伯斯說,這個經驗讓他有能力克服日後生活和工作上所面對的挑戰。他表示,他把重點放在克服挑戰的「產物」,而不理會那些挑戰。這可能是他日後成就的一個重要原因。

經歷過企業發展的「瀕死」經驗,錢伯斯的領導風格有了很大的改變。他說,他原是一個「全面掌控」(command-and-control)型的領導人。他希望在他下達「向右轉」的指令後,他的六萬七千名員工全部都向右轉。

現在,他的領導風格已丕變,他要求的是協同合作(collaboration)與團隊合作(teamwork),包括大家都要運用Web 2.0的科技來進行溝通。

錢伯斯說,公司裡二十多歲的小夥子們常逼迫他使用Web 2.0的科技。他原本不肯使用視訊部落格(video blogging),想用文字部落格就好。他自認在溝通上,已經走在企業界最前端了。但他的團隊卻不以為然,而且持續逼迫他。

錢伯斯終於忍不住說:「你們為什麼要我做這些?」他們說:「約翰,如果你不做,我們公司就學不會怎麼做好這些,不會在與客戶及員工的溝通界面裡,建立起我們的DNA。最高層的主管必須說到做到,言行如一。」

錢伯斯說,當他開始運用視訊部落格時,的確感覺有些不舒服、不專業,但第二次以後,他終於體會到,這些新科技即將讓整個通訊的方式轉型,不只對CEO,對所有的專業人士都一樣。

在被各家媒體問及過去幾年來思科的重大改變時,錢伯斯每一次的回答都是,公司最重要的改變是協同合作。他告訴員工,如果你不進行協同合作與團隊合作,如果你對使用最新通訊科技感到不舒服,那麼,你可能就不適合在這裡工作了。

延伸閱讀:EMBA二六九期,「思科打造活力新組織」一文

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2009年11月13日 星期五

李開復:全球商機 雲端最大

前Google副總裁暨大中華區總裁李開復離開Google之後,8月份成立了育成新創公司為目的的「創新工場」,並獲得鴻海集團的投資。李開復今(6)日與鴻海集團董事長郭台銘將有一場對談,主題是創業。

李開復表示,鴻海與創新工場未來將針對行動平台、電子商務及雲端運算等三個方向,共同合作。

李開復表示,創新工場成立2個月來,應徵的信件如雪片般飛來,目前已經累計到了4萬封履歷。但目前創新工場只招募了10多名左右的員工,近期內打算招募到20-30名。創新工場希望培育新興創業公司,希望每年可以產出5家新創公司。

創新工場資本額為8億人民幣(約新台幣37.6億元),第一階段募得新台幣5億左右的資金。投資者包括有中經合集團的董事長劉宇環、富士康董事長郭台銘、聯想控股總裁柳傳志、YouTube創辦人陳士駿等,除了陳士駿之外,其他都是以公司名義投資。

目前科技產業界最時興的話題,均圍繞在雲端運算。曾經擔任過G oogle、微軟及蘋果等大型科技公司高階主管的李開復,昨日也表示,雲端運算是趨勢,也是全球最大的商機,至少是目前整個網路加上軟體產業的產值加總起來的規模,對於軟體產業來說,這是一大轉型。他預期未來還會有5倍、10倍、甚至於千倍的成長性。

他表示,雲端時代來臨,台灣的優勢在於擁有充足的頻寬環境,同時也有很多豐富的資料。

針對各大科技廠商的雲端策略,李開復認為,Google是個雲端運算和服務的公司、每個產品都是雲端,目前看來Google在雲端時代佔有優勢;蘋果及微軟要發展雲端可能需要拋棄過去的包袱,對這兩家公司來說,這不是很容易的事。但以他們優秀的研發能力,未來在雲端趨勢的發展,也值得期待。

雖然有很多產業界的人士擔心,將企業及個人的資料送到網路上、存在雲端,安全性將令人擔憂。但李開復卻指出,資料存在雲端,安全性的疑慮遠低於存在個人電腦端。但前提是要選擇一家值得信賴的公司。

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2009年11月11日 星期三

聯強國際總裁兼執行長 杜書伍四堂管理課

經理人月刊

採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文/  陳芳毓

訪談結束後,我們與聯強國際總裁杜書伍在總部會客室拍照。他倚著桌上一尊水月觀音木雕取景,不忘「炫耀」這個價格不到台幣5000元的新蒐藏品。


空檔,聊起某科技大廠將斥資30多億台幣興建研發總部。聯強在全球雖有5個超過5000坪的物流運籌中心,但位在民生東路的企業總部,依然是租賃而來。對照之下,顯得特別「節儉」。


我們幽了杜書伍一默,說身在fancy(花俏)的科技業,他顯得非常classical(古典)。「你要這麼說,我也不反對。」他呵呵地笑了起來。


除了招牌雙排釦西裝和兩撇小鬍子,杜書伍還有很多「古典」的部分。


科技日新月異,他最喜歡的話題,卻數十年如一日,所有媒體專訪主題,談的都是「思考」;


管理理論推陳出新,他的哲學卻是一百多年前提出的「中學為體,西學為用」;


執行長們習慣親自抓訂單、掌研發,他卻自詡是公司的「腦」,為保持思慮清明,不應酬、不趕場;


杜書伍獨樹一幟的古典風格,讓聯強率先建立許多改變業界生態的做法;1986年電腦化系統建置完成後,效益更開始高速起飛。


對內,他要員工做月報,訓練分析能力;升遷得寫升等報告,規畫學習目標;總管理處單一窗口化,簡化公文往來流程。


對外,1990年「內勤業務員」的業務制度,把訂貨流程從1天以上,縮短到10分鐘;1993年「一日三配」的物流改革,降低經銷商囤貨風險;2000年「兩年保固」和「30分鐘完修」的服務創新,奠定品牌地位。


這些雖不是令人興奮的產品創新,卻都是扎實的系統管理功。他一層層墊起競爭高度,讓聯強在20年間,營業額成長超過600倍;也一寸寸降低管理成本,築起營業費用比例低於對手3%的「抗炸鋼板」。


原來,用最古典的方法,做最創新的事,就是「聯強學」萬變不離其宗的那句話。


Q:你說過,你只管「大事」和「小事」。但你在推動「小事」的時候,怎麼去設想最後那個「大事」的架構或體制?


A:(隻手托腮,沈思約18秒)我用兩個點來說明這件事。我很喜歡思考,思考的時間長了,就會不斷地拆解東西,拆解到最後,其實有點「萬變不離其宗」。我也喜歡觀察,觀察久了以後,許多事情都會進到腦海,冥冥中你會抓到很多基本元素,很多大架構都是從這些基本元素墊上來的。


當我還年輕的時候就深信,很基本的東西,就是要先做。做起來之後,漸漸有一點像是在堆積木,只有幾個基本型態,就可以拼湊成各種不同的變化。


接下來你就可以發想,企業要繼續發展、提升,還需要做到某一件事(伸出食指);而這件事,就是先前建立的10個基本元素中的某3個湊起來的。


用人:養成「將才」的思考習慣
了解別人的工作,累積格局


Q:什麼是關鍵的基本組件?


A:企業是「人」跟「組織」結合起來的。要建立組織制度,第一是態度要「重視」。許多人知道制度很重要,但只是空喊口號;第二是推動要有「毅力」。制定制度會受到很多挑戰,所以不能輕易放棄;第三是執行要「持續」。第一版的制度通常比較粗糙,但執行過程中,你會陸續發現很多沒被納進來的細節,要一個一個把它加進來。制度不是寫出來之後就放在書架上供起來,必須要不斷修改、精進。


建立制度時,要盡可能形成員工「自我管理」的機制,否則管理成本會太高。比如說,勞資法規定,請病假要扣半薪,有些公司還要求附醫生證明。但是,醫生證明造假很容易;而有人小感冒就請假,有人重病還是來上班,這又要怎麼分辨?


我認為,知識工作者是沒有上下班的「界線」的。工人每小時在生產線上做多少事是一定的,因為制度會控制他每分鐘的產出;知識工作者在公司做8小時,卻可能什麼成果都沒有,但回家後還是得繼續思考。


所以,除非惡行重大,否則知識工作者不該在「請假」這件事情上被斤斤計較。在聯強,我們從不執行扣薪,也不管請假類別,只管總請假天數。請假天數超過規定,就會反映在紅利上。


Q:那人才的基本組件是什麼?


A:第一個關鍵,是思考習慣。


能夠勝任主管的員工,我稱為「將才」。將才有幾種思考習慣,有系統、有結構、要拆解、要整理。把相關的因素一起考慮,會讓你的思考範疇變大,變周延。同樣做一件事,將才不會只考慮自己的工作,他會連別人的份也想進來。他會想:「我的工作跟你、跟你、跟你(輪流指著在場所有人)有關。所以,要把我的工作做好,一定要先了解別人的工作。」這些習慣都是在累積「格局」。


怎麼同時關照別人、別部門的工作,甚至整個公司的運作呢?(拿起採訪大綱示範)我如果只要看這幾個字,就這樣看(把頭靠近紙張);但要看到整頁,頭不抬起來,就看不到。所以,高度思考不是把自己硬撐高,而是頭要抬起來。這就像堆沙堆,沙堆要愈高,底部要愈大;當基礎不夠大時,從上面一直加沙子,底部就會一直往下滑。


做為沙堆底部的「常識」,就靠平常思考一般性事務的習慣來積累,我稱之為「涉物性」。專業是紅花,常識是綠葉,紅花沒有綠葉陪襯,就像個博士沒有常識,出社會是無法做事情的。


第二個因素是「心態」,任事要「積極、主動、負責」。為什麼不是只有「負責」就夠了?把該做的事做完,叫做「負責」;但沒叫你做的事,你也不會做,所以只是被動地負責。


做事的時候,總會看到一些跟別人之間的灰色地帶。積極的人會把這部分納進來,把很多事攬在自己身上。當主管,哪有每樣事都要高層交代地清清楚楚才去做?應該是沒講清楚的灰色地帶,也要納進去才對,這才叫「你辦事我放心」,甚至要告訴高層應該做什麼。這樣做的好處是,你會自然地學得更多,而不是等要升主管時,才去上課硬灌。


Q:所以,有些中階主管會卡住升不上去,是因為是硬灌的?


A:是,他只是依樣畫葫蘆。公司有制度,主管只要照著做就好;但愈往上,愈要有獨立開拓的能力。有時候企業會升錯主管,把依樣畫葫蘆的「士」當成「將」;但「士」升到一半上不去,就是前面說的「思考」和「積極、主動、負責」累積得不夠。


員工要習慣用組織的角度看事情。絕大部分的人會反駁說,「當然啦,你是管理者,當然要我們從組織的角度看事情。但是我的利益在哪裡?從組織角度看事情,不見得對我有利啊!」但是,社會就是一個大組織,行人走在馬路上也要遵守交通規則。從個人的角度看,會想說,「我想快一點,所以我闖紅燈,大家都要讓我」,這樣的自我觀念就是錯的。


從組織的角度來看,才能客觀地分辨對錯,大家才能平等地工作,個人的判斷力也會提高很多。


策略:思慮清晰,才能執行
執行長是「腦」,主要工作是思考


Q:「思考」聽起很抽象,你怎麼把這些概念,怎麼落實成3%「抗炸鋼板」?(編按:指營業費用占營收比重低於同業的幅度,聯強的比率約為3.6%,同業則需6∼7%)


A:我們就是靠著這些基本的東西,讓每個人從思維、習慣開始,在細節上更有效率,進而節省成本。這是跨進卓越的方法。


聯強做國際化、資訊化,看起來似乎很順,但起步時其實花了相當長的時間思考。當你常在思考,就會思考到未來,所以當計畫要執行之前,往往已經考慮了好幾年。因為思考時間久,不斷觀察外界情況、蒐集更多資訊,計畫的規畫就能比較周延。


企業有好體質,才能做大計畫,這是兩軌進行。好體質是靠很多基礎慢慢墊上去的,像員工習慣、MIS制度等等,就像要上過一年級的課,才能去上二年級。


Q:台灣許多執行長會自己去衝訂單、做研發,但你卻獨鍾思考組織系統,這跟你的性格有什麼關係?


A:身為執行長,我是「腦」。思考應該是我絕大部分的工作,執行的部分,能免則免。我的策略清楚,專業部門的主管才能執行。所以,我的交際應酬很少,也盡可能不要把行程排得太緊湊,否則會無法思考,每件事只能急就章完成。


愈高層的主管,愈需要思考、觀察,要花時間聽報告,了解公司的情況,策略才能被實現。執行長除了思考,也要了解「手腳」,也就是各部門狀態,把現況思考進去,策略才不會流於理想。


制度:堅持做對的事
回歸中庸之道,不追求天天過年


Q:哪件事是真的比較困難、有遇到挫折的?


A:聯強推動了很多改變行規的作法。推行制度最困難的地方都在組織外面,而不是裡面,因為自己的員工可以被控制,但外面的環境卻無法控制。


比如說,過去業界的交易方法是,通路一次跟我們買很多個產品,好以量制價。但是3C產品跌價很快,我們希望把這個習慣改成,通路一次跟我們買一個產品,跌價時才不容易發生糾紛。


我們足足花了兩年,才讓大部分的經銷商接受這個做法。這個過程中,因為要先投入資源建車隊、物流中心,但在通路配合度不高的情況下,我們的成本就會很高,這是一個很大的困難。


Q:當投資已經丟下去,但效果沒有立刻顯現的時候,你會煩惱嗎?


A:當然很擔心啊,但不至於擔心會做錯事,只是會想說,「到底還要撐多久?」(停頓3秒)但我的毅力還滿不錯的,呵呵,就是堅持。


我的經驗是,許多長期、有大效益的制度,推動時間都滿長的,阻力也滿大的。比如說,聯強25年前就開始推動「進來工作要簽約兩年」。工作不能像逛百貨公司,不滿意就馬上離開,否則是浪費雙方的時間。我對此有一套論述。


結果,很多單位就抱怨,「這樣我招不到人啦!」那麼,是寧願招到人,還是要堅持制度呢?我後來發現,招不到人,通常是因為面試主管不會解釋簽約兩年的目的和精神。所以,我決定堅持制度,甚至親自幫招不到人的主管面試!


今天回過頭去看聯強的發展,其實是得意的事中有挫折,挫折的事中有得意。我們從來沒有周年慶、酒會、落成典禮等等的大活動。我不追求「天天在過年」,過年是一年只有一次的快樂;如果小成就也能感到快樂,就能天天都快樂。


有句話說,「狂歡後是一段落寂」。我不希望用大刺激去激勵員工,因為當一個人需要大刺激才會跳起來的時候,他很快就會麻痺掉。就像總統馬英九當選時說的「高興一天就好了」,因為後面還有很多事情該做嘛!


這個哲學,其實是回歸到中華文化的中庸之道。以前說「中學為體,西學為用」,雖然有外來文化,但我們血液裡的中華文化是抹不掉的。管理中國人,還是要用自己的方法。


改革:從小開始梳理每一個細節
隨時保持效率,平時做好管理


Q:去年開始,許多企業都在降成本,但很多都弄得血流成河才開始賺錢。但聯強似乎不是這樣做?


A:我們從公司還很小的時候,就很重視成本。當公司成長、人員增加的時候,新員工就自然融入原本的文化;但是當組織很龐大的時候再來改革,每個人想法南轅北轍,就真的會血流成河。


另一個原因是,因為我們隨時保持效率,當業務擴充時,人員增加的比例相對也會比較扎實。就像你隨時都有在運動,長大之後肌肉還是很結實;但如果本來生活就比較鬆散,平時就一直累積脂肪。變成痴肥的時候才發現營運不佳,要來降成本,大概就只能動手術,把整塊肥肉切掉吧!


舉例來說,我喜歡做泰式按摩。好的按摩師,幾乎能按到你的每一絲肌肉裡,就算前一天已經走到腿都不能動了,按摩之後隔天照走!所以,一個公司要很扎實,每個細節都要被梳理過;就像按摩師那樣,一絲一絲地把肌肉裡的乳酸都按摩出來!這就是細功夫。


Q:如果企業錯過了運動的時機,已經堆積了不少脂肪,那要怎麼開始想「效率化」這件事?


A:隨時都可以開始,但要有耐心持續推動。推動時,有些人會開始跟著做,有些人卻老死不動。管理就是胡蘿蔔與鞭子,做得快的要給激勵,不主動積極的則要誘導;再不移動,鞭子就要拿出來,砍人!被砍到的前一個人看到了,自動就會往前移。


就像中醫治療,平常慢慢調理,大風浪來才不會沉船;否則,這社會通常是屋漏偏逢連夜雨,平常不注意,大風暴來的時候就得急救,就會血流成河。


很多人不做管理的藉口是「很忙」。生意好的時候說,「現在訂單接不完,沒時間管理!」生意不好的時候說,「現在要趕快衝業務,哪有時間管理?」請問,哪一天公司的業績會不多也不少,剛好讓你有空做管理呢?


人都會好逸惡勞,中階主管升不上去,就是因為如此。他會想,「因為我很努力,所以當了主管,應該要犒賞自己、休息一下!」但是,這就像爬山,休息太久了,就再也爬不上去了!所以組織要健康,一定要有「末尾淘汰制」。


Q:你最近最常在思考什麼問題?


A:我在思考該如何強化整個集團,讓事業單位的主管更「耳清目明」。


一個事業只有一分P&L(Profit and Loss損益表),是不夠的。主管要思考如何幫下面的單位也做出P&L,比如說各個產品的P&L、各個客戶的P&L,試著從不同的角度去檢視損益。否則就算是賺了錢,也會搞不清楚是從哪裡賺來的。我就很喜歡做這種東西,哈哈哈!(大笑)如果我們停止求更精細、更高的制度,對手五年、十年就跟上來了。


這麼做的目的有兩個:一是讓子公司的執行長們做更細膩的決策,提高擴展業務的競爭力;第二,從更長遠角度來看,接班會更容易。我今年58歲,我希望趁著還在位的一天,不斷地改善,才能退休啊。


很多公司會說,幾年後營業額要變得多大,但我從沒定過這種長遠的目標。我是看到對的方向,就趕快走;我雖然從沒追求過第一名,但只要努力去做,就會不小心變成第一名了!(笑)

 

杜書伍
1952年生,聯強國際總裁兼執行長,交通大學控制與計算工程學系(現改名為電機與控制工程學系)畢業。曾任聯通電子總經理、神通集團副總經理。

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2009年11月8日 星期日

當你瞄準女性顧客時

耶魯大學的一項研究顯示,在操作錄影機時,光看說明書,有六八%的男性就能順利操作錄影機;換成女性,則只有一六%的人做得到。總括來說,一般女性比男性不喜歡複雜的科技。

美國聰明設計公司(Smart Design)有一支團隊,專門針對女性進行設計,團隊的客戶包括美國軍方、英國石油公司、耐吉等。他們的研究與經驗顯示,女性跟男性在本質上非常不同,如同耶魯大學的研究證明,他們需要的產品也非常不同。

聰明設計的女性團隊於快速企業雜誌(Fast Company)上舉例說明,同樣是購買相機,比較多的男性會仔細閱讀相機的規格、功能等書面介紹;而比較多的女性則會直接拿起相機,開始操作上面的按鍵,感覺一下容不容易使用。

因此,公司在幫女性設計產品時,不要只是直覺式地把產品尺寸縮小、變成粉紅色,以為這樣就能獲得女性消費者的青睞。戴爾公司曾經推出名為「女戴爾」的網站,網站走粉色系,裡面包含許多「尋找食譜」、「計算卡路里」等的功能。因為是典型「尺寸縮小、變成粉紅色」的產品,網站運作不過兩個星期,戴爾就放棄了。

要成功打動女性消費者的心,必須深入了解她們的需求。惠普觀察到,大多數的家庭,都是由女性負責整理照片,因此公司推出一款照片列印機,輕盈、無線、按一個鍵即可完成操作,容易跟別人分享照片,以吸引女性消費者。

聰明設計的女性團隊建議,公司在為女性設計產品時,必須注意五大原則:

原則一,強調產品的優點,而不是功能。女性消費者比較不在乎產品多快或多大,而比較在乎產品能夠節省她多少時間、如何讓她的生活更輕鬆、讓她和誰產生連繫。

原則二,了解女性的身體。 女性的骨架和肌肉結構都跟男性不同,只是把男性產品原封不動地縮小並無法奏效,例如,女性胸前和臀部的部位,都需要比較大的空間。

原則三,說一個完整的故事。女性消費者在做購買決定時,考慮的往往不只是產品本身,而是整個購買經驗,包括廣告、包裝、店面環境和服務等。

原則四,找出適合點。針對某些產品,女性希望能保有「小女孩」的感覺,有些產品則可能完全不希望,公司不要一視同仁。

原則五,記得目標顧客群的年齡。公司的產品是要給二十五歲,還是六十五歲的女性使用?處於不同的人生階段,女性想要的東西也不同。

來源:EMBA雜誌第279期(2009年11月出版)


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2009年11月5日 星期四

如果公司非要打折

擔任顧問二十多年的行銷專家麥基(Steve McKee),日前於美國商業週刊SmallBiz季刊的專欄上直言:「我恨死打折了!」

麥基指出,好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛,或者可以獲得更多利潤,然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤,完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折,不景氣時打折的情況更是普遍。

麥基表示,打折應該只是適當的時候偶爾使用,而且使用時要非常謹慎。當公司在考慮產品要不要打折時,一定要記得以下三個原則:

原則一:打折只能是短期的。打折就像藥品,針對身體某種狀況服用一段時間是有效的,如果長期亂用很可能導致上癮,結果良藥反而變成毒害。

公司對打折上癮,產品的價值定位會一直往下掉,有時甚至演變為賣一個賠一個,根本毫無利潤可言。而且太常打折,顯示公司並不認為產品擁有原訂價格的價值,同時公司也等於訓練顧客,如果沒有打折,就不要買公司的產品。

原則二:打折要有充足的理由。讓消費者清楚知道公司為什麼打折。不要讓他們認為,打折是因為公司的產品賣不出去,想盡辦法清庫存;或者公司對不景氣束手無策,才會有降價的驚慌反應。

舉例來說,蘋果公司的筆記型電腦給予學生折扣,並沒有拉低品牌的價值。因為對公司而言,折扣的理由很充足(讓電腦使用者在年輕的時候就習慣使用蘋果的產品),對消費者而言,理由也很充足(學生的經濟能力比較有限)。

同樣地,蘋果的iPod舊機換新機可以獲得九折優惠,也沒有殺傷品牌。這麼做一方面鼓勵顧客升級既有產品,一方面給予外界好印象,覺得公司是注重環保的負責任企業。

蘋果電腦的兩個折扣做法都讓消費者更買得起產品,但是保持住,甚至提高了品牌的價值。

原則三:儘量發揮創意。公司可以透過其他方法,表面上看起來沒有打折,但卻有打折之實,例如,寧可把產品的原價訂低一點,而不要一開始訂很高,上市不久就打七折。

電玩零售商GameStop在這波不景氣裡,發揮創意減少打折造成的負面效應。公司知道目前顧客的手頭比較緊,因此強力促銷售價比全新電玩低的二手電玩,保持顧客繼續上門的習慣。等待景氣回溫,新電玩的買氣自然也回升。

GameStop藉此找到不打折的方法。公司躲過以新電玩打折刺激買氣的命運,以免破壞新電玩的行情,短期內滿足了顧客,長期來說對公司有害。

麥基提醒,如果公司非要打折,至少要做到這三個原則,把打折的破壞力減到最低。

曾喬治的銷售咖啡因: http://www.no1salesonline.com/
曾喬治 這人很愛吃:http://georgemouth.blogspot.com/

BOOKS 喜歡閱讀的朋友分享書籍資訊的好地方: http://readingdream.blogspot.com/


 




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2009年11月4日 星期三

卡內基訓練

整理、撰文 /  文及元 經理人月刊

美國著名作家與廣播主持人羅威爾•湯瑪斯(Lowell Thomas)在《卡內基溝通與人際關係》(How To Win Friends & Influence People)英文版序文中,如此描述卡內基訓練:


1935年1月的一個寒冷夜晚,約2500名男女湧入紐約賓夕法尼亞飯店(Pennsylvania Hotel)的大舞廳。在做完一天的工作之後,這些人為什麼還要跑來這裡站上一個半小時?他們是看到兩天前,《紐約太陽報》(New York Sun)上一整頁的廣告而來的。廣告上寫著:學習流利說話,準備做領導者。


湯瑪斯接著寫道,成人最關心的除了健康問題之外,最想學習的是做人處事的方法;他們最想得到的,是可以立刻用在商業、社交及家庭中的一些建議;他們發覺,多數事業上最成功的人,除了知識之外,還要具有表達、說服、將自己和自己的想法「推銷」出去的才華;他們恍然大悟,如果一個人想要在商業界出人頭地,個性與說話的能力,往往比死知識與一流大學的文憑,都還來得重要。


相隔75年後的今天,職場上男男女女仍舊面臨同樣課題:職涯升遷到某個重要關卡時,性格、態度、溝通能力,絕對比能力與文憑重要。


迄今,卡內基訓練®已持續進行近一世紀(已97年)之久,全世界78個國家、有超過700萬人參加過相關課程,其中有許多都是企業的領導者或高階經理人。他們在成功改變自己的同時,不但工作更順遂,家人與員工也都跟著受惠。他們甚至進而將卡內基訓練®引進企業,做為培養專業人士晉升經理人、經理人轉型為領導者的內訓課程。

從練習、實踐、應用中,提升自信


戴爾•卡內基(Dale Carnegie)於1888年出生於美國密蘇里州(Missouri),青少年時期幾乎是為了能夠接受教育而奮力謀生——從養豬、伐木、擠奶到除草樣樣都做。


當他就讀於華倫斯堡師範學院(Teacher's College in Warrensburg)時,因為住不起離學校較近的鎮上房子,每天得從家裡的農場騎馬3哩路到學校,也時常窮得必須在晚上騎馬趕回到農場擠奶。對此,他深感自卑,卻也激發出想人頭地的飢渴精神(hungry spirit)。


在校園時,卡內基觀察到那些「明星學生」,多數靠的是運動、辯論與演講。他自知不擅長運動,因此決定以演講做為成名與展現影響力的途徑。經過無數次的練習與失敗,他終於開始獲勝,就連委託他協助訓練、準備參加演講比賽的學生,也能在比賽中獲勝。


師院畢業後,可能是急於出人頭地,卡內基沒有成為老師,選擇了不一樣的路。他曾在內布拉斯加州(Nebraska)向農家推銷函授課程,但沒有任何進展。之後又為奧馬哈(Omaha;位於內布拉斯加州,巴菲特的故鄉)一家公司銷售豬油、肥皂與火腿,兩年間就將某地區業績從谷底翻升至第一名。正當公司準備拔擢他時,他卻辭職了,帶著500美元的積蓄,隻身去到紐約準備當演員,期盼能迅速成名。


然而,演員之路走得毫不順遂。於是,卡內基又回到業務老路,留在紐約做起卡車銷售員的工作。1909年,卡內基自稱是「全紐約市最不快樂的年輕人」,所以毅然拋下銷售員工作,做自己最擅長的事:到夜校教導成人班演說訓練。這個工作不但能讓他維持生計,也讓他白天有時間從事他最喜歡的閱讀與寫作。更重要的是,做一份合適自己的工作,讓卡內基恢復了自信。


儘管事業一波三折,不過卡內基始終以熱忱與堅持,突破一次次難關。1912年,卡內基在美國紐約基督教青年協會(YMCA,Young Men's Christian Association)以商業人士為目標,開設如何演講的課程,卡內基訓練®就在這一年誕生——這個課程並不是教育,而是訓練。兩者最大的不同在於教育著重理論,訓練注重實踐。卡內基鼓勵學員每堂課程結束後,將學到的溝通與人際關係技巧,實際應用在家庭及職場,並與大家分享,藉由實踐而有更深的體會與自我提升。


1932年,經濟大蕭條(Great Depression)終於波及到卡內基的事業。他索性趁著空檔,在夏天前往中國旅遊,這趟中國行,是卡內基一生中最有價值的冒險——他從中學到了克服憂慮、處理壓力的積極正向態度。

為成人設計的「人際關係實驗室」

1936年,卡內基出版《卡內基溝通與人際關係》,匯集他自1912年以來的上課內容,首刷5000本。原本擔心銷路不好,還自掏腰包買了2500 本。不料幾星期後,竟已賣到第八版,銷售量還持續增加。黑幼龍在《卡內基為什麼成功》中寫道,「有人開玩笑說,本書是人類有史以來第三大暢銷書,僅次於《聖經》和《毛語錄》。」


在《卡內基溝通與人際關係》裡,卡內基提出了30項卡內基原則,成為人們增進溝通與人際關係的金科玉律。到了1948年,卡內基又出版《如何停止憂慮開創人生》(How to Stop Worrying & Start Living)一書,將他在課堂中傳授的克服憂慮準則,彙編成另外30項卡內基原則(60項卡內基原則中,編輯部精選51項於P.57∼58大海報)。


卡內基自己曾經形容,他的訓練課程就像是專為成人設計的「人際關係實驗室」「克服憂慮實驗室」,而他所歸納出的「卡內基原則」,確實有如千千萬萬人的生活實戰體驗,看似簡單的常識,卻又意味深長。


2006年,美國國際管理機構(IIM,International Institute of Management)選出50位列入「管理名人堂」管理大師(Management Hall of Fame: Leading Management Gurus),被譽為20世紀成人教育先驅的卡內基亦名列其中,入選原因是:「著作與訓練課程成為美國20世紀的象徵,淺顯易懂且有效的人際技巧,成為美國文化的一部分」。


卡內基銷售力

整理、撰文 /  林奐呈

波西•懷汀(Percy H. Whiting)曾是銷售天王,1953年接受卡內基訓練®後,加入成為講師,並開辦銷售訓練課程,並於1978年出版《銷售的五大金科玉律》(The 5 Great Rules of Selling)。


懷汀在書中主張,學習銷售是急不來的,必須一個一個法則慢慢來,要有恆心完成自我訓練。他將業務銷售劃分為建立和諧、引發興趣、提供解答、引發動機、完成交易等5個階段,每個階段都必須一點一滴累積,最後才能走向成交。

階段1:建立和諧、贏得注意
具體方法:千萬不要一開始就直接談論產品或服務,最好能簡短地與顧客談論他感興趣的話題,銷售的基礎在於先行建立和諧的氣氛。


所有業務員都得記住一個事實:「沒有人請你來,你是不請自來。」因此,造訪顧客時,最重要的是「觀察現場」,當下立刻找出對方感興趣的話題。除非顧客願意聽你說話,否則業務員的口才再好,也無濟於事。


小故事:許多保險業務員想向一位喜愛賭博的電力大亨推銷,最後都以失敗收場。有天,有位聰明的年輕業務員,一走進大亨的辦公室就向他的祕書說:「我想請他參加一場賭局。」見到大亨之後,業務員開門見山就說:「我要跟你賭100萬元賠1800元,賭你一年之內不會死掉。」這樣的說話方式果然正中下懷,博得電力大亨的注意。沒多久,他就付錢買了張保單。

階段2:引發興趣、保持興趣
具體方法:告訴顧客,你所提供的產品或服務,究竟能為他們帶來哪些好處?引發顧客對產品或服務的興趣。


要讓顧客專心聽你的介紹,並且相信你的產品能帶給他們許多益處,只有一個方法:就是把產品和顧客在工作和生活中的需求連結起來。


小故事:有個丈夫想買電爐,和太太共找了3家經銷商,看過各式各樣的電爐,也聽了多次介紹。最後,丈夫問太太:「你喜歡哪種電爐呢?」太太回答:「不管是哪一款電爐,我只想向威爾遜先生買。」先生疑惑問:「為什麼呢?」太太說:「因為只有他最注意我們的需要。他問了許多問題,像我們通常煮些什麼?烤些什麼?然後才告訴我們他的電爐能幫我們烹調什麼。」

階段3:提供解答
具體方法:提供顧客「事實」,讓他們具體了解你所提供的產品或服務,究竟能為他們帶來哪些好處?
懷汀把「提供解答」簡化成幾個規則:


1.告訴顧客,你的產品是什麼?有什麼好處?


2.讓顧客試用產品,以測試產品是否真能令他們滿意?


3.用證據證明你所言不假。


小故事:華爾街有位債券銷售員,某次拜訪某家銀行總裁。在等候會面時,他無意間聽到辦公室裡傳來總裁不耐煩地大叫:「把重點講出來!」銷售員靈機一動,輪到自己進辦公室時,他直接走到總裁辦公桌前,取出一份債券,只說了4個字:「原價出售。」然後,總裁抬起頭,微笑地取出支票簿,照票面價格填好數目,買下了這份債券。

階段4:引發動機
具體方法:提醒顧客他們目前還沒享受到你的產品所能提供的好處,並且讓他們同意這個觀點。接著再提醒顧客,你的產品確實能夠滿足他們的需要。最後,勾勒一幅顧客擁有產品之後的美好景象。


不過,即使顧客對你的產品感興趣,也相信產品對他們有好處,他們很可能還是不會購買。這時,你必須使對方「想要擁有」產品,引發購買的動機。所有的購買動機都是內在的驅動力,其中最有影響力的因素,就是「主要購買動機」(其他動機當然也有部分影響力),亦即對於銷售成功的關鍵因素,所以銷售人員應聚焦在主要購買動機上。


小故事:有位男士在汽車展示中心看上一部車,卻久久不能決定。隔天他又出現,表示要購買昨日看的那部車。銷售人員很高興,進一步詢問該名男士的購買動機:「請告訴我,你決定要買下這部車的主要原因是?」男士笑著說:「我太太。」

階段5:完成交易
具體方法:請顧客評估各種「應該要買」的理由,然後才完成交易。


俗話說:「好的銷售談話固然很好,但一份簽了名的訂單才是真的好。」拖延或猶豫不決是每個人的毛病,你得協助顧客做決定,才能使他們付諸行動,達成交易。


小故事:懷汀曾說,銷售能力需要終生學習,你無法在兩周之內——甚至無法在兩年之內——學會所有技巧,但至少可以開始起步。成交就像打高爾夫球在果嶺上的最後一桿,假如你用了11桿才打上果嶺,縱使你想好好打最後一桿,也來不及了。因此,如果你在銷售的前4個階段都沒有好好表現,卻希望在最後的成交階段取得訂單,根本是不可能的任務。

增進熱忱,提升業績
戴爾•卡內基汲取成功人士的經驗與智慧,歸納而成的基本法則,歷經數十年來的發展,已被廣泛地應用在生活與職場的各個領域,其中之一便是銷售的技能。黑幼龍在《人人需要銷售力》中,提出卡內基銷售談判九大法則。這些法則其實分別來自心理健康、自信、人際關係、溝通與領導的範疇。

學習銷售是急不來的,必須一個一個法則慢慢來,要有恆心完成自我訓練。

銷售法則1:善於深耕現有客戶,積極開發新客戶及培養班底。
銷售法則3:會建立個人願景、訂立聰明目標,有效運用時間。
銷售法則2:永遠保持熱忱。
銷售法則5:主動了解如何滿足客戶的需求。
銷售法則4:能夠很快地談論客戶感興趣的話題。
銷售法則7:真誠地以他人的角度了解一切。
銷售法則6:能夠給予對方足夠的資訊,為對方提供解決辦法。
銷售法則9:能夠澄清疑問,化解反對意見。
銷售法則8:會引發他人想要購買的欲望,贏得承諾。


領導力

戴爾•卡內基(Dale Carnegie)在界定「領導力」時,並非訴諸於權威或命令,而是以成為一個更友善的人為開端,運用溝通技巧尋求合作,得到他人的信任之後,進而領導對方。


領導者負有督導之責,員工表現好,應不吝讚揚;表現不好時,亦應學習溫和地指出錯誤,而非怒斥或攻擊他人。不過,領導人也別為了避免爭端或害怕傷害人心,而成為凡事往自己身上攬的「濫好人」(nice guy)。

顧及尊嚴,以「詢問」取代命令
任誰都不喜歡被命令或被責罵,所以主管不妨考慮以「問問題」「間接詢問」「先承認自己有錯,再指正他人」等方式,取代直接的要求,不但可顧及對方顏面,也能達到指出別人錯誤的效果。例如,同樣是希望同事能加班趕工,試著以「現在有好多急單,你們覺得有沒有什麼方法,可以在明天下班前趕出這批貨?」的詢問,取代「明天下班前,給我趕出這批急單來!」的命令,不僅能讓氣氛更輕鬆,也能引導被詢問者以「我們一定能做到」的態度,思索解決問題的方法。


卡內基曾聘用19歲的姪女擔任自己的祕書,因為她總是不斷犯錯,幾次都讓卡內基想開口責罵。不過,一想到自己的年紀比姪女多了兩倍,工作經驗也更豐富,突然大悟:「我怎麼能要求姪女跟自己一樣呢?」


於是,卡內基決定以「先承認自己有錯,再指正他人」的方式,跟姪女溝通:「我以前也經常犯下許多類似的錯誤,這要靠經驗累積,不是天生就會;而且,我在妳這個年紀時,根本比不上現在的妳,我實在沒資格批評妳,我想,依照我的經驗,這麼做也許會好一點。」

真誠讚美,不要「可是」
美國心理學家威廉•詹姆士(William James)曾說:「人類本質中最殷切的需求,是渴望受到肯定。」而肯定別人最好的方式,就是真誠的讚美。可惜許多人在說出讚美後,緊接其後的字眼往往是「可是」「不過」「但是」等,無形中又否定了先前的肯定。例如,「Amy,妳這次的企畫書寫得很好,但是,妳要是準時交的話,就更好了。」相信往後Amy 在聽到主管讚美時,不僅沒有喜悅,還會當成是「批評的前奏」。


理想讚美的方式,是以「而且」取代「但是」。例如,「Amy,我很高興妳這次企畫書寫得很好,而且,如果妳愈來愈熟練的話,下次一定能準時交給我。」一般人最渴望或最適合被讚美的事物,大致包括以下3項:


1.個人擁有的物品(thing):這是一般人最容易說出口的稱讚,例如:「Kevin,你最近新買的登山車好炫喔!」


2.個人擁有的成就(achievement):以對方的研究報告、工作成果為讚賞主題。例如:「San,你這一個月來,每星期都準時交出企畫書,真的很謝謝你!」


3.個人擁有的特質(personal characteristics):說出具體的「證據」(evidence),讓對方知道你的稱讚出自於真誠的洞察(insight)。例如:「Iris,有幾次我發現,只要有同事心情不好時,都會到妳座位旁邊找妳聊聊,我覺得妳很像辦公室的心理諮詢師,是一個讓人覺得很溫暖的人!」

事緩則圓,做好態度控制
領導者的一言一行備受矚目、動見觀瞻,因此必須具備臨危不亂、保持冷靜的能力。即使面對不同意見,仍能控制怒氣;即使身處壓力之下,仍能讓人樂於親近。


這就是「態度控制」,不讓工作壓力擾亂情緒,也不因為內心情緒低落,而影響對待他人的外顯態度。態度控制的最好方法,就是「延後判斷」:等一下、想一下、再反應,避免當下脫口而出的話,對別人造成傷害。


領導者要能了解自己與他人的個性,並衡量當場的狀況,盡量以理直氣和、事緩則圓的方式處理。如果控制不住時,就要能承擔後果。卡內基並不是要人們做一位不生氣的聖人,而是能夠練習如何控制態度,避免衝突發生。

影響他人,達成績效
以正向積極、建立自信為基礎,進而與人拉近距離、攜手合作,最後領導對方——這是戴爾•卡內基的領導哲學。一名具有卡內基式領導力的人,至少可以做到以下3件事:


1.態度穩定:不受情緒與壓力左右,能夠臨危不亂,保持穩定冷靜的態度。


2.以顧及他人尊嚴為前提,指正錯誤、改變別人:避免以攻擊他人或引起憤怒的方法改變別人。最好能指出他人錯誤,而且不至於引起對方反感,將反對阻力降到最低的程度,進而有效督導、提升績效,帶領他人達成目標。


3.享受生活、享受工作:對於生活周遭的人、事、物充滿好奇與了解的樂趣,兼顧工作、家庭與生活,達到平衡。


溝通力

現任全球一動(Global Mobile)董事長兼執行長何薇玲曾在美國工作,有天總經理找她面談,告訴她公司決定拔擢另一位優秀同事為經理。何薇玲不平地說:「公司交辦的任務,我一向全力以赴,能力也不比別人差,為什麼不是我?」


「因為平時開會,我很少聽妳表達意見,如果升妳當經理,妳知道如何和部屬溝通、激勵士氣嗎?需要跨部門協調時,妳可以順利完成任務嗎?我沒看到妳表現出溝通能力,所以,很抱歉,這次不能升妳當經理,」總經理這麼回覆。


那天,何薇玲領悟到,想在職場中出人頭地,只靠埋頭苦幹是不夠的,一定要學好「如何與人溝通」的能力。

 

溝通基本原則:掙、興、享
身為經理人,想改變溝通方式,最好學習如何「說自己的故事」。溝通的基本原則有3項:掙(earn)、興(exciting)、享(share)。


1.掙:掙得資格。從人生的學習與經驗中,為自己「掙」得現身說法的資格。


2.興:印象深刻。人生經驗中,自己印象深刻且感到興奮的題材或親身經歷的故事。


3.享:願意分享。對於某個故事或題材,具有與其他人分享的渴望。


切記,述說自己的故事,永遠比說教更具吸引力!

蘇格拉底的祕密
希臘哲學家蘇格拉底(Socrates),有個獨樹一格的處世技巧:設法在談話一開始,問些溫和的問題,讓對方回答「是、是(對、對)」。這麼做的目的在於,先讓對方認同自己,接著再提出自己的看法,巧妙地將話題引導到原本設定的方向。如此一來,原本與自己意見相左者,竟會在不知不覺中接受了幾分鐘前還堅決否認的主張,最終雙方取得共識,順利達成合作的目標。

雙漏斗溝通法:讓別人接受你的意見
無論是在職場上或生活中,人們經常會碰到與他人意見不同的情形,一聽一說之間很容易擦槍走火,究竟如何在兼顧對方的面子的情形之下,表達自己的想法?試試雙漏斗溝通法。第一步就是不打斷別人的發言,了解對方「為什麼這麼說」,並且為對方的想法找到一個證據(見【附圖】上方三角形),以示專心聆聽對方說話。接著,在發表己見前,先說「緩衝句」,再說「支持自己想法的一個證據」,將「自己的想法」放在最後才說。


這個方法也適用於表達不同的意見。先以友善的態度,了解對方在說什麼,再說出自己的看法,切勿脫口說出「但是╱可是╱不過╱雖然╱然而」等字眼,因為這代表「否定」的意思,很容易引起對方情緒反彈。此外,由於自己想說的是與對方相反的意見,所以千萬別說「我同意」「你說得對」等場面話,以免給人虛偽、敷衍的感覺。


比較理想的做法是,在聽完對方意見後,不妨說些「緩衝句」,例如「我了解你的感受」「你的想法很有創意╱很環保╱很深入╱很積極」等,取代「我聽到你說的」「我知道」等含糊語句,一方面表示專心聆聽對方,另一方面則針對「內容」予以友善的回應。


最後,在表達不同於對方的想法前,先說出一個佐證自己想法的證據,例如統計數字、實例或展示品,接著描述「這個證據顯示」的事實,最後再說「因此,我認為……」。以客觀事實取代主觀意見的開場白,通常可以降低對方的戒心與反彈,也能在兼顧別人的面子之下,溫和地表達己見。

 

傾聽、表達,贏得合作
良好的溝通能力,是贏得他人合作的關鍵技能。一個擁有圓融的溝通能力的人,至少能夠達成以下3件事:


1.有效表達:說話時能夠「講重點」,即使只有短短60∼90秒,也能明確表達自己的意見。


2.樂於聆聽:聆聽與表達同樣重要,專心傾聽別人的想法與意見,會讓別人覺得受到尊重。


3.具有說服力:以證據輔佐自己的意見,或以適度的肢體語言、聲調、抑揚頓挫的語氣來表達感情。


人際關係

專業工作者被拔擢為經理人時,第一個面臨的問題通常是:「我要如何帶人又帶心?」答案是,從「成為一名更友善的人」做起。卡內基教學促進基金會(the Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching)進行過一項調查顯示,以工程界為例,只有15%的人認為成功的關鍵因素在於技術(專業),卻有多達85%的人認為,成功的關鍵在於個性與領導能力。


戴爾•卡內基(Dale Carnegie)在1936年出版的《卡內基溝通與人際關係》(How to Win Friends & Influence People),由其英文書名可知,全書旨在談論「如何贏取友誼和影響他人」。為了撰寫此書,卡內基幾乎讀遍了所有與「人際關係」有關的資料,包括家事法庭的紀錄、報紙與雜誌專欄等,不僅如此,卡內基還訪談許多著名的成功人士,包括發明家湯瑪斯•愛迪生(Thomas Edison)、美國第32任總統富蘭克林•羅斯福(Franklin D. Roosevelt)等人,了解他們運用了哪些人際關係的技巧,得以邁向成功。

 

經常叫出別人的姓名
卡內基曾說:「記得別人姓名,代表你有興趣記住名字背後所代表的那個人。如果連這點興趣都沒有,那麼記住名字就成為一種伎倆,僅僅證明我們記憶的本事,而不是讓他人覺得『他很重要』。」


記住一個人的姓名,並且很流暢地叫出來,是對他最大的恭維與關注。以下幾個簡單的方法,將有助於你牢記別人的姓名:


1.聆聽:專心記住對方的特徵並留意他說些什麼。


2.印象:設法在雙方心目中留下良好的第一印象。


3.重複:交換名片時,先重複一次對方的姓名,並在心中默念5遍對方的名字。


4.聯想:以對方的職業、面貌、姓名的字面意義、音韻等各式各樣方法,迅速記得或記起對方的名字。


鼓勵別人多談自己
黑幼龍在《贏在影響力》一書中提到,每3個月∼1年,可以和自己的親朋好友、同事部屬進行一次深度聊天,時間約20∼30分鐘,重點在於讓對方暢所欲言,自己則只要提出問題和專心聆聽即可,千萬不要打斷或評論對方。


這種深度聊天就是「心談」(inner-view),目的在於使自己學習如何傾聽,提出的問題範圍可以由外而內,包括家庭、學習、生涯、興趣、經驗、人際關係、成就及價值觀等。要注意的是,提問的方式必須視親疏程度而有所不同。例如,同樣是問與工作有關的話題,可以問第一次見面的陌生人:「在哪裡工作?為什麼選擇這個行業?」如果是親密的朋友或家人,則可以直接問:「喜歡現在的工作嗎?想要換工作嗎?為什麼?」

 

用「魔術方程式」打開話題
人們經常必須在時間很有限的情形下,精準地傳達訊息,而一次只說1個具體的行動與1個因為此項行動得到的益處,確實有助於建立人際關係。


這個以簡單明瞭的內容打開話題、增進彼此了解的方式,可以寫成以下這道「魔術方程式=親身事件+行動+益處」。


1.親身事件:敘述一件實際發生在自己身上的事,詳細描述經過與情節,例如,發生在何時?何地?什麼事情?


2.行動:根據這個事件,說明自己做了什麼?希望聽眾做什麼?


3.益處:告訴聽眾,如果採取你建議的行動,他會有什麼好處?

 

建立信任、受人歡迎
成為一名更友善的人、與他人建立和諧的信任關係,是培養卓越領導力的重要基石。人際關係融洽的人,至少可以做到以下4件事:


1.樂於與他人合作:即使與他人意見不同,仍可共同完成一項任務。


2.全面關照:能夠察覺自己的言行舉止與情緒壓力可能會影響他人。


3.表達關心:能夠適切地表達對別人的關懷。


4.培養信任:經常協助別人提升自信與自尊,具有營造信任氣氛的能力。

少說話、多聆聽,業績0元變身超級 業務員

我天生就是個急性子的人。剛進入投信這一行時,我像趕場似地到處去做「陌生拜訪」,每天都可以接觸好幾位客戶。


不過,在看似積極的表面下,其實是帶了些躁進在裡頭。每每,在大約1小時的談話中,多半由我唱獨角戲,講解產品就占了55分鐘,最後只得到客戶一句話:「妳說得很好,但是我不需要。」


2008年襲來的金融海嘯,將投信業衝擊得哀鴻遍野,我的業績也跌落谷底,甚至還一度「掛零」。同時必須照顧罹患癌症的母親,在家庭、工作兩頭燒的情況下,我不只臉上減少了笑容,也徹底失去了自信,就連主管看到我的憔悴,也劈頭直罵:「這簡直一點都不像妳!」


去年底,就讀國中、正值叛逆期的女兒去上了卡內基「青少年班」後,改變非常大,原本時常發生摩擦的我們,母女關係得到改善;接著,我母親過世,為了轉換低落的心情,今年4月,我首次接觸並參加卡內基的「優勢銷售班」。


開始上課之後,卡內基所強調的銷售理念——「真誠地以他人的角度了解一切」,就讓我深自反省自己的工作模式。

從他人角度了解一切,真誠關心


以前我在跟客戶簡單寒暄幾句之後,接著就會直問:「請問你有沒有購買基金的需求?」「有沒有投資方面的需求?」聽到這種帶有壓迫感的連番追問,客戶通常很快就會心生防備,脫口說出:「讓我考慮看看。」想也知道,這類委婉的話,通常不會有下文,我只好無奈地打退堂鼓。


弔詭的是,我說話快又直接,但是我卻把銷售時間拖拉得很長。完成一筆交易,往往得耗費許多力氣。仔細分析我的銷售過程才發現,每當我在介紹公司的產品時,經常是自己一個人說得口乾舌燥,客戶除了聽,很難插上話。更不恰當的是,即使在面對客戶的質疑時,我也還是一股腦兒地說下去,試圖要反駁對方,毫不在意客戶的反應。

觀察敏銳、提問精準,專業贏得信任


經過課程的洗禮,現在的我已經懂得「換個角度想事情」,在拜訪客戶時,會暫且放下銷售產品這件事,轉而先真誠地了解客戶的現況,將「推銷」意涵濃厚的問題,全部改成:「貴公司成立多久了?」「在哪裡設廠?」「未來有什麼營運計畫?」「需要多少資金?」


乍聽之下,這些問題固然難以直接掌握客戶的「購買意願」,但是對於發掘客戶對於投資理財的需求,卻是大有助益。更重要的是,透過問問題,我可以讓對方(客戶)多說話,自己則是專心聆聽。問問題真的是一門學問,「好問題不必長,卻能問出關鍵」。


如今,在拜訪客戶時,我通常只會先簡單地介紹產品,接著就展開提問,讓客戶有機會多說話,表達自己的意見和需求。計算下來,同樣是1小時的談話時間,大概只有20分鐘是我在說明及提問,其餘的40分鐘,都是保留給客戶。


根據我自己的經驗,很多業務員之所以經常受到客戶的拒絕,就是因為沒能讓客戶產生信任感。而這份信任感,是需要業務人員發揮專業去建立、贏取的。在許多時候,客戶很可能根本不清楚、甚至是渾然不覺自己的需求為何,這時候就有賴業務員善用問問題的方式來發掘。


某種程度上而言,業務員的角色與醫生或顧問頗為近似,同樣是透過提出精準的問題,加上敏銳細微的觀察力,才能切中要害,贏得客戶的信任。

70%時間深耕熟客,業績大提升


國外的實證研究中發現,要從新客戶身上賺錢的成本是既有客戶的10倍。結束了「優勢銷售班」的課程之後,我還學會了從不同的眼光,來看待我現有的客戶,更懂得珍惜他們。


幾乎每個業務人員都曾經苦於如何拓展人脈、開發客源,卻因此忽略了一個重要的事實:開發新客戶最好的方法,就是請現有客戶幫你做推薦。然而,如果你這個業務員,只有在推銷新商品或服務時才現身,平日幾乎都不太與客戶打交道,那麼老客戶為什麼要幫你的忙?


「禮尚往來」的互惠精神,絕對是人之常情,也是再簡單不過的道理。在我看來,如果要讓老客戶主動推薦新客戶,其中的祕訣就是「熱心服務」:要讓你的客戶願意幫你,你就得先主動幫忙客戶。


舉例來說,我在「寶貝家庭親子網」(BabyHome)上寫部落格(blog)已經好幾年,除了與網友分享育兒心得,也會主動為網友解答疑惑。其實在網站上互動的網友,都知道我的職業,而我們在往來過程中,也從未提及產品,但是卻有許多人因此成為我的潛在客戶,還熱心地幫我介紹有投資基金需求的朋友。


投資基金,難免有賺有賠。我發現客戶最在意的並不是賠錢,而是你有沒有關心他們、為他們的需求著想?因此,我把自己當成是客戶的資訊站,隨時提供市場上有利的訊息。時間久了,客戶除了信任你的專業,也會感受到你真誠的態度。


成功的業務員,一定要很會交朋友,讓客戶變成你的「班底」,幫你說服其他人購買,如此就能有助於你在推銷產品時,事半功倍。以前,我平均花費70%的時間在開發新客戶;如今,我則是投資70%的時間在深耕舊客戶,業績反而大幅提高。


今年8月,我的業績創新高,達成業績比要求的目標高出1.8倍。只是觀念上的轉換,竟促使我的銷售成績邁進一大步。現在的我更有自信了,因為我願意站在客戶的角度思考,也相信自己可以為客戶創造價值。最近,有客戶對我說:「成為妳的客戶是很開心的一件事。」讓我在銷售商品的有形業績之外,也找到了自己存在的價值。

 

江艾蕾的銷售祕技
1.雙重束縛法
適用情境:業務結案階段。
當業務談到最後階段時,千萬不要直接問客戶:「你要不要買?」這會顯得太過魯莽,也很容易得到客戶斷然說「不」的答案。建議可使用「雙重束縛法」(Double Bind),讓客戶在多個選擇中做決定。
舉例來說,與其問客戶「要買或不要買」,或許可以改問:「請問您(客戶)是打算要投資2000萬?還是3000萬?」將主導權交回給客戶,讓他們覺得是自己主動有意購買,而不是接受業務員的強迫推銷。如此,成交率自然會提高。


2.縮小範圍法
適用情境:請熟客推薦新客時。
在請求既有客戶推薦或介紹新客戶時,一般業務員通常會直接問:「可不可以幫我介紹一些人?」這種問法最常碰到的情況就是:客戶想了老半天,也想不出人選,只能說聲抱歉。
建議可以「縮小請求推薦的範圍」,改問客戶:「您身邊有年收入○○○元以上的人嗎?」「您有認識最近手頭上剛好有現金可做投資的人嗎?」如此一來,客戶往往能馬上想出符合相關條件的人選。


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2009年11月3日 星期二

當寓公一定要知道的10件事

金融海嘯後,存房子養老的趨勢更加明顯。根據2009中信房屋「宅指數」夏季報告,在所有投資理財工具中,「房地產」已躍升抗跌保值工具的No.1(30.5%),和第2名「保留現金」(21.8%)及第3名的「黃金/貴金屬」(18.0%)出現極大差距。

今年第2季底,國產局標售台北市同安街13∼15坪的老舊公寓,吸引不少退休夫妻湧進會場投標,顯見在低利率時代,不耐利息縮水的退休族,只能期待靠投資房地產賺取較高的租金收益,甚至中長期有機會賺價差。

只是,有愈來愈多的寓公加入租賃市場,市場競爭更形激烈,去年金融海嘯後,退場的寓公亦不在少數。在高房價、低收益的年代,現在想進場的寓公,更應具備哪些知識與常識呢?

1不要賺了租金

卻賠金了本

好地段的產品,如果以租金報酬率(=年租金÷房屋總價)的公式來計算,較房子因為地段價格相對較高,若在租金不變的前提下,報酬率反而比較低。

相反的,郊區的地段雖然比不上市中心,但相對來說房價也便宜,反而容易出現高報酬率。而這也是許多新手投資人會犯的毛病:只看租金,卻不看房價變動。因為地點較差的產品,其風險溢酬要提高,也就是租金報酬率要比一般平均水準來得高,才能吸引人投資,但是跌價的風險也愈大。

2根據立地條件與設備

選對房客

不同族群的房客,對於租屋設備的需求也不盡相同。舉例來說,學生族群最在意距離學校的遠近,通常10分鐘之內可到達學校、生活機能完備的物件,出租率最高;其次則是寬頻配備,若是房屋配備不包含寬頻,就無法受到學生青睞。

上班族比較重視交通便利性,包括是否鄰近公車站或捷運站、附近生活機能完整與否;而公教人員比較重視社區環境的生活品質,就像房地產大亨唐納•川普曾說:「了解你的房客,定位清楚並提供他們的需求。」才是賺到長期租金的不二法門。

3扣掉各項支出成本

才是實際租金報酬率

持有房子每年要支付房屋稅、地價稅、修繕成本、折舊、房貸利息、強制責任險保費等;如果出租,還有租賃所得稅,所以,租金收入要扣掉各項稅費成本後,才是真實的報酬率。

很多寓公以為租金只要夠付房貸就好,殊不知未來房貸利息上調機率多過下降。以貸款20年、利率1.5%、本息平均攤還法計算,3年後,利率若上升至3%,每月付款將多出1倍。試問租金能隨房貸自由調高?現在要進場自備款要提高,要保守投資。

4想買屋救定存

要注意租金報酬率也會下降

買房救定存,是現在最多退休族群轉行當寓公的重要原因。但可別忘了,雖然利率下降,導致買屋救定存的買盤大量湧入,會帶動資產價格上揚(房價上漲),如果租金也無法跟著上調,租金報酬率就會下降。

多數房市專家認為,租金的合理報酬率應該是定存利率往上加1∼2%,保守估計未來3年房貸利率約2.5∼3%,因此,合理報酬率為3.5∼5%,可別異想天開認為會有10%的高報酬。

5租約公證

避免碰到爛房客

俗話說:「請神容易,送神難」,如果認為租金合理,不怕租不掉,千萬別為了求快而來者不拒。了解房客背景及收入過濾後再出租,才能保持居家品質。在房東圈之間流傳著一句玩笑話:「男房東最怕遇到沒有錢的單身女孩,女房東最怕遇到賴著不走的失業壯漢。」

避免房客賴著不走,就是將租約公證。若不幸碰到不付租金或租期屆滿不搬遷的房客,房東可直接持公證書向法院執行處聲請強制執行,跳過冗長的訴訟程序。

6離家太遠

管理成本會上升

提高出租率,除了透過裝潢,營造溫馨氣氛外,還要提高服務品質。舉例來說,若是大學附近的專職校園寓公,除了每月固定收房租外,得花更多的時間處理垃圾、換燈泡、修水管、抄電錶、算水費及瓦斯費,甚至打掃公共區域,維持環境的整潔。

如果出租的房屋不是在自家附近,管理起來更麻煩。雖然時下不少房屋租賃公司可代為管理,但普遍收取月租金8∼12% 的代管費,會吃掉微薄的租金報酬率。

7寧可少收租金

也不要房屋空置

進入低利率時代,寓公儼然是365行之外的新興行業,但是挑選物件的眼光也要更精準,儘量選擇供給量較少、租金維持平穩的區域,這類資訊可在各大房仲公司或租屋網尋找。

根 據許多房東的經驗,為維持長期租客的穩定性,有些校園房東在學生畢業潮時,會提供獎學金鼓勵學長介紹學弟妹租屋;也有房東為了留住好房客,主動簽下3年的 租約,並逐年降低月租金1成,以換取租客長久入住。想當寓公一定要抱持永遠滿租的心態,寧可少收租金,也不要讓房子空下來。

8成為房客的好朋友

並掌握最新狀況

寓公除了收租外,還要成為房客的好朋友,一方面靠著口耳相傳,讓好房客自動找上門,另一方面則是為了避免房客在租屋處發生不幸事件,進而影響出租率及房價。舉例來說,房東對於有憂鬱症或心理、感情受創的租客要有警覺。

成為房客好朋友的另一項優點,是可以直接掌握房客的工作及收入情況。像年初竹科新貴放無薪假時,很多房東就因突然喪失大批租客而亂了方寸;若是校園房東,每年寒暑假學生返鄉潮,得視為淡季,提早掌握房客的變動,也就能提早想出因應對策。

9選擇帶租約的標的

要確認租約真假

低利率的誘因,刺激不少投資型買盤進場, 部分房地產廣告打出高報酬的分割套房,或是打出連鎖店進駐的店面廣告,但實際卻是投資客為了提高賣相,製作假租約,以吸引買方入甕。

最保險的方式就是逐一檢視租約,由於假租約大致可分「租金一次付清」、「租期長」(不定期租賃)、「長租期,低租金」等方式,購屋人可從承租人、出租人的簽章真偽,以及租押金給付、雙方資金往來記錄,去判斷租約的真偽。

10 慎選物件

不同產品優點各異

店面特性是租金穩定,在房市多頭來臨時,還能賺到增值收益,是寓公的上上之選,但缺點是:好店面難尋、且價格高,同時也要確認商圈是否有位移或變化等問題;而門檻最低的套房,是很多寓公的第一選擇,但若戶數多,管理會是最難克服的問題。

可自住兼投資的頂樓加蓋產品也很火熱,但購買前需特別注意加蓋的年限及使用情況。曾有法院判例,其他住戶主張拆除違建,並主張房東收取房租是不當得利,最後房東需將租金拿出來給其他住戶均分,實在得不償失。

【更多內容請見《Money錢》2009年10月號】

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2009年11月2日 星期一

就是要說服你:50個讓顧客乖乖聽話的科學方法


小小改變,可讓你的說服力大不同!
為什麼客戶喜歡BMW,卻買了賓士?
為什麼起標價越低,成交價卻越高?
為什麼請客戶喝咖啡,成交的速度特別快?
為什麼選擇越多,顧客反而越不想買?無

論你是處於商業界、教育界,還是政治界,不管你的職業是執行長還是業務員,也不管你是在職場還是在菜市場,都可以因為這本書,變得更有說服力。

「說服」這件事情,它常被視為一種藝術,但這是錯誤的。「科學實證」藉由觀察人們的日常生活、行為舉止,乃至於工作環境等,發掘讓人心服口服的秘訣,讓說服既簡單又科學,並適用於各行各業。

有 項調查蒐集了全球各類飯店進行這類要求時所寫的十幾種訊息,發現這些卡片一面倒的將焦點放在「環境保護的重要性」之上,藉此鼓勵房 客重複使用毛巾。卡片上會說明,重複使用毛巾可以保護自然資源,使我們的環境免於被進一步的消耗及斷絕。這樣的說服策略看來似乎是有效的。某一大型飯店業 者曾表示,大部分的顧客被告知如是的訊息時,在住房期間的確會重複使用毛巾至少一次。看來,由這些卡片產生的參與度是非常驚人的。不過,社會心理學家總是 想要設法應用自己的科學知識,看看能不能讓政策或做法更有效。

我們可以說,所有的說服力都可以透過科學的驗證而得到強化。只要將訊息做一些微小且容易的改變,就可以讓訊息變得更有說服力。重要的是,我們不仰賴大眾心理學或是老生常談的「個人經驗」,而是探討成功的社會影響策略背後的心理學,並以嚴謹的科學證據支持這些論點。

銷售熱絡景象可以被營造

柯 琳.索特(Colleen Szot)是「資訊式廣告」的傑出撰稿人之一,她不但寫了美國好幾個最有名的資訊式廣告,最近還寫了一個節目,粉碎了電視購物頻道近二十年來的銷售紀錄。 她的節目其實和其他大多數的資訊式廣告很像,例如:誇張的促銷口號、熱情試用的顧客,以及邀請名人來背書等。雖然如此,她卻悄悄的做了一些改變,即在標準 的資訊式廣告台詞中改了幾個字,結果讓購買商品的人暴增。她究竟改了哪些字?為什麼能創造出令人驚嘆的銷售數字?

原來,柯琳將大家所熟悉的 台詞「服務人員正在等候您的電話,現在就打進來訂購吧!」改為「如果電話忙線中,請稍後再撥!」表面看來,這樣的改變是魯 莽的,畢竟這像是暗示潛在顧客可能得浪費時間不斷重撥,才能接通電話完成訂購。不過,這樣的想法忽略「社會證明」(social proof)的威力。簡單來說,當人們對於某個行動不太確定時,通常會先瞭解周遭其他人是怎麼做的,以此做為自己的行動參考。在柯琳的例子裡,想想看,當 你聽到「服務人員正在等候您的來電」時,腦海裡可能產生這樣的圖像:一群無聊的員工修著指甲或剪著折價券,十分無聊的等著電話響起。這樣的圖像暗示著顧客 對商品的需求很低、銷售情況很糟。

現在,再想想你聽到「如果電話忙線中,請稍後再撥」這句話時,是否對於這項商品的熱門程度會有不同的看 法。此時你腦海裡浮現的不會是 一群無聊的電話客服人員,而是他們不停忙著接電話,接完一通又一通,根本沒空休息的熱絡景象。於這個例子當中,在家裡看電視的觀眾依循他們對於其他人行動 的認知,即使他們完全不知道那些人是誰。畢竟,「如果電話忙線中,就表示跟我一樣在看這節目的其他人,都急忙打電話訂購」。

許多關於社會心理學的經典研究都顯示了「社會證明」在影響他人行動上的強大威力。我們舉其中一個例子,研究科學家米格蘭 (Stanley Milgram)與同事進行一項實驗,請一位研究助理在熙來攘往的紐約街道停下來,仰望天空六十秒。大部分經過的行人只是走過他的身邊,連看他一眼都沒 有。不過,當研究人員把「仰望天空」的人數增加到五人時,加入他們行列的路人會增加到四倍以上。

利用從眾心理易獲得回響

曾經有個研究發現,大多數看到「請重複使用毛巾」標語的房客,通常都會在住房期間或多或少的重複使用毛巾。如果我們只是單純告知這個事實呢?這樣對他們的重複使用率會不會有改變?我們找了三個人開始測試,如果將卡片改成上述的方式,會不會比目前普遍採用的標語更有說服力。

為 了進行這項研究,我們設計了兩種標語,請飯店經理協助將這些卡片放到客房中。其中一個卡片標語就是目前多數飯店採用的「環境保護」 訴求,要求房客協助保護環境,參與「重複使用毛巾」活動以顯示他們對大自然的尊重。第二種卡片標語運用的是「社會證明」式的資訊,誠實的告知,「絕大部分 的旅客,在住房期間至少會重複使用毛巾一次」。接著,將卡片隨機置放到不同的房間。

分析資料時發現,知道其他房客也都重複使用毛巾的人 (「社會證明」訴求),也就是目前沒有任何一家飯店使用的標語訴求,與傳統「環保 訴求」相比,重複使用率多出二六%。而我們只不過是改變了卡片上的幾個字,說明其他人是怎麼做的,如此而已。就一個被人們認定為「對自己完全沒有影響」的 因素而言,這樣的改善不算太差。

我們可以由這些資訊中發現,如果留意社會證明的威力,將可以為你的說服力加分不少。當然,溝通這一訊息的 方式也是很重要的,溝通對象 不太可能會對這樣的說明有正面回應:「嘿!老兄,當頭羊加入羊群裡吧!」但如果是「請和其他人一樣,加入協助拯救環境的行列吧!」比較容易獲得正面回響。

除了公共政策的影響之外,在推銷暢銷商品時,可以用令人印象深刻的統計數字來說明受歡迎的程度(麥當勞的標語就說「我們服務過的顧客有好幾兆!」)此外,最好能邀請滿意的顧客來證言。

強調負面訊息導致反效果

造 訪亞利桑納州石化林國家公園的遊客,會從公園告示上知道,這座公園正受到嚴重威脅,因為有太多的遊客會從地上帶走一片樹木化石做紀 念。公園裡的標示上寫著:「這裡每年會遺失十四噸的樹木化石,雖然每次只是遺失一小片,但這一小片累積起來,已經使得珍貴的國家遺產每天都消失一點。」

這 些例子的確反應了事實,也很明顯是出於善意,但規畫這些廣告或標示的人忽略了一點:使用負面的社會證明當作標語,可能會在不經意 間,將溝通對象的焦點引導到這種行為的「普遍性」,而非對於這種行為的「不認同」。事實上,我們是從之前一位研究生的口中得知石化林的偷竊問題如此嚴重。 這位研究生跟未婚妻一同到石化林國家公園旅行,據他而言,他的未婚妻是一位很誠實的人,連借個迴紋針都會還。但他們看到公園的告示,提醒遊客不要偷樹木化 石,就在他還在閱讀告示牌時,卻驚訝的發現他那嚴謹守法的未婚妻輕輕用手肘推他,低聲的說:「我們最好趁現在趕快撿一片回家。」

為了測驗 負面社會證明訊息所扮演的角色,我們其中一位作者與其他行為科學家團隊,設計了兩個阻止遊客偷化石的標誌。負面的社會證明標 語說明有許多人偷樹木:「過去許多遊客都從公園帶走樹木化石,使得石化林公園的自然景致大受影響」,並輔以「好幾個遊客在撿拾化石」的圖像。第二個標誌則 沒有傳遞負面的社會證明訊息,只是簡單的陳述偷樹木的行為是不恰當、也不被允許的:「請不要帶走公園裡的樹木化石,一同協助維護石化林的自然景觀。」文字 旁呈現的圖像則是在紅色圓圈中置入「一個遊客撿化石」的畫面,並在他的手上打了叉,即是我們常見的「禁止」類標誌。另外我們又設計一個控制組,沒有放置任 何標誌。

我們的實驗結果可能會讓公園管理階層驚嚇不已:在沒有任何標誌的控制組中,有二.九二%的化石被偷,而負面的社會證明訊息偷竊率高 達七.九二%,幾 乎變成三倍之多。這根本不是防止犯罪的策略,而是鼓勵大家犯罪。相反的,另一個訊息,僅單純要求遊客不要偷樹木的控制組,偷竊率就更低一些,為一.六 七%。這些結果證明了一點:當社會證明指出某個不良行為的出現頻率非常高時,公開說明這一資訊反而會引發意想不到的損害。因此,在這種狀況下,溝通人員不 應該傳遞負面社會證明的訊息,應將目標溝通對象的焦點引導到「應該或不應該」出現某一行為。或者,如果狀況允許,也可以將焦點放在所有做出正面行為的人之 上,要做到這一點,可能只需要重新組合統計數字就可以了。比方說,雖然公園裡每年有十四噸的樹木化石被竊,但真正的小偷人數是很少的,僅占了總遊客人數的 二.九二%,相較之下,絕大多數的遊客還是非常尊重公園的規定,也盡自己的本分保護這一自然資源。

假設你是一位經理,發現參加月會的人數 下降了,此時你不宜喚起大家的注意,讓焦點變成「有許多人缺席」,相反的,除了表達不認同之 外,也應該要指出「缺席者僅占少數」的事實,因此,你必須要指出有多高比例的同仁都出席了。同樣的,企業領導者應該要公布已經在平日工作中融入新做法、新 系統或新顧客服務計畫的部門、員工及同事人數,而不是抱怨那些沒有參與新做法的人。藉此,你可以確保讓社會證明發揮正面威力,避免溝通產生反效果。

恐懼訴求須搭配具體建議

大部分的研究顯示,「引發恐懼」的溝通通常會刺激訊息接收者採取行動,降低威脅。不過,這個通則卻有個例外:當發出恐怖的訊息時,卻未告知接收者清楚的訊息或是明確、有效的方法時,此時受眾會開始「否認」這則訊息對他們的威脅,寧願選擇麻痺自己而不採取任何行動。

在 萊文.索爾(Howard Leventhal)及同僚主持的研究中,學生被要求閱讀有關破傷風感染的公衛手冊。一半的手冊含有感染破傷風的駭人圖片。而閱讀兩種手冊的學生中又各有 一半會、一半不會獲得安排破傷風疫苗接種的具體計畫。另有一個控制組的學生是並未接收到任何警告,但卻收到破傷風疫苗接種計畫的。研究發現高度恐懼訊息只 有在包含接收者可以確保接種的具體行動建議(因而可降低其對破傷風的恐懼)時,才能鼓勵學生接受破傷風疫苗的接種。這項發現解釋了為何在高度恐懼訊息中包 含降低危險的具體行動建議是十分重要的。當排除危險的行動手段對人們而言更清楚時,他們就越不會改採例如否認的心理途徑。

這項發現也可以 被應用到商業及其他領域。在進行廣告宣傳時,如果要告知消費者你們公司的產品或服務可以降低某項威脅時,千萬別忘了要 伴隨他們可以採取以降低危險的清楚、具體並有效的手段。如果單單想透過恐嚇消費者使其相信你的產品或服務有助於解決潛在問題,則可能帶來反效果,反而會使 消費者更堅定的毫不作為。

用便利貼溝通深得人心

哪一種文具用品可以助長你的影響 力?如果你正在書桌旁閱讀這篇文章,答案其實就在你伸手可及的地方。到底是什麼樣的文具有著這般的超 「黏」力?是迴紋針?原子筆?鉛筆?筆記本?量角器?立可白?其實都不是。根據社會科學家嘉納(Randy Garner)曾對便利貼(最有名的就是3M出品的Post-it利貼)這項文具做研究,測試運用該用品是否會強化對他人做出要求時的手寫訊息。在一個有 趣的實驗中,他發出一份問卷給受訪者,並且要求他們完成。問卷的發送分為三類:第一種在問卷的說明頁上黏了一張手寫的便利貼,請受訪者協助完成問卷。第二 種則是同樣的手寫訊息,但直接寫在問卷的說明頁上。第三種則是沒有任何手寫字跡,只有問卷及說明頁。

結果,這張黃色便利貼創造出相當有說服力的效果:接收到黏上便利貼的受訪者,有超過七五%完成並回覆問卷;而第二種有四八%的回覆率;第三種則是只有三六%。

「到 底是什麼因素讓這一小張便利貼發揮這麼大的威力?難道是它的顏色比較容易引起注意嗎?」嘉納反覆的問著自己同樣的問題。為了測試 可能性,他重新發出新的問卷。這一次,三分之一的問卷上附有手寫訊息的便利貼、三分之一附上空白的便利貼、有三分之一完全沒有附上便利貼。如果只是因為便 利貼上醒目的黃色吸引了人們對這份文件的注意,則兩種貼上便利貼的問卷回應率應該一樣高。結果並非如此,在便利貼上有著手寫字跡的問卷回覆率高達六九%; 而空白便利貼則為四三%;而沒有黏上便利貼的是三四%。

這又要怎麼解釋呢?拿一張便利貼黏在說明頁面上,並附上一段手寫的訊息,其實不會 花多少心力;但嘉納認為,人們會認定這是額外付出的 心力,而且也塑造出個人化的接觸感,因此接收問卷的人覺得需要對這樣的接觸做出互惠,方式就是答應便利貼上的要求。畢竟,互惠是一種社會黏著劑,協助讓人 們建立並維持合作關係,而且黏性絕對比便利貼的背膠還要強。

廣泛而言,這一研究對人類行為提供了相當珍貴的啟示:你的要求越是個人化,就 越容易讓對方同意你的要求。更明確的說,這份研究顯示, 在辦公室、社區甚至在家裡,一張個人化的便利貼可以點出你報告或溝通的重要性,避免被淹沒在一堆報告、文件或信件中。而且,完成要求的品質跟時效性都可能 會大大提升。(本文摘錄自前言、第一、三、八、十則)

葛斯坦 簡介

芝加哥大學商學院教授。曾擔任許多公司及政府組織的顧問。

馬汀 簡介

英國Influence At Work總監。該公司提供以本書策略為基礎的訓練及顧問服務。固定在英國肯菲爾大學、Sir John Cass倫敦商學院等學校介紹影響及說服主題。

喬汀尼 簡介

亞利桑納州立大學董事教授,專授心理及行銷學。在「影響及說服」領域,他是最常被引述的專家,著有《透視影響力》一書,該書銷量已經超過100萬本。

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就是要說服你:50個讓顧客乖乖聽話的科學方法


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曾喬治 這人很愛吃:http://georgemouth.blogspot.com/

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2009年11月1日 星期日

紅白包,心意還是金額重要?

主講︱張瑞明(中華人力資源管理協會祕書長、聚芳管理顧問公司執行長)
美國杜蘭大學企管研究所碩士,曾任人資協會理事長、台灣吉悌電信(Siemens)人力資源資深處長;台灣美國無線電(RCA)薪資暨福利經理等。

整理╱張詩芸
2009年10月Cheers雜誌

  無論是收到紅白帖而考慮怎麼包,或自己要發帖子,對上班族都是一種微妙的「考驗」。所謂考驗,指的就是人脈。要發給哪些人帖子?如果收到帖子要包多少?這些大家心中的疑問,都是源自於對人脈或人際關係的檢視和維護。

  以發帖子為例,一般依循的大原則,先是「看交情」:什麼人願意關心你、和你同喜同悲?再來是「講公平」:自己部門裡就算有些人交情不夠,但不給帖子,卻會折了他的面子;這時,就必須以「不要造成人脈上的破洞」來公平考量。

  如果放到「管理」面向來看,處理就要更細膩。

是交際也是管理,主管不能大意

  以下對上來說,給帖子一般是給到直屬主管,至於別的部門主管、或是更上級的老闆,就看交情了。有些人覺得「轟炸」主管似乎不好意思,但我認為,主管對員工的紅白帖做出適度回應,是管理上必要的動作。也因此,許多公司都會給予主管紅白帖的補助。

  藉由紅白包及親自到場,主管表達的不只個人關懷,更代表公司致意。無論是喜慶或喪禮,家屬都會看:公司什麼層級的 人會到?甚至層級越高的人到,表示這個員工越受肯定;以馬斯洛的需求理論來說,這同時滿足了員工的自尊和社會需求。所以,主管對這種「需求」忽視不得,再 忙都要親自出席,表達公司對員工的關懷和肯定。包的禮數和金額,也應該比一般人大。

  但若是下對上,千萬不能包太大。如果平常彼此互動密切,比一般行情多包幾百是符合期待,更多的話,除了可能落入外人「拍馬屁」的疑慮,也會給主管造成心理壓力。


所謂的一般行情,有交情的喜帖就是2,000元起跳, 然後2,200、2,600、3,600元, 或交情深厚到6,000、上萬元都有;普通同事的話,則是1,200∼1,600元。有時也要看宴客場地來考量,攜伴參加再加1、2,000元。但一般來 說,包600∼1,200元是不會出席喜宴的,這點禮數要注意。滿月也是包偶數,約600、800、1,200元不等。喪帖則是單數,一般是1,100 元,親近者2,100元,不需要包得太大。有些辦公室會有共同的行情和慣例,可多向資深或熱心同事打聽。

人脈和交情,不是決定在數字

  但也不要陷入「包越多、交情越好」的迷思。禮數包太大,將來人家還你也會傷腦筋。年輕人不要用金錢來證明友情很好,比一般行情多個1、2,000元就恰到好處。因為人的交情不是建立在錢的基礎上,而是真心的關懷。

  與其包很大的禮,不如「早點到、晚點走」。婚禮早點到場,去休息室跟新人祝賀一下,表達誠摯的祝福;會後晚點走, 感謝他邀請了你。真心分享別人的喜悅,發自內心去關懷朋友或同事所遭遇的困難。譬如公祭,你匆匆忙忙去鞠個躬就回來,不如早點到去慰問他,多聊幾句話, 「這段日子你一定很辛苦,請多保重。」有機會多講幾句,或者在之前、之後以電話、信件等方式表達慰問或祝福,比用錢加碼證明彼此的交情,重要太多了。現在 大家手頭也不是很寬裕,不需要用錢來「定輸贏」。「花錢解決」的心態,反而是最廉價的表示。

  同樣的道理,剛到職場的新人,通常交情和口袋也不深,不發帖子給他也是一種體貼,但一定要跟他先講清楚:「啊,真 不好意思給你帖子,因為考量到可能會增加你經濟的負擔,希望你多多包涵。」對新人來講,選擇權就變多了,但如果選擇不出席,也記得要藉由言語、文字或小禮 物表達祝福。

  最後,以我個人經驗來說,其實都不太記得別人到底包多少給我,但我不會忘記那些很真心、誠摯對我表達關懷的人;但 若無法收到所預期、需要的關懷,也不能強求,因此,不如以這樣的角度來看待紅白包的處理。無論你的個性再木訥、社會經驗再資淺,都不能以此做為藉口。多付 出、多關懷,才能有良好的人際關係。


談薪5誡:如果你這樣以為,請三思!

雖然不少人期望拿高薪,但有些時候,薪水並非愈多愈好,先摸清其中潛藏的禁忌,才能讓你談得更合理、順暢!

文╱麥立心
2006年12月Cheers雜誌

第1誡:績效好、調薪少,就以為老闆虧待你!

  如果你覺得主管認可你的表現,但加薪速度很慢、幅度也不高,這時候可能是「人才的供需」使然。

  中華汽車人資部資深經理黃得超分析,加薪的頻率和幅度除了看績效之外,還要看你職務的替代性高不高,「如果你的工作很容易找到人做,你表現再好,雖然還是會調薪,但不會調很多。」

第2誡:以為薪水談越高越好

  「千萬不要用揠苗助長的方式拉拔自己的薪水,因為可能會讓自己後來沒有退路,」台灣大哥大副總經理莊財安認為,薪水不是愈高就一定愈好,超過市場行情太多,甚至會演變成有行無市、把自己的生涯棋局走死的局面。

  莊財安舉例,假如你現在的職務行情是1個月4、5萬元,後來換工作,同樣的職務有機會拿到月薪6萬元,就超出市場行情許多。

  但是接下來要再找下一個工作時就會變得困難,「你可能多賺了3年,卻可能會影響你接下來的10年,」莊財安分析。

  莊財安表示他看過不少優秀的人才,在市場上相當搶手,幾次轉換工作後,薪水也愈推愈高,但到了後期求職,雇主都很驚訝『這個人薪水怎麼會這麼高』,薪資超出市場行情太多,雇主可能就不考慮了。

第3誡:以為非達目的,絕不妥協

  談工作時犯貪心,無異前功盡棄。

  《高薪Easy Talk》作者李.伊.米勒(Lee E. Miller)是美國薪資談判律師,他在書中指出,每回談判,總有談到你差不多滿意的時候,這時就向對方道謝,接受工作就行了。

對方若覺得你過於貪心或不講理,可能會覺得一開始就不該決定用你,談判可能就此宣告破裂。就算不致破局,貪心與不講理的印象對你和新東家的關係,也會造成難以估計的損傷。

第4誡:以為用「談判」就可以達到加薪目的

  薪資談判和其他談判不同。李.伊.米勒表示,一些其他談判可用的技巧,並不適用於工作談判。

  因為薪水談判結束了,你還要與談判的對手每天共事,你的事業成敗,可能還操在對方手上。

第5誡:以為主管不加薪,只是沒有錢

  根據美國《錢》雜誌(Money)建議,當你要求加薪,而你的老闆表示目前預算太緊,你應該追問他:要多久之後你才可能達到你想要的薪資水準。

  如果你沒有得到明確、鼓勵性的答案,可能是因為下列原因:

  1.你的老闆認為你在現在的職位上不值得那麼多錢。

  2.你的老闆沒有加薪的決定權,或是不想冒險幫你加薪。

  3.依公司制度,你已經領到你目前職位的最高薪水。

  因此,你應該做的是,「考慮你是否想要繼續在目前的公司和職位,」吉姆.福克斯表示。


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紅白包,心意還是金額重要?

主講︱張瑞明(中華人力資源管理協會祕書長、聚芳管理顧問公司執行長)
美國杜蘭大學企管研究所碩士,曾任人資協會理事長、台灣吉悌電信(Siemens)人力資源資深處長;台灣美國無線電(RCA)薪資暨福利經理等。

整理╱張詩芸
2009年10月Cheers雜誌

  無論是收到紅白帖而考慮怎麼包,或自己要發帖子,對上班族都是一種微妙的「考驗」。所謂考驗,指的就是人脈。要發給哪些人帖子?如果收到帖子要包多少?這些大家心中的疑問,都是源自於對人脈或人際關係的檢視和維護。

  以發帖子為例,一般依循的大原則,先是「看交情」:什麼人願意關心你、和你同喜同悲?再來是「講公平」:自己部門裡就算有些人交情不夠,但不給帖子,卻會折了他的面子;這時,就必須以「不要造成人脈上的破洞」來公平考量。

  如果放到「管理」面向來看,處理就要更細膩。

是交際也是管理,主管不能大意

  以下對上來說,給帖子一般是給到直屬主管,至於別的部門主管、或是更上級的老闆,就看交情了。有些人覺得「轟炸」主管似乎不好意思,但我認為,主管對員工的紅白帖做出適度回應,是管理上必要的動作。也因此,許多公司都會給予主管紅白帖的補助。

  藉由紅白包及親自到場,主管表達的不只個人關懷,更代表公司致意。無論是喜慶或喪禮,家屬都會看:公司什麼層級的 人會到?甚至層級越高的人到,表示這個員工越受肯定;以馬斯洛的需求理論來說,這同時滿足了員工的自尊和社會需求。所以,主管對這種「需求」忽視不得,再 忙都要親自出席,表達公司對員工的關懷和肯定。包的禮數和金額,也應該比一般人大。

  但若是下對上,千萬不能包太大。如果平常彼此互動密切,比一般行情多包幾百是符合期待,更多的話,除了可能落入外人「拍馬屁」的疑慮,也會給主管造成心理壓力。


所謂的一般行情,有交情的喜帖就是2,000元起跳, 然後2,200、2,600、3,600元, 或交情深厚到6,000、上萬元都有;普通同事的話,則是1,200∼1,600元。有時也要看宴客場地來考量,攜伴參加再加1、2,000元。但一般來 說,包600∼1,200元是不會出席喜宴的,這點禮數要注意。滿月也是包偶數,約600、800、1,200元不等。喪帖則是單數,一般是1,100 元,親近者2,100元,不需要包得太大。有些辦公室會有共同的行情和慣例,可多向資深或熱心同事打聽。

人脈和交情,不是決定在數字

  但也不要陷入「包越多、交情越好」的迷思。禮數包太大,將來人家還你也會傷腦筋。年輕人不要用金錢來證明友情很好,比一般行情多個1、2,000元就恰到好處。因為人的交情不是建立在錢的基礎上,而是真心的關懷。

  與其包很大的禮,不如「早點到、晚點走」。婚禮早點到場,去休息室跟新人祝賀一下,表達誠摯的祝福;會後晚點走, 感謝他邀請了你。真心分享別人的喜悅,發自內心去關懷朋友或同事所遭遇的困難。譬如公祭,你匆匆忙忙去鞠個躬就回來,不如早點到去慰問他,多聊幾句話, 「這段日子你一定很辛苦,請多保重。」有機會多講幾句,或者在之前、之後以電話、信件等方式表達慰問或祝福,比用錢加碼證明彼此的交情,重要太多了。現在 大家手頭也不是很寬裕,不需要用錢來「定輸贏」。「花錢解決」的心態,反而是最廉價的表示。

  同樣的道理,剛到職場的新人,通常交情和口袋也不深,不發帖子給他也是一種體貼,但一定要跟他先講清楚:「啊,真 不好意思給你帖子,因為考量到可能會增加你經濟的負擔,希望你多多包涵。」對新人來講,選擇權就變多了,但如果選擇不出席,也記得要藉由言語、文字或小禮 物表達祝福。

  最後,以我個人經驗來說,其實都不太記得別人到底包多少給我,但我不會忘記那些很真心、誠摯對我表達關懷的人;但 若無法收到所預期、需要的關懷,也不能強求,因此,不如以這樣的角度來看待紅白包的處理。無論你的個性再木訥、社會經驗再資淺,都不能以此做為藉口。多付 出、多關懷,才能有良好的人際關係。


談薪5誡:如果你這樣以為,請三思!

雖然不少人期望拿高薪,但有些時候,薪水並非愈多愈好,先摸清其中潛藏的禁忌,才能讓你談得更合理、順暢!

文╱麥立心
2006年12月Cheers雜誌

第1誡:績效好、調薪少,就以為老闆虧待你!

  如果你覺得主管認可你的表現,但加薪速度很慢、幅度也不高,這時候可能是「人才的供需」使然。

  中華汽車人資部資深經理黃得超分析,加薪的頻率和幅度除了看績效之外,還要看你職務的替代性高不高,「如果你的工作很容易找到人做,你表現再好,雖然還是會調薪,但不會調很多。」

第2誡:以為薪水談越高越好

  「千萬不要用揠苗助長的方式拉拔自己的薪水,因為可能會讓自己後來沒有退路,」台灣大哥大副總經理莊財安認為,薪水不是愈高就一定愈好,超過市場行情太多,甚至會演變成有行無市、把自己的生涯棋局走死的局面。

  莊財安舉例,假如你現在的職務行情是1個月4、5萬元,後來換工作,同樣的職務有機會拿到月薪6萬元,就超出市場行情許多。

  但是接下來要再找下一個工作時就會變得困難,「你可能多賺了3年,卻可能會影響你接下來的10年,」莊財安分析。

  莊財安表示他看過不少優秀的人才,在市場上相當搶手,幾次轉換工作後,薪水也愈推愈高,但到了後期求職,雇主都很驚訝『這個人薪水怎麼會這麼高』,薪資超出市場行情太多,雇主可能就不考慮了。

第3誡:以為非達目的,絕不妥協

  談工作時犯貪心,無異前功盡棄。

  《高薪Easy Talk》作者李.伊.米勒(Lee E. Miller)是美國薪資談判律師,他在書中指出,每回談判,總有談到你差不多滿意的時候,這時就向對方道謝,接受工作就行了。

對方若覺得你過於貪心或不講理,可能會覺得一開始就不該決定用你,談判可能就此宣告破裂。就算不致破局,貪心與不講理的印象對你和新東家的關係,也會造成難以估計的損傷。

第4誡:以為用「談判」就可以達到加薪目的

  薪資談判和其他談判不同。李.伊.米勒表示,一些其他談判可用的技巧,並不適用於工作談判。

  因為薪水談判結束了,你還要與談判的對手每天共事,你的事業成敗,可能還操在對方手上。

第5誡:以為主管不加薪,只是沒有錢

  根據美國《錢》雜誌(Money)建議,當你要求加薪,而你的老闆表示目前預算太緊,你應該追問他:要多久之後你才可能達到你想要的薪資水準。

  如果你沒有得到明確、鼓勵性的答案,可能是因為下列原因:

  1.你的老闆認為你在現在的職位上不值得那麼多錢。

  2.你的老闆沒有加薪的決定權,或是不想冒險幫你加薪。

  3.依公司制度,你已經領到你目前職位的最高薪水。

  因此,你應該做的是,「考慮你是否想要繼續在目前的公司和職位,」吉姆.福克斯表示。


曾喬治的銷售咖啡因: http://www.no1salesonline.com/
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