我們常聽到「這個人是天生的領導者」，或「他有卓越的商業判斷力」之類的話，但所謂天生領導者卻會犯下天大的錯誤，而似乎不怎麼樣的領導人，卻很清楚自己在做什麼。
談到企業主管的條件，最重要的一點，應該是「這個人具備當主管的實力嗎？」領袖魅力、辨給口才、恢弘氣度，都只是領導的表象，唯有具備穩紮穩打的實力，一個主管才能經得起內外環境的考驗，不斷為企業締造佳績。
成功主管似乎必須無所不能，但究竟什麼才是必備條件？知名管理學者、暢銷商業書作家夏藍提出八個企業領導的know-how：
定位與再定位：不斷找到符合顧客需求、又能賺錢的定位
掌握外在改變：在複雜而多變的環境中主動出擊
領導社會體系：創造有效率的營運與決策流程
知人善任：透徹了解人性，將對的人放在對的位置
建立團隊：聚合優秀菁英，發揮加倍能力
設定目標：設定讓企業成長的可行目標
設定優先次序：畫出達到目標的路線圖
處理社會壓力：妥善因應市場以外的力量
這本書描繪出21世紀成功領導者最完整的圖像，有志邁向成功的人，都應該一讀。
導讀 可以修練的管理智慧
《實力：成功主管的8個Know-How》是夏藍博士依據其長期對企業領導人成敗經驗 的觀察，融合學理及其獨到見解，歸納而成的一部經典之作。書中以極多的實例，解析說明企業領導人所應具備的八項「know-how」，並指出只要擁有開放 的心胸、學習的意願、務實而自信的態度，領導人可經由持續練習，逐漸掌握這些「know-how」的精髓，進而邁向成功之路。
企業定位與獲利模式的設計與調整
企業存在的基本目的是生存、成長與獲利。為了達到這些目的，企業必須為其顧客創造價值。領導人最重要的責任之一，即是決定企業要服務的主要顧客是誰？我 們能為他們提供什麼價值？企業有了清楚的價值定位，不僅有助於提升顧客的認同，也可以藉此整合組織內部各單位的努力方向。
簡言之，領導人必須思考並決定：本企業的產品或服務為顧客帶來什麼價值？目標市場何在？我們在哪些方面擁有可以致勝的優勢？如何創造營收？獲利的憑藉為何？怎樣才能維持正常的現金流量？這些都是價值定位方面的決策。
然而，經營環境不斷變化，科技（包括網路科技）、競爭、消費者需求等的改變，勢必影響企業的生存空間，因此，價值定位的機動調整也不容忽視。領導人一方 面要對尚未發生的大趨勢高度敏感（高空鳥瞰的視野），一方面也要有能力從財務分析、消費者調查等具體資料中發掘潛在的問題（低空檢視的能力）。
領導者個性上果決與自信的特質，在此一決策上十分重要。
掌握外界變化的先機
組織與經營環境之間的調適不良，往往反映在內部管理問題上。換言之，因為外界環境改變，但組織的策略及相關作法未能及時因應，造成了許多內部運作與管理 上的失調。然而，即使是十分重大的變化也未必有明顯的先兆，誰有能力從政治、經濟、社會、科技上點點滴滴的各種改變，拼湊出未來世界的形貌，誰就有可能掌 握先機。
有些變化是在原有遊戲規則下的局部改變，有些則是遊戲規則本身的更替。當全新的遊戲規則出現時，企業現有定位的生存空間極可能受到威脅，若未能及早因應，後果將極為嚴重。
因此，領導人的知識基礎與資訊來源要廣博，除了不斷吸收新資訊外，還要懂得詮釋現象，並持續蒐集資訊以驗證各種訊號的真實程度。作者建議，大家可以試著分析每天的新聞事件，找出它們的策略含意，以及預測後續的發展方向，藉此練習並提升這方面的能力。
管理組織內的社會體系
組織是由一群目標不同、價值觀念互異、知識背景與創意方向各有千秋，且擁有不同資訊的人所組成。組織劃分為部門以後，這些差異更加明顯。這些人在一起互 動，效果可能相輔相成，也可能互相抵銷。領導人必須瞭解這些差異，以及群體互動的機制與流程，並努力促使成員之間擁有互信的態度、分享的行為，以及對組織 目標的共識。
設計「會議系統」是管理社會體系的重要管理工作。組織各層級中應有哪些會議？各種會議之間的從屬關係如何？哪些事項應提到 哪些會議去討論或議決？每項會議應由哪些人出席？與會人員的權責如何？會前應準備什麼資料？這些都是領導人在管理組織內社會體系時必須考量與設計的。
培養各級領導人
企業永續經營需要一代又一代的優秀領導人。因此，培養未來領導人，是每一世代領導人的重責大任。
大型組織的領導人應投入大量的心力去發掘潛在的接班人，並有系統地訓練他們。給予他們多方歷練的機會，以逐漸強化其弱項，發展全面的能力。然後在不斷的考驗下，讓真正有領導才華的人得以脫穎而出。
因此，領導人必須要有識人之明，並以無私開放的胸襟來提拔栽培後進。此舉不僅可為組織選出最佳的未來領導人，也可以為每位主管找到最能發揮的職位。
塑造精英團隊
領導組織不能靠單打獨鬥，必須要有優秀的團隊做班底。這些高階團隊雖然在組織上各有職司，但必須對組織目標及營運模式有高度的共識與認同，並樂於分享本 身的知能、資訊與創意。由於立場與背景不同，團隊內的衝突在所難免，但領導人應設法將衝突維持在合理水準，讓各種想法得以互相激盪而不致破壞和諧。
領導人應透過理性的提問、回饋、指導，以及透明的溝通，來塑造精英團隊，並防範少數人為了個人或本身單位的利益，而破壞團隊的整體績效。領導人尤其不可因為擔心失去同仁的效忠，而不敢提出逆耳的意見與指正。
團隊的群體力量，可以使大家有共同的觀點與步調，避免各單位在行動上各自為政。
為組織設定目標
組織需要擁有一組平衡而周全的目標，前述的價值定位才可能落實，各單位的努力方向才可能一致。目標不正確，有時會迫使中級主管為了達到上級所要求的短期目標，而不得不採取傷害組織長期利益的行動。
然而，目標的設定並非率性而為，而是應該在仔細評估過達成目標的方法後，依據其可行性，仔細思考過後再訂定的。易言之，領導人對未來的策略及作法應該已有大致的概念，然後再將之轉化為具體目標，這樣的目標，才不會過於樂觀或空泛。
將策略構想轉化為具體目標的過程，也是各單位提供進一步資訊以及形成共識的重要機制。在上下溝通目標的項目與水準時，大家應藉機澄清事實、發掘問題，如此不僅可使目標水準合理可行，而且在執行過程中，各級人員也能隨機調整行動，而不致脫離原先的策略構想。
設定行動的優先順序
欲將組織目標落實為每天的行動，就必須用心規劃各項行動的優先順序。事有輕重緩急，領導人應以博採眾議的方式，來決定當前資源分配與採取行動的重點。
換言之，領導人應根據目標、策略以及當時的情況，決定如何配置有限的財力與人力。讓部屬參與的目的除了充分交換意見與資訊之外，也可讓大家瞭解組織當前的努力重點、決策背後的理由，以及本身在組織行動中應該扮演的角色。
參與並不代表應採多數決，因此，在大家各抒己見之後，還是有賴領導人依據正確的判斷來做最終的裁示。
處理市場以外的社會力量
傳統上，企業只需要應付顧客及投資人的要求，然而近年來，政府政策以及各種社會團體對企業所造成的壓力已日益增加。環保、勞工、消費者保護，乃至於宗教與道德等，已是企業不得不面對的議題。
換言之，現代社會對企業的角色期望已不是單純的產銷與獲利而已。新的角色應該有哪些？各個社會團體真正的需要究竟是什麼？如何適度滿足他們的要求而不損 及企業的產銷效率？這些都有待企業領導人去仔細發掘與體會。領導人應掌握社會風潮的趨勢，明辨每一項社會議題的重要程度，並從自己開始，讓各有關部門主管 都能培養出對這些社會議題的警覺心，以及回應的手腕與技巧。
司徒達賢 政大企業管理所系教授
給未來領導人的一封信
親愛的麥可：很榮幸受邀參加你商學院的畢業典禮，在你進入企業世界之 際，你請我提供建議，更是讓我感到無比榮耀。令尊與我是商學院的室友，彷彿還是不久之前的事。回想當時，真是不可同日而語，充滿許多最困難的挑戰，或者這 只是我們如此認為。似乎每個世代的領導人面對的都是不一樣的挑戰。21世紀的特色就是非常複雜，你這一代面對如此複雜的環境，必須有明確的企業方向感。你 從事每項工作，都要面對令人眼花撩亂的各種考慮因素。你必須有雄心抱負與堅持不懈，才能克服種種因素。但是光有雄心抱負，是無法成功的。最後，是你領導的 內容最重要。今天凡事都透明，你的Know-How、個人特質，或性格（對此我不擔心）的任何缺點，很快就會顯露無遺。我確定你有許多資 源協助你發展，但是不要將你的命運交給其他人。身為領導人，要負責自己的發展。有八個Know-How到各地都很重要，我已經跟你解釋過，附上一份摘要提 醒你。選擇一兩項去改善，達到勝任的地步之後，繼續選擇一兩項Know-How精益求精。你將會發現有些Know-How比起其他，很自然就熟練。在你追 求完美的領導能力過程，應該先專心加強這些Know-How。尋找需要這些Know-How的狀況，測試自己的能力如何。當個成功的領導 人，說穿了就是要有判斷力。即使是分析指出不同的路，內心的聲音告訴你不同的路。每個Know-How都需要判斷力，你真正需要的是改善判斷的成功率，相 信自己的直覺。判斷的程序大多是不知不覺的，不過也不是你無法掌控的。你愈是了解自己的思考程序，也經常反省，你的判斷力就愈快得到改善。沒 有人確實知道心智是如何運作，但是每個人都有某種心智模式，不知不覺中就對他人、外在環境、優先順序，與其他商業議題下判斷。我想你一定曾經有過，心中有 結論，但是很難解釋自己是如何得出這個結論，這就是你的心智在不知不覺中運作。你接觸到不同的狀況，這些經驗就會塑造你的心智模式。每次出現新的狀況，你 的內心就會跟以前的經驗比較，看看哪些合用，你的心智模式也得到更新與擴張。如果你注意這些內心思考，並且知道調整心智模式，就比較不會重複相同的錯誤，並且更能將做法與經驗轉變成真正的學習，關鍵是要將經驗與自我反省結合起來。你 遇到的狀況不會有兩個完全相同的，每次遇到新狀況，應該看看有什麼地方不一樣。想想有何相同之處，這次有何不同，以及為什麼不同。當你做判斷時，要知道自 己心中認為重要的關鍵變數或是因素，這些變數將會引導你決定方向。以後你看到決策的結果，要反省是否選擇正確。你的假設是什麼？為什麼你做這樣的假設？你 依靠的資訊來源為何？這些來源的過去紀錄如何？假設你是企業部門的行銷主管，選擇某人擔任廣告經理。三個月、六個月、一年以後，要花點時間反省你的決策。如果他在某方面出乎你意料之外，你為什麼事先沒 有發現？也許你太專注於某些技巧，想得不夠周延，沒有看到完整的個人。如果你發現他有些事情應該做，你會立刻指出來告訴他去做，或者你不會說出來，因為你 怕侵犯到他？如果你放棄某人，結果他在其他部門表現甚佳，想想為什麼你放棄了他呢？有沒有可能是因為你覺得他有威脅性？這種自我反省能夠使你下次對人的判 斷更好，也會使你更有自信。
你也可以學習其他人的經驗，加速自己的進步。在你工作的領域中，尋找具備特殊優點的領導人，仔細觀察他們。不 要被表面的事物所誘惑，像是身材或是心思敏捷。記下其他領導人的行動、決策與行為，並且觀察其成果。他們不一定是你的上司或師長，也可能是你的同儕。例 如，你的某位同事可能在重新架構議題，或是深入探討上特別優秀。你要打開心胸接納新的構想與新人，熱心處理新的問題與狀況。這些人格特質 可以改善你的決策，快速調整你的心智模式與行為，對你是很大的優勢。我看過許多聰明的年輕人，態度不知變通，思想又僵化，因此學習緩慢。他們的心智模式被 束縛，用相同的思考來處理每個新的狀況，忽略了重大的差異。有些個人特質，像是太過於爭強好勝，踩著別人往上爬，遲早都會出問題的。你運 用這些Know-How時，要注意心理上的障礙，日常生活的壓力可能扭曲你的思考與行為。有些年輕的領導人，過度自信也過度樂觀，還沒有從各種角度來看事 情，就匆忙做出決定，有些則是因為懷疑自我，或是害怕得罪他人而不敢做決定。儘管心理有所保留，你還是必須做出決定，並且付諸行動。不要怕犯錯，只怕無法 從錯誤中學習。不要讓防衛的心理，阻礙你的學習。領導人願意承認有所不知，才能繼續學習與成長。雖然我建議你要負起責任培養自己，但是不要單槍匹馬去做。設計一套方法，讓他人對你的Know-How有所回饋，並且找個可信任的人，適時給你誠懇的意見，幫助你知道心理上的扭曲。你必須有套嚴謹的程序，才能成為最好的領袖，就像運動員要有嚴謹的訓練才能成為冠軍。要 培養自己，就要找有發展性的工作。我所認識的成功領導人，都面對過各種狀況，有豐富的經驗。有些人碰巧遇到這些狀況，但是有些人是積極尋找這種機會。有人 因為工作太難而拒絕，但也有人願意接受挑戰。這些經驗深深印在他們的腦海，重新塑造出他們的心智模式，反映在他們的判斷。我建議你尋求各 種經驗，讓你在各種狀況下能夠用到你的Know-How。不要做同樣的工作十年以上，但也不要太常換工作，履歷表的經歷一大串，卻沒有好好學到經驗。一件 工作要做得夠長久，足以測試自己，深入認識這領域，看看你做的決策的結果，並且提升你的直覺。像傑克•威爾許四十五歲就已經是成功的執行長，麥可•戴爾二 十九歲就成功經營一家公司，我總是對這些領導人的快速成長感到好奇。顯然，學習與改變你的心智模式可以很快達成。有時候你會感到失望，沒有人賞識你，或者事情不符預期。這些艱難困頓給你很好的教訓，有時候經過這樣的經驗，突然發現自己以不一樣的方式來看事情，也就不 足為奇。每個人都知道，人類在蹣跚學步與青少年時期，成長最為迅速。我發現心智成長也是一樣，例如你突然掌握到問題的重點，你對人的判斷、公司的定位、目 標與優先事項的設定，也同時得到改善。因為這些事情互有關聯，改善就突飛猛進。這是持續成長令人振奮的推動力，也是工作能讓生活喜悅的原因。
我 愈想就有愈多的建議湧上心頭，請忍受我的多言。這世界上沒有全能全方位的領導人，每位領導人都是Know-How與個人特質的組合，適合某些狀況，不見得 適合其他狀況。知道如何扭轉頹勢的人，可能不知道掌握機會與處理成長相關的風險。你要誠實面對自己，選擇適合自己領導的工作，有助於創造你的好運。要 記住，成功沒有終點，這是21世紀的領導人無可逃脫的事實。你要不斷努力追求成長，我建議你將這當做你的使命去做，這樣才會有結果。國家的經濟標準不是由 經濟的理論、發明，或技術而造成的，而是由領導人，尤其是企業領導人。企業領導人要善用各種專門知識，資助科技與利用技術，冒風險選擇發明用於商業目的， 最後提升社會的生活標準。你建立個人的領導，加入這行列，要專注於商業的Know-How，知道你的個人特質如何影響這些Know-How，還要不斷學 習。我希望能夠分享你的成功。祝福你！夏藍購買本書：實力：成功主管的8個Know-How
瑞姆．夏藍(Ram Charan)
瑞姆．夏藍（Ram Charan）是一位炙手可熱的企業顧問與演說家，擅長解決最困難的企業問題，廣受企業界好評。三十五年來，夏藍博士為世界最成功企業的高階主管效力，包 括奇異、諾華製藥、杜邦、湯姆笙、漢威、荷蘭航空、美國銀行、家居貨棧（Home Depot）、威瑞森通訊（Verizon）。他同時透過教學與寫作，將自己的見解跟許多人分享。
夏藍博士成長於印度的小鎮，從小就在 家中開設的鞋店工作，開始他的商業啟蒙。他在印度取得工程學位，先後到澳洲與夏威夷工作，開始發揮經營長才，並前往哈佛商學院深造，獲得企管碩士與博士學 位。他的畢業成績優異，獲得貝克學者（Baker Scholar）的殊榮。取得博士學位之後，在哈佛商學院擔任教職。
夏藍博士常以提 供務實中肯的建議著名，他的建議皆考慮企業在現實世界的複雜性。例如，他建議達成獲利成長，除了要打出全壘打，也要能打出一壘安打與二壘安打，並且發展出 他所謂的「成長預算」（growth budget），將成長的概念逐漸灌輸到企業內部。《財星》雜誌推崇夏藍博士是頂尖的公司治理專家，。在規畫人力與雇用重要職位時，許多國際大型公司的董 事會、執行長與人力資源主管，往往會請他提供意見。
夏藍博士生動活潑、充滿互動的教學風格，已為他贏得好幾個獎項。他曾經獲得奇異公司 克倫敦威爾學院（Crotonville Institute）的鳴鐘者獎（Bell Ringer Award），以及西北大學（Northwestern University）的最佳教師獎。此外，他名列美國《商業周刊》企業內主管培養計畫的十大資源榜。
過去十年，夏藍在許多書籍與文章 中闡述了他對商業的見解。近五年來，他的著作已銷售逾兩百萬本，包括與包熙迪合著的暢銷書《執行力》（Execution: The Discipline of Getting Things Done），以及《應變》（Confronting Reality）。還有《CEO要你知道的事》（What the CEO Wants You to Know）、《上軌道的董事會》（Boards at Work）、《每家公司都是成長的公司》（Every Business Is a Growth Business）、《成長力》（Profitable Growth）、《貫徹執行的董事會》（Boards that Deliver）等書。
夏藍博士經常在《財星》雜誌上發表文章，曾寫過兩篇封面故事：〈為何執行長一敗塗地〉（Why CEOs Fail），以及〈為何企業一敗塗地〉（Why Companies Fail）。其餘文章散見於《金融時報》、《哈佛商業評論》、《管理者月刊》（Director’s Monthly）、《策略與企業》（Strategy and Business）等期刊。
夏藍是企管榮譽委員會（Blue Ribbon Commission on Corporate Governance）成員，並獲選為美國人力資源學院院士（Fellow of the National Academy of Human Resources）。此外，他也是奧斯汀工業（Austin Industries）與「六標準差學院」（The Six Sigma Academy）的董事，以及泰柯（Tyco）公司的委任董事，現在居住在德州達拉斯。
