麥肯錫三十年經典培訓教材！
提升寫作、簡報能力的必讀好書！ 廿一世紀是寫作的時代，不論是寫作文、寫情書、寫e-mail、交報告，這本書都可以幫助你。 本書作者芭芭拉．明托（BarbaraMinto），為麥肯錫等世界各大顧問公司開設過寫作課程。《金字塔原理》自1973年出版以來，經過多次修訂， 建立了不朽的名聲，成為顧問界乃至學術界的必讀書籍。大前研一《思考的技術》書中所提到的金字塔結構思考法，也源於此書。本書提供讀者最完整、最經典的關 於思考與表達技巧的重要觀念。透過學習金字塔結構，對於提升寫作、思考、解決問題的專業能力，必將大有幫助。 本書分成四個部分：Part1：寫作的邏輯。解釋何謂金字塔原理，同時告訴你如何利用它來建構一個基本的金字塔結構。讓你了解並能運用這個技巧到簡單的文書工作上。Part2：思考的邏輯。告訴你如何仔細評估並組織你的想法，確保你所寫出來的文章能完全表達你的想法。這個部分提供許多例子，並且強調：強迫自己經歷這個「冷靜思考」過程，對於清楚表達你的想法來說非常重要。Part3：解決問題的邏輯。主要針對撰寫諮詢報告的人，或是必須對複雜的問題進行分析後，提交結論給行動者的人。說明如何利用各種基礎架構，在解決問題過程中的不同階段去建構你的分析，如此一來你的觀點可以有效地預先組織好，方便組成金字塔結構。 Part4：簡報的邏輯。介紹一些技巧，幫助你在以簡報方式報告時，讀者或觀眾能清楚看到金字塔結構，並能快速理解你的想法。 運用金字塔原理還需要相當的訓練。然而，按照書中建議的方式，刻意強迫你自己先想後寫，你可以：（a）減少完稿通常需要花費的時間；（b）讓文章更清楚；（c）縮短文章的長度。在極短的時間內寫出簡潔又清楚的文章。作者簡介芭芭拉．明托（BarbaraMinto） 明托1961年進入哈佛商學院，為第一批女學員之一；1963年被麥肯錫顧問公司（McKinsey&Company）聘為該公司有史以來第一 位女性顧問。她在寫作方面的長才很快得到賞識，並於1966年被派往倫敦，負責提高麥肯錫公司日益增多的歐洲員工的寫作能力。 1973年她成立自己的公司MintoInternational,Inc.，推廣明托金字塔原理（MintoPyramidPrinciple），針對商業或專業人士，以及在工作中需要撰寫複雜的報告、研究論文、備忘錄或簡報文件的芸芸大眾。 至今，明托已經為美國、歐洲、澳洲、紐西蘭和遠東等地區的許多大企業和管理顧問公司開課傳授金字塔原理，並在哈佛商學院、史丹福商學院、芝加哥商學院、倫敦商學院以及紐約州立大學等做過講座。
光寶科技集團資深處長 林倩虹採訪、撰文 / 吳升皓1995年，剛由美國賓州大學華頓商學院（The Wharton School of the University of Pennsylvania）拿到企管碩士學位、 有過5年工作經驗的林倩虹（Chenny Lin），進入麥肯錫台北分公司工作。 麥肯錫工作法：最壓縮的時間內、用對方法找答案
問：你還記得進入麥肯錫做的第一個案子嗎？ 有沒有什麼印象深刻的地方？你學到什麼？
答：我MBA剛畢業進入麥肯錫，第一個案子是跟船運相關， 被交付的任務是分析台灣海運產業趨勢，報告它的前景。 我記得那時候我就是坐在電腦前，沒日沒夜地撐了大概兩個禮拜， 也睡不著覺，毫無頭緒地看了很多資料、把方法一個一個拿出來試， 一個不行就換另一個……。
第一次參與專案，我當時最大的焦慮就是時間壓力， 因為案子交付下來之後，就要求你在很短的時間內完成很大的命題（ 例如，一星期內提出對台灣海運業的展望）， 所以我受到的考驗就是要在最壓縮的時間內、用對方法找出答案。
那 次經驗讓我學到兩件事：第一就是不可以逞強， 有需要的時候一定要找人幫忙；第二則是公司教我的， 要用系統性的方法導出結論。以海運這個案子來說，我可以 去找業界資深人士詢問，也可以分析過去10年的統計資料， 再由統計學的model（模型）試圖得出一個結果； 最重要的是先找對方向，再思考有幾種方法可以 解決。問：回憶在麥肯錫工作的日子， 有沒有什麼讓妳印象深刻或難忘的工作方法？
答：我覺得金字塔原理裡面的「issue based problem solving」（議題基礎的問題解決）這套工具很神奇， 我跟別人分享的時候，他們會覺得這聽起來很普通、好像是常識， 可是你在實際去做後， 幾次下來就會發現自己的邏輯思考能力真的有變強。
離開麥肯錫之後，每當在工作上碰到問題， 腦子自動就會依照問題解決的流程轉，其他人會覺得「 Chenny講話比較有條理」，但其實這也是後天訓練出來的。 這些工作方法的訓練讓我印象深刻，而且到現在我都還是在用它們。
我 舉之前的工作經驗為例，公司的業務和行銷為了誰該負責什麼事， 在會議上吵得不可開交，大家互踢皮球也沒個結論，我就說：「事實上我們可以有兩種做法，內容分別是什麼， 又各自適用於處理什麼樣的情況。而為了決定使用哪種做法比較好， 我們最好現在先釐清客戶的情況是如何！」
結果，大家都覺得這想 法很不錯， 而且還納悶自己之前怎麼都沒有這樣想過呢？但對我來說，這只是小事，因為我在做顧問的時候，天天都是在處理類似的事情， 也 都是這樣做橫向思考的。業務和行銷當然會從他們的角度講話，但這樣的思考是垂直的，我可以做到的就是把視角拉上來， 從公司的角度、有系統地看事情。
我發現，很多公司或會議上都有說不清、搞不懂「 真正要解決的是什麼」的問題，但這不是他們不聰明， 而是跟所受的訓練有關。 問：除了「議題基礎的問題解決」外， 還有什麼其他工作方法可以推薦給工作者？
答： 我覺得《金字塔原理》《專業主義》等書裡講的都可以參考。 另外還有些小技巧，就不一定是麥肯錫的人才會，不過我離開麥肯錫、到業界工作之後，才發現很 多人都沒有這個習慣：就是開會一定要記筆記， 寫下這次開會的結論，等到下次會議時，才能再追蹤新進度，也不會忘記上次已經討論過哪些議題。光是這樣的小動 作，就有很大的差別。
第二個是開會時要主動寫下大家的意見， 有時候大家七嘴八舌講半天，只要有人能走到白板前， 寫下目前為止每個人提出了什麼看法，最後就比較容易找出結論， 不會把時間浪費在無謂的事情上。 麥肯錫人才特色：到世界各地，都能立刻進入狀況問：麥肯錫在培育人才上有什麼特色？
答：我覺得麥肯錫有一個企業文化和工作方法的統一訓練， 有助於工作者素質的整齊、彼此易於溝通。
以文化來說，麥肯錫強調的核心價值是integrity（誠實） 。舉個例子來說， 即使我明知道自己現在提出的建議可能會讓我走人，或是我知道我的建議會對客戶（例如CEO本人）的地位有影響， 但只要我相信是對的，我還是會提出來。 這種誠實的精神讓我覺得受益很多。
至 於溝通方面，由於大家都受過相同的訓練， 所以就算個性不太一樣，但是基於理性的邏輯和工作方法，導出了相同的結論，大家溝通起來就比較容易。也因為這 樣，所以我無論飛到紐約、首爾、新加坡或任一個辦公室，都可以立刻進入工作狀況，不會有適應和溝通的困難。 根據我個人的觀察，這在其他公司是比較少見的。麥肯錫訓練：夠專業，才能得到信任
問：麥肯錫非常重視客戶的需求，妳剛剛提到的信任關係， 具體來說要如何建立？
答： 通常麥肯錫顧問的出發點就是專案本身， 所以跟客戶建立信賴關係的第一步， 一定是針對案子本身給予客觀建議。很多客戶找顧問，可能只是需要一些不同的觀 點，雖然客戶公司內部也會有可以給建議的人， 但畢竟有時候可能會涉及一些部門立場不同而造成不客觀，這時候顧問站在客觀角度、事實基礎做出的判斷和觀點， 就會有幫助。一旦客戶覺得你確實可以為他提出實際建議，如此就能逐漸以專業與客戶建立起以信任為基礎的關係。問：所以說，麥肯錫及顧問的專業， 是與客戶建立信任關心的基礎之一？
答： 顧問是責任制，接到新案子時， 很可能就是要求你在一星期內做出建議， 也沒人管你一天只有24小時。尤其是像麥肯錫這樣的顧問公司，由於諮詢費用很高， 客戶的要求自然也很高，要在那麼短的時間內做那麼大的案子， 具備一套有系統的methodology（方法論）是很重要的，所以有效率的工作就是趕快抓到 重點。
為了提高工作效率，麥肯錫 也非常倚賴全球各分公司的合作。 每當接到新案子，你可以請教公司裡既有的專家，像我可能會透過公司電腦系統，查詢全球公司成員有 誰了解這個產業，再致電給對方徵詢意見及建議；甚至， 如果我需要他（該名專家）跟我的客戶見個面，他可能第二天就飛過來了。
由於麥肯錫有自己的P&L center（損益中心），不是由每個辦公室盈虧自負， 所以不會有「搶生意」或「費用不知由哪邊支出」這樣的疑惑， 因此就能動員全公司的專家和資源，合力為客戶解決問題。問：顧問可能碰到接到不同產業的客戶案子， 而當客戶提供的資訊模糊、資料又龐雜瑣碎時， 要如何快速從中抓出重點、發現問題？
答： 這要視案子本身類型而定。 有時候案例是以全新的產品開發新市場， 麥肯錫內部就可能會做所謂的「outside-in study」：詢問對領域熟知的專家， 或內部在這塊學有專精的同事； 碰到像公司成本控制或成長策略的案子，則會將過去文獻（ literature）找來做 產業研究。
不過，無論是什麼類型的案子，使用的基本工具就是「 議題基礎的問題解決」。當案子下來，首先就是要釐清問題； 其次則要找出「問題要從什麼方向去解決？」 我們會根據這個議題基礎釐清出來的問題，安排要看的資料、 要訪問的人。
另外還有一種方法就是《金字塔原理》書中提到的，把每星期當做一 個milestone（里程碑）， 每個星期都追蹤在這階段中有什麼樣的新發現， 再把這些發現濃縮成建議。所以基本原則不變， 只是視案子不同而做變化。 麥肯錫生活：只要是對的，一定去做
問：在麥肯錫工作時有沒有什麼難忘的小故事？
答： 以前帶我的project leader（專案經理）教我的東西，我到現在都還印象深刻。那時候我們常在深夜寫東西，因為麥肯錫有些圖還滿複雜的， 為了節省時間，顧問會將畫好的圖傳 真到還在工作的辦公室，請專門的人將圖製成簡報，隔天當我們一覺醒來，檔案也剛好傳回來， 就這樣地有效率地把事情處理完畢。
我還記得，當時負責帶我的專案經理經常叮嚀我：「 畫圖一定要用2B鉛筆。」 理由是為了預防在傳真圖表到其他辦公室時， 若對方辦公室傳真機的墨水不夠，等到隔天上班才發現圖印不清楚， 那就沒辦法補救了。 問：在麥肯錫學到了很多是無庸置疑的， 有沒有什麼是麥肯錫沒教的事？
答：我們幾個相熟的老麥肯錫曾在聊天時聊到這點。 離開麥肯錫到別的企業工作後，有時候會覺得疑惑：「 明明知道這是對的，但為什麼不這麼做？」或是「這樣做就可以了， 但我們為什麼要那樣做？」
後 來我了解到，這個世界不是只有麥肯錫的人， 麥肯錫的工作者可能都是頂尖3%的傑出人才，但是走出了那家公司，你還是要和其他97%的人一起工作。就算是 CEO，也不見得可以只和最聰明的人溝通，如果同一件事你講了很多次，還是有人不懂，那該怎麼辦？ 工作者應該學會用不同的方法達到目的。
如果說有什麼是我沒在麥肯錫學到的事情，大概就是這塊； 說得白話一點就是，你要怎麼去deal with politics（處理辦公室政治）？ 婉轉一點的說法則是你要如何運用relationship skills（人際技巧），以及如何去激勵、說服不同的人。林倩虹（Chenny Lin）
■現職：光寶科技集團資深處長
■麥肯錫經歷：1995∼ 2000年任職麥肯錫台北分公司專案經理（engagement manager）
■一句話形容麥肯錫：麥肯錫像是一個大觀園， 裡面的工作者都很棒，同質性也很高，只要覺得是對的， 就會努力去做。
George註註1：金字塔原理
金字塔原理，特點有三。其一，金字塔原理為以結論（
conclusion） 為導向之推論過程， 而推論過程之議題論述類似金字塔形狀；其二，金字塔原理大量運用歸納法（inductive）與演繹法（ deductive），以加速推論過程；其三，金字塔原理解構過程即是MECE原則運用。金字塔原理其 實就是「以結果為導向之論述過程」，或是「 以結論為導向之邏輯推理程序」，其中，愈往金字塔上層之論述價值越高。此外， 根據歸納法與MECE原則所論， 支持結論之每一推論之子推論間均保持”Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive"，即”彼此獨立，互無遺漏”，且構成每一子推論之孫推論間也滿足”彼此獨立，互無遺漏”。 上述MECE原則與歸納法的運用為金字塔原則的精華。此外， 推論議題的達成除了歸納法外，亦包括演繹法， 而所謂演繹法即是邏輯推演過程，由一連串的推演與辯證過程， 進而達成一主要推論，如圖推論A推導出推論B， 再進一步得到推論C，而達成推論二之結果。
註2：MECE原則所 謂的MECE即是"Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive"的縮寫，中文意思就是”彼此獨立， 互無遺漏”。MECE是問題解決過程的一種過程與這終狀態，其中MECE要求每一問題中的議題 （issue）需要彼此獨立， 並且將全部議題所壘加起來的狀態需要是完整的（亦即不能遺漏任何議題）。換句話說， MECE即是將問題拆解成許多子問題（在此子問題稱為議題），並重新建構這些議題關係，使相關議題彼此間獨立且完整（ 也就是其他議題不能再拆解成與先前議題相關， 並且無法再增新的議題），是解決問題的重要步驟。 此外，Wikipedia的MECE Principle進行定義，內容包括：The MECE principle (where "MECE" stands for "mutually exclusive and collectively exhaustive") says that data should be divided in groups which do not overlap and which cover all the data. This is desirable for the purpose of analysis, because it avoids the both problem of double-counting and the risk of overlooking information. The MECE principle is useful in the business mapping process. If information can be arranged exhaustively and without double counting in each level of the hierarchy, the way of arrangement is ideal.總而言之，一旦每個問題之議題可以獨立與完整的展開， 那麼問題的解決程序即可依此架構與邏輯進行。 ps.要了解麥肯錫的作法，我推薦："邏輯思考的技術"， 真的很棒！
提升寫作、簡報能力的必讀好書！ 廿一世紀是寫作的時代，不論是寫作文、寫情書、寫e-mail、交報告，這本書都可以幫助你。 本書作者芭芭拉．明托（BarbaraMinto），為麥肯錫等世界各大顧問公司開設過寫作課程。《金字塔原理》自1973年出版以來，經過多次修訂， 建立了不朽的名聲，成為顧問界乃至學術界的必讀書籍。大前研一《思考的技術》書中所提到的金字塔結構思考法，也源於此書。本書提供讀者最完整、最經典的關 於思考與表達技巧的重要觀念。透過學習金字塔結構，對於提升寫作、思考、解決問題的專業能力，必將大有幫助。 本書分成四個部分：Part1：寫作的邏輯。解釋何謂金字塔原理，同時告訴你如何利用它來建構一個基本的金字塔結構。讓你了解並能運用這個技巧到簡單的文書工作上。Part2：思考的邏輯。告訴你如何仔細評估並組織你的想法，確保你所寫出來的文章能完全表達你的想法。這個部分提供許多例子，並且強調：強迫自己經歷這個「冷靜思考」過程，對於清楚表達你的想法來說非常重要。Part3：解決問題的邏輯。主要針對撰寫諮詢報告的人，或是必須對複雜的問題進行分析後，提交結論給行動者的人。說明如何利用各種基礎架構，在解決問題過程中的不同階段去建構你的分析，如此一來你的觀點可以有效地預先組織好，方便組成金字塔結構。 Part4：簡報的邏輯。介紹一些技巧，幫助你在以簡報方式報告時，讀者或觀眾能清楚看到金字塔結構，並能快速理解你的想法。 運用金字塔原理還需要相當的訓練。然而，按照書中建議的方式，刻意強迫你自己先想後寫，你可以：（a）減少完稿通常需要花費的時間；（b）讓文章更清楚；（c）縮短文章的長度。在極短的時間內寫出簡潔又清楚的文章。作者簡介芭芭拉．明托（BarbaraMinto） 明托1961年進入哈佛商學院，為第一批女學員之一；1963年被麥肯錫顧問公司（McKinsey&Company）聘為該公司有史以來第一 位女性顧問。她在寫作方面的長才很快得到賞識，並於1966年被派往倫敦，負責提高麥肯錫公司日益增多的歐洲員工的寫作能力。 1973年她成立自己的公司MintoInternational,Inc.，推廣明托金字塔原理（MintoPyramidPrinciple），針對商業或專業人士，以及在工作中需要撰寫複雜的報告、研究論文、備忘錄或簡報文件的芸芸大眾。 至今，明托已經為美國、歐洲、澳洲、紐西蘭和遠東等地區的許多大企業和管理顧問公司開課傳授金字塔原理，並在哈佛商學院、史丹福商學院、芝加哥商學院、倫敦商學院以及紐約州立大學等做過講座。
光寶科技集團資深處長 林倩虹採訪、撰文 / 吳升皓1995年，剛由美國賓州大學華頓商學院（The Wharton School of the University of Pennsylvania）拿到企管碩士學位、 有過5年工作經驗的林倩虹（Chenny Lin），進入麥肯錫台北分公司工作。 麥肯錫工作法：最壓縮的時間內、用對方法找答案
問：你還記得進入麥肯錫做的第一個案子嗎？ 有沒有什麼印象深刻的地方？你學到什麼？
答：我MBA剛畢業進入麥肯錫，第一個案子是跟船運相關， 被交付的任務是分析台灣海運產業趨勢，報告它的前景。 我記得那時候我就是坐在電腦前，沒日沒夜地撐了大概兩個禮拜， 也睡不著覺，毫無頭緒地看了很多資料、把方法一個一個拿出來試， 一個不行就換另一個……。
第一次參與專案，我當時最大的焦慮就是時間壓力， 因為案子交付下來之後，就要求你在很短的時間內完成很大的命題（ 例如，一星期內提出對台灣海運業的展望）， 所以我受到的考驗就是要在最壓縮的時間內、用對方法找出答案。
那 次經驗讓我學到兩件事：第一就是不可以逞強， 有需要的時候一定要找人幫忙；第二則是公司教我的， 要用系統性的方法導出結論。以海運這個案子來說，我可以 去找業界資深人士詢問，也可以分析過去10年的統計資料， 再由統計學的model（模型）試圖得出一個結果； 最重要的是先找對方向，再思考有幾種方法可以 解決。問：回憶在麥肯錫工作的日子， 有沒有什麼讓妳印象深刻或難忘的工作方法？
答：我覺得金字塔原理裡面的「issue based problem solving」（議題基礎的問題解決）這套工具很神奇， 我跟別人分享的時候，他們會覺得這聽起來很普通、好像是常識， 可是你在實際去做後， 幾次下來就會發現自己的邏輯思考能力真的有變強。
離開麥肯錫之後，每當在工作上碰到問題， 腦子自動就會依照問題解決的流程轉，其他人會覺得「 Chenny講話比較有條理」，但其實這也是後天訓練出來的。 這些工作方法的訓練讓我印象深刻，而且到現在我都還是在用它們。
我 舉之前的工作經驗為例，公司的業務和行銷為了誰該負責什麼事， 在會議上吵得不可開交，大家互踢皮球也沒個結論，我就說：「事實上我們可以有兩種做法，內容分別是什麼， 又各自適用於處理什麼樣的情況。而為了決定使用哪種做法比較好， 我們最好現在先釐清客戶的情況是如何！」
結果，大家都覺得這想 法很不錯， 而且還納悶自己之前怎麼都沒有這樣想過呢？但對我來說，這只是小事，因為我在做顧問的時候，天天都是在處理類似的事情， 也 都是這樣做橫向思考的。業務和行銷當然會從他們的角度講話，但這樣的思考是垂直的，我可以做到的就是把視角拉上來， 從公司的角度、有系統地看事情。
我發現，很多公司或會議上都有說不清、搞不懂「 真正要解決的是什麼」的問題，但這不是他們不聰明， 而是跟所受的訓練有關。 問：除了「議題基礎的問題解決」外， 還有什麼其他工作方法可以推薦給工作者？
答： 我覺得《金字塔原理》《專業主義》等書裡講的都可以參考。 另外還有些小技巧，就不一定是麥肯錫的人才會，不過我離開麥肯錫、到業界工作之後，才發現很 多人都沒有這個習慣：就是開會一定要記筆記， 寫下這次開會的結論，等到下次會議時，才能再追蹤新進度，也不會忘記上次已經討論過哪些議題。光是這樣的小動 作，就有很大的差別。
第二個是開會時要主動寫下大家的意見， 有時候大家七嘴八舌講半天，只要有人能走到白板前， 寫下目前為止每個人提出了什麼看法，最後就比較容易找出結論， 不會把時間浪費在無謂的事情上。 麥肯錫人才特色：到世界各地，都能立刻進入狀況問：麥肯錫在培育人才上有什麼特色？
答：我覺得麥肯錫有一個企業文化和工作方法的統一訓練， 有助於工作者素質的整齊、彼此易於溝通。
以文化來說，麥肯錫強調的核心價值是integrity（誠實） 。舉個例子來說， 即使我明知道自己現在提出的建議可能會讓我走人，或是我知道我的建議會對客戶（例如CEO本人）的地位有影響， 但只要我相信是對的，我還是會提出來。 這種誠實的精神讓我覺得受益很多。
至 於溝通方面，由於大家都受過相同的訓練， 所以就算個性不太一樣，但是基於理性的邏輯和工作方法，導出了相同的結論，大家溝通起來就比較容易。也因為這 樣，所以我無論飛到紐約、首爾、新加坡或任一個辦公室，都可以立刻進入工作狀況，不會有適應和溝通的困難。 根據我個人的觀察，這在其他公司是比較少見的。麥肯錫訓練：夠專業，才能得到信任
問：麥肯錫非常重視客戶的需求，妳剛剛提到的信任關係， 具體來說要如何建立？
答： 通常麥肯錫顧問的出發點就是專案本身， 所以跟客戶建立信賴關係的第一步， 一定是針對案子本身給予客觀建議。很多客戶找顧問，可能只是需要一些不同的觀 點，雖然客戶公司內部也會有可以給建議的人， 但畢竟有時候可能會涉及一些部門立場不同而造成不客觀，這時候顧問站在客觀角度、事實基礎做出的判斷和觀點， 就會有幫助。一旦客戶覺得你確實可以為他提出實際建議，如此就能逐漸以專業與客戶建立起以信任為基礎的關係。問：所以說，麥肯錫及顧問的專業， 是與客戶建立信任關心的基礎之一？
答： 顧問是責任制，接到新案子時， 很可能就是要求你在一星期內做出建議， 也沒人管你一天只有24小時。尤其是像麥肯錫這樣的顧問公司，由於諮詢費用很高， 客戶的要求自然也很高，要在那麼短的時間內做那麼大的案子， 具備一套有系統的methodology（方法論）是很重要的，所以有效率的工作就是趕快抓到 重點。
為了提高工作效率，麥肯錫 也非常倚賴全球各分公司的合作。 每當接到新案子，你可以請教公司裡既有的專家，像我可能會透過公司電腦系統，查詢全球公司成員有 誰了解這個產業，再致電給對方徵詢意見及建議；甚至， 如果我需要他（該名專家）跟我的客戶見個面，他可能第二天就飛過來了。
由於麥肯錫有自己的P&L center（損益中心），不是由每個辦公室盈虧自負， 所以不會有「搶生意」或「費用不知由哪邊支出」這樣的疑惑， 因此就能動員全公司的專家和資源，合力為客戶解決問題。問：顧問可能碰到接到不同產業的客戶案子， 而當客戶提供的資訊模糊、資料又龐雜瑣碎時， 要如何快速從中抓出重點、發現問題？
答： 這要視案子本身類型而定。 有時候案例是以全新的產品開發新市場， 麥肯錫內部就可能會做所謂的「outside-in study」：詢問對領域熟知的專家， 或內部在這塊學有專精的同事； 碰到像公司成本控制或成長策略的案子，則會將過去文獻（ literature）找來做 產業研究。
不過，無論是什麼類型的案子，使用的基本工具就是「 議題基礎的問題解決」。當案子下來，首先就是要釐清問題； 其次則要找出「問題要從什麼方向去解決？」 我們會根據這個議題基礎釐清出來的問題，安排要看的資料、 要訪問的人。
另外還有一種方法就是《金字塔原理》書中提到的，把每星期當做一 個milestone（里程碑）， 每個星期都追蹤在這階段中有什麼樣的新發現， 再把這些發現濃縮成建議。所以基本原則不變， 只是視案子不同而做變化。 麥肯錫生活：只要是對的，一定去做
問：在麥肯錫工作時有沒有什麼難忘的小故事？
答： 以前帶我的project leader（專案經理）教我的東西，我到現在都還印象深刻。那時候我們常在深夜寫東西，因為麥肯錫有些圖還滿複雜的， 為了節省時間，顧問會將畫好的圖傳 真到還在工作的辦公室，請專門的人將圖製成簡報，隔天當我們一覺醒來，檔案也剛好傳回來， 就這樣地有效率地把事情處理完畢。
我還記得，當時負責帶我的專案經理經常叮嚀我：「 畫圖一定要用2B鉛筆。」 理由是為了預防在傳真圖表到其他辦公室時， 若對方辦公室傳真機的墨水不夠，等到隔天上班才發現圖印不清楚， 那就沒辦法補救了。 問：在麥肯錫學到了很多是無庸置疑的， 有沒有什麼是麥肯錫沒教的事？
答：我們幾個相熟的老麥肯錫曾在聊天時聊到這點。 離開麥肯錫到別的企業工作後，有時候會覺得疑惑：「 明明知道這是對的，但為什麼不這麼做？」或是「這樣做就可以了， 但我們為什麼要那樣做？」
後 來我了解到，這個世界不是只有麥肯錫的人， 麥肯錫的工作者可能都是頂尖3%的傑出人才，但是走出了那家公司，你還是要和其他97%的人一起工作。就算是 CEO，也不見得可以只和最聰明的人溝通，如果同一件事你講了很多次，還是有人不懂，那該怎麼辦？ 工作者應該學會用不同的方法達到目的。
如果說有什麼是我沒在麥肯錫學到的事情，大概就是這塊； 說得白話一點就是，你要怎麼去deal with politics（處理辦公室政治）？ 婉轉一點的說法則是你要如何運用relationship skills（人際技巧），以及如何去激勵、說服不同的人。林倩虹（Chenny Lin）
■現職：光寶科技集團資深處長
■麥肯錫經歷：1995∼ 2000年任職麥肯錫台北分公司專案經理（engagement manager）
■一句話形容麥肯錫：麥肯錫像是一個大觀園， 裡面的工作者都很棒，同質性也很高，只要覺得是對的， 就會努力去做。
George註註1：金字塔原理
金字塔原理，特點有三。其一，金字塔原理為以結論（
conclusion） 為導向之推論過程， 而推論過程之議題論述類似金字塔形狀；其二，金字塔原理大量運用歸納法（inductive）與演繹法（ deductive），以加速推論過程；其三，金字塔原理解構過程即是MECE原則運用。金字塔原理其 實就是「以結果為導向之論述過程」，或是「 以結論為導向之邏輯推理程序」，其中，愈往金字塔上層之論述價值越高。此外， 根據歸納法與MECE原則所論， 支持結論之每一推論之子推論間均保持”Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive"，即”彼此獨立，互無遺漏”，且構成每一子推論之孫推論間也滿足”彼此獨立，互無遺漏”。 上述MECE原則與歸納法的運用為金字塔原則的精華。此外， 推論議題的達成除了歸納法外，亦包括演繹法， 而所謂演繹法即是邏輯推演過程，由一連串的推演與辯證過程， 進而達成一主要推論，如圖推論A推導出推論B， 再進一步得到推論C，而達成推論二之結果。
註2：MECE原則所 謂的MECE即是"Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive"的縮寫，中文意思就是”彼此獨立， 互無遺漏”。MECE是問題解決過程的一種過程與這終狀態，其中MECE要求每一問題中的議題 （issue）需要彼此獨立， 並且將全部議題所壘加起來的狀態需要是完整的（亦即不能遺漏任何議題）。換句話說， MECE即是將問題拆解成許多子問題（在此子問題稱為議題），並重新建構這些議題關係，使相關議題彼此間獨立且完整（ 也就是其他議題不能再拆解成與先前議題相關， 並且無法再增新的議題），是解決問題的重要步驟。 此外，Wikipedia的MECE Principle進行定義，內容包括：The MECE principle (where "MECE" stands for "mutually exclusive and collectively exhaustive") says that data should be divided in groups which do not overlap and which cover all the data. This is desirable for the purpose of analysis, because it avoids the both problem of double-counting and the risk of overlooking information. The MECE principle is useful in the business mapping process. If information can be arranged exhaustively and without double counting in each level of the hierarchy, the way of arrangement is ideal.總而言之，一旦每個問題之議題可以獨立與完整的展開， 那麼問題的解決程序即可依此架構與邏輯進行。 ps.要了解麥肯錫的作法，我推薦："邏輯思考的技術"， 真的很棒！
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