一項學術研究曾證明，行銷人員長期依賴的「消費者問卷調查、焦點團體訪談」一點用也沒有。研究人員在一個 3 C量販店的門市，隨機詢問來購物的顧客對於家電用品的偏好，再比對顧客過去三年的購買紀錄，發現消費者想的和實際做的，完全不相同！
《商品放在哪裡才會賣》這本書與全球50大零售商合作，在店面裝設攝影機，並訪問購物追蹤員，累計超過150萬小時消費觀察實錄，1000件購物者與賣場互動的個案研究，協助零售業者每年提升20%營業額。
我 是一個懷疑論者，不過若是其所提供的研究數據符合我自己簡單驗證的邏輯思考，那或許就是真的。這本書文字非常多，內容又深又扎實，可比擬我大學時需要讀一 學習期的教科書。(比平常的商業書局更耗費精神閱讀)，不過這本書是作者嘔心瀝血30年研究的精華(而且2009年在1996年本書出版14年後還重新出 修訂版。研究基礎更為扎 實，也新增了網路購物的篇章。)，在我看完這本書之後，現在去賣場、百貨公司..等購物時，具備了基礎的"商品放在哪裡才會賣的知識"了，可以大略判斷賣 家的行銷、 銷售手法。如果你常逛街購物，對於消費者購買的心理有興趣的朋友，請一定要閱讀這本書。 曾喬治
作者：帕克．安德席爾
原文作者：Paco Underhill
譯者：阮大宏、但漢敏
出版社：時報出版
出版日期：2009年05月21日
語言：繁體中文 ISBN：9789571350219
裝訂：平裝
購買本書：商品放在哪裡才會賣
作者簡介
帕克．安德席爾
零售顧問業者環境銷售公司（Envirosell）創辦人暨CEO，專門研究當代消費者行為及其動機客戶，包括星巴克、麥當勞、愛迪達和諾基亞；他也是美國國家公共電台的常客，更經常於《華爾街日報》、《紐約時報》發表文章。
不論你是賣家、店長，或者是行銷、業務人員， 牛刀小試一下你的店頭概念功力如何：
1、購物籃要放在入口的地方以方便顧客取用？
2、主打的商品要放在貨架的左邊，以方便凸顯商品？
3、特賣的花車商品，只要能製造擁擠人潮就能創造好業績？
4、一般調味料因為容易受潮，所以要和生鮮產品分開擺放？
5、為了讓顧客有更多選擇，點餐的看板要盡可能詳盡？
6、冷門商品如假牙清潔劑，擺在角落裡的底層就可以了？
7、禮多人不怪，看見顧客一進門，五秒內就要起身歡迎以示周到？
8、填寫資料的櫃檯，消費者會停留較久，所以是放置商品資訊的好地點？
9、參加商展時，最靠近門的攤位，因為消費者並然經過，是最好的設攤點？
10、為了成行成市，女裝店要開在女裝店的隔壁？
如果你的答案通通都是Yes，或者有些問題拿不定主意，那你一定要看完這篇文章！
相信我，這位執行長可是個消息靈通的聰明人，他知道在他數千家連鎖店裡的許多事情，而且，每天學到更多，像是收據的總數（有幾筆交易和金額）、平均銷售金額、任何一家任何一天，甚至以月的週期的銷售金額和去年同期作一比較、各地方的銷售情形、各種貨品的獲利率。
當我問有多少人走進店內買東西？他的回答是：幾乎所有的人。而這也是其他大型、有電腦網路、資料處理、打卡運算、喜愛密碼的組織同樣的答案。在那裡的每個人都會同意：我們所謂的轉換率或成交率接近百分之百，是指有多少個消費者成為購買者。這個公司推論，他們的經銷通路就是最終目的地，除非人們心中有一些特定購買需求，不然是不會到那裡的。因此，他們相信消費者不買，是因為店內缺貨。
事實上，轉換率和這個人、這個企業的概念性質不同，它意謂著消費者某種程度上需要被轉換為購買者，這種概念對前述那位主管及該公司來說，都非常陌生（對其他許多成功公司與主管來說也一樣陌生）。
當時我們剛為此連鎖店完成一個大規模的研究，我們計算有多少人進入和有多少人購買。轉換率卻只是前面提到的執行長所想的一半，只有四八％的消費者買了東西。
聽到這個數字卻讓他猝不及防，在他組織裡的一些人則覺得懷疑、憤怒、受傷害，堅信是我們計算錯誤。他們自己站在店門口計算多少人進入，有多少人提著店內手提袋出來。
他們的結果和我們的完全相同，最後，他們打破了公司長久以來的一些看法。他們開始在店鋪規劃、展示、商品促銷和人員配置上做出與以往不同的改變。我絕對相信他們將改善他們的轉換率，結果將是賺更多的錢。
一家公司在購物學上該出現的正確進步，應該是變得會思考該如何應用資訊，不管他們用何種方式，都應該要自問：我們有賺到錢，或省下錢嗎？
事實上，真相常常隱藏在細節之中。男性與女性間有何差異？如果其中有一個小孩、非裔美籍或拉丁美籍的人，情況會變得如何？店裡的計數器只會計算人 頭，就是這樣而已；想也知道來逛街的一家四口，是不可能買下四台大螢幕電視，一人抱一台回家的。對店經理來說，當總公司質問來店的人數時，他們只能回答： 「當然我們的轉換率會比較低，因為到我們店裡休息、打發時間的人比較多；你應該也知道我們正好在一家廚具店的隔壁，所以會吸引一大堆到處遊蕩的丈夫。」這 可能讓店經理覺得很挫折吧。
有一回，我問一家大型化妝品公司的執行長，知不知道女性花費多少時間在每一次參觀選購化妝品？他說：「嗯，大概是十分鐘吧」。
嗯，因我們剛替他完成一項研究，所以我們知道一般消費者平均花兩分鐘在化妝品專櫃區，而只花三十幾秒來買化妝品。以更廣義的角度來看，在超市逗留的 平均時間約為二十五分鐘，包含結帳在內。如果是美國的沃爾瑪、歐洲的家樂福、或南非開普敦的量販店即時買（Pick n Pay）等等，人們在這些量販店或複合百貨公司的逗留時間，平均約為三十分鐘。這是碼表計算的結果。但若你詢問某人在店裡待了多久，對方通常會回答實際時 間的兩倍。商業環境中的時間有三種，一種是實際時間，一種是知覺時間（perceived time），最後一種是綜合兩者的時間。
採購者在商店內所花的時間（假設他或她是在採購，而不是在排隊）也許是唯一最重要的決定因素，決定她（他）將買多少。一次又一次，我們的研究顯示其中有直接關係。如果顧客走遍了整個店，他正在考慮許多種商品（指他或她看過、觸摸和考慮），需要相當的時間。
我們研究的一家電器行，不買的消費者在店內停留五分六秒，而會買的消費者停留了九分二十九秒。在玩具店，會買的消費者停留超過十七分鐘，相對不買的消費者在店內只停留十分鐘。
在一些商店中，會買的消費者停留的時間是不買的消費者的三到四倍。有許多的原因都可以延長採購的過程。
與前述計時相反的部分，我們稱之為「困惑指數」，也就是在店裡毫無頭緒打轉的人數。由於時間有相對性，所以若你在塔吉特或沃爾瑪裡打轉十分鐘，感覺可能像在裡面待了半小時一樣。雖然最後你可能看到某個好產品，但若你找不到原本想買的商品的話，那又有甚麼意義呢？
一九九七年，每當史德普（Staples）、奧梅斯（OfficeMax）、歐迪辦公（Office Depot）要開新店時，他們都採取倉庫的形式。把商品堆疊到十二呎或十五呎高，至少對那些不會每周到此購物的顧客來說，到這裡買東西變成了一大挑戰。在 許多通道上，有三分之一的人都沒有購買其中的商品。他們只是在瀏覽、打發時間，更常出現的情況是，他們根本搞不清楚電腦用紙放在哪裡。有太多購物者在找到想買的商品後就離開了。
史德普是第一家根據我們的建議改變賣場的公司。他們發展出一套所謂的「販賣空間概念」，店內中心的走道較低，當消費者往賣場外圍走時，走道也會逐漸 高起。這項改變真的十分傑出。雖然店鋪佔地如此之大，你走進店裡時卻可以看到所有商品。全部的商品。幾乎所有人都能前往自己要去的走道。奧梅斯與歐迪辦公 也開發出自己的販賣空間版本。某些案例中，同店銷售額可以提高到超過百分之二十。新設計的店面可以讓人們逗留更久嗎？當然可以，而且顧客停留在店裡的時候也會更加開心。
還有個好方法來評斷商店的表現：截擊率，意思是說客戶和店員接觸互動的百分比，這在今天已經變得非常重要，因為現在許多公司以雇用更少的員工、更少的全職員工和更多低薪工作者來裁減經常性支出。我們的研究顯示：消費者與店員互動愈多，則平均銷售金額愈高，與店員談話能拉近客戶的距離。
我們曾研究一家只有二五％截擊率的大型成衣連鎖店，這表示有四分之三的顧客從不和銷售員說一句話，這比例是危險的低，表示這些潛在客戶們意興躝跚的逛來逛去，迷惘而正需要資訊，想辦法找店員得到答案。這也表示員工並未花時間積極推銷任何物品，他們除了進貨上架，就是等著把東西賣出去。
還有一種簡單的評估方法：等待的時間，這是影響客戶滿意度的最重要因素。但是很少有零售商了解到，如果讓採購者排隊等太久，他們對整體服務的印象就急速下跌。忙碌的主管不喜歡排隊等任何東西，但是有些人就是不能理解，即使一般人也是如此。
當我們播放影帶給一位家庭用品連鎖店的副總裁看，他對拍攝的內容非常驚訝，裡頭有一位在他們的店裡採買的女士，在停留二十二分鐘採購後拿東西要去排很長的隊伍，排隊等待的過程可說是度日如年，最後她放棄整個推車的貨品離開。
零售商不知道誰在他們的店內消費是經常有的事，一家在紐約市格里廣場（Greeley Square）的報攤，計劃擴張雜誌架的空間來增加它的銷售。我們指出韓國及西班牙裔的人占他們客戶的絕大比例，因為廣場附近是一處韓國人集中的居住區域，我們建議進韓文雜誌和受拉丁人市場歡迎的飲料，銷售立即上揚。
這相關的問題在紐約、洛杉磯和其他大城市都經常出現：雖然來自亞洲的消費者的人數眾多，而且習慣花大錢買奢侈品，但幾乎沒有依他們的使用習性而設計 的相關設施。沒有尺碼轉換圖、沒有外幣兌換表、更別提一、兩個日文、韓文寫的，告訴消費者接受哪一種信用卡。聰明的零售商會鼓勵懂一些日、德、法或西班牙 文的員工，只需簡單幾旬日常用語就可以創造不同結果，只要是出國買過東西的人就會了解這些事情。
但是，零售商不應為了外國情調，以致於弄不清楚是誰在他們的店。我很喜歡參觀在華盛頓特區的一家全國性連鎖店，在那裡有各式各樣的染髮產品，和其他適用於白人的頭髮產品，但是那家店裡大概九五％的消費者是非洲裔美國人。
我同樣對一家在佛羅里達的藥局連鎖店感到好玩，他們在十月天裡還顯著陳列著各式各樣的防曬油。
有一個常理就是商店八○％的業績來自於二○％的顧客。所以，如果商店期望繼續成長，那麼就必須找出如何從現有的顧客中發掘出更多業績的方法──例如更多的來店率、在店內停留更久的時間、更多及更大量的購買。
另一個好例子是我最愛的書店，德州奧斯丁的書人書店（BookPeople），這家店可以看到各式各樣的人，而且店裡還會有驚喜，首先就是便宜好看 的視覺效果。食譜區設了一個老火爐。店裡各處都有座椅，座椅的樣式反映了書的種類；運動書區與科技書區是老理髮椅，更高明利用了。店家根據書種不同，在書 旁放置了相關的商品，童書旁是扮裝帽和面具；心靈書籍旁是相關服裝、首飾、與蠟燭；甚至連樓梯旁都排放了包裝紙與有趣小禮物。結帳區域擺放了印有「讓奧斯 丁怪下去」的Ｔ恤、奇特的糖果、以及書人自有品牌的巧克力棒。
這家店不只賣書，還賣東西給喜歡書的人。本質上，這家書店依舊是個嚴肅的地方，不過因為裡面的小玩具和獨特幽默，書人重新創造了商品類別與種類。例如「叛亂」與「起義」類在「新聞學」的書架旁；而「家居與農業」書籍旁則放了一對填充公雞。
這些好看的非必需性商品全都放在不一樣的地方，賣出的速度跟飛的一樣。這就像是賣配件給新車車主一樣。店家知道既然你已經打開皮夾，要花幾千塊買東西了，那多花幾百塊也無所謂吧？
這個教訓很清楚，這些籃子應該被安排在店內四周，不管消費者是否需要它。事實上，在美國如果這些籃子能夠從店的入口處移到後面去，它們立即可以提高 銷售效果，因為大多數消費者要隨意瀏覽了幾圈後，才開始認真考慮購買商品。這些籃子不能低於五英尺，以確保所有人都能看見，同時也可讓消費者不須彎腰就可 拿到，因為購物的人最討厭手上有東西時，還要彎腰才能拿到東西。有一個簡單的好用實驗可檢測購物籃位置是否妥當：假如你必須整天不斷補上某一疊購物籃的 話，那這疊籃子的位置應該很不錯。
籃子本身需要重新設計考慮，這一家店用的，和超市、便利超商提供的一樣，是一般淺的、硬塑膠帶金屬把柄的籃子，如果你買的是瓶瓶罐罐等易碎物品，這 籃子會很好用，但是買書、辦公室文具或是衣物，就不是這麼一回事。當籃內的東西愈來愈重時，把手變得愈來愈不舒服，你又不能將籃子背到肩膀上，以常理來 說，的確希望如此。結果你並不希望籃子裝得太滿。我們是怎麼攜帶書籍的呢？用袋子，特別是可攜帶式的，在這種情形下一個帆布袋或是尼龍的袋子非常適合，而 且本身就是有附加價值的暢銷商品。店員可以在卸貨的同時，詢問顧客願不願意將這袋子一起買回去，然後將所有物品裝入袋中，同時還省下塑膠袋。
我看到最聰明的用法是在曼哈頓的「老海軍」（Old Navy）服飾店，在那裡購物是紐約市裡最有活力、最輕鬆愉快的經驗。當你一進入那裡，你就會受到一群面帶微笑的員工熱情的接待，並提供您一只黑色網格狀 的袋子，好讓您裝所購買的物品。這個袋子比塑膠袋便宜、輕巧、便於收藏，而且它們好看多了。事實上，當你帶著你買的東西去結帳時，店員會問你願不願意一起 買這個袋子，有許多人願意在這最後的時刻再添加這一筆銷售。
一家店可以非常的時髦，提供最好、最便宜或最性感的物品，但是消費者沒辦法拿，一切免談。
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《商品放在哪裡才會賣》這本書與全球50大零售商合作，在店面裝設攝影機，並訪問購物追蹤員，累計超過150萬小時消費觀察實錄，1000件購物者與賣場互動的個案研究，協助零售業者每年提升20%營業額。
我 是一個懷疑論者，不過若是其所提供的研究數據符合我自己簡單驗證的邏輯思考，那或許就是真的。這本書文字非常多，內容又深又扎實，可比擬我大學時需要讀一 學習期的教科書。(比平常的商業書局更耗費精神閱讀)，不過這本書是作者嘔心瀝血30年研究的精華(而且2009年在1996年本書出版14年後還重新出 修訂版。研究基礎更為扎 實，也新增了網路購物的篇章。)，在我看完這本書之後，現在去賣場、百貨公司..等購物時，具備了基礎的"商品放在哪裡才會賣的知識"了，可以大略判斷賣 家的行銷、 銷售手法。如果你常逛街購物，對於消費者購買的心理有興趣的朋友，請一定要閱讀這本書。 曾喬治
作者：帕克．安德席爾
原文作者：Paco Underhill
譯者：阮大宏、但漢敏
出版社：時報出版
出版日期：2009年05月21日
語言：繁體中文 ISBN：9789571350219
裝訂：平裝
購買本書：商品放在哪裡才會賣
作者簡介
帕克．安德席爾
零售顧問業者環境銷售公司（Envirosell）創辦人暨CEO，專門研究當代消費者行為及其動機客戶，包括星巴克、麥當勞、愛迪達和諾基亞；他也是美國國家公共電台的常客，更經常於《華爾街日報》、《紐約時報》發表文章。
不論你是賣家、店長，或者是行銷、業務人員， 牛刀小試一下你的店頭概念功力如何：
1、購物籃要放在入口的地方以方便顧客取用？
2、主打的商品要放在貨架的左邊，以方便凸顯商品？
3、特賣的花車商品，只要能製造擁擠人潮就能創造好業績？
4、一般調味料因為容易受潮，所以要和生鮮產品分開擺放？
5、為了讓顧客有更多選擇，點餐的看板要盡可能詳盡？
6、冷門商品如假牙清潔劑，擺在角落裡的底層就可以了？
7、禮多人不怪，看見顧客一進門，五秒內就要起身歡迎以示周到？
8、填寫資料的櫃檯，消費者會停留較久，所以是放置商品資訊的好地點？
9、參加商展時，最靠近門的攤位，因為消費者並然經過，是最好的設攤點？
10、為了成行成市，女裝店要開在女裝店的隔壁？
如果你的答案通通都是Yes，或者有些問題拿不定主意，那你一定要看完這篇文章！
資深執行長也不知道的事
即使是一位極端聰明能幹、年營業額高達數十億美元的大型連鎖店資深執行長都可能會犯錯。這就是一個證明，當他被問到如此簡單的問題：「有多少人走進你的商店買東西？」相信我，這位執行長可是個消息靈通的聰明人，他知道在他數千家連鎖店裡的許多事情，而且，每天學到更多，像是收據的總數（有幾筆交易和金額）、平均銷售金額、任何一家任何一天，甚至以月的週期的銷售金額和去年同期作一比較、各地方的銷售情形、各種貨品的獲利率。
當我問有多少人走進店內買東西？他的回答是：幾乎所有的人。而這也是其他大型、有電腦網路、資料處理、打卡運算、喜愛密碼的組織同樣的答案。在那裡的每個人都會同意：我們所謂的轉換率或成交率接近百分之百，是指有多少個消費者成為購買者。這個公司推論，他們的經銷通路就是最終目的地，除非人們心中有一些特定購買需求，不然是不會到那裡的。因此，他們相信消費者不買，是因為店內缺貨。
事實上，轉換率和這個人、這個企業的概念性質不同，它意謂著消費者某種程度上需要被轉換為購買者，這種概念對前述那位主管及該公司來說，都非常陌生（對其他許多成功公司與主管來說也一樣陌生）。
當時我們剛為此連鎖店完成一個大規模的研究，我們計算有多少人進入和有多少人購買。轉換率卻只是前面提到的執行長所想的一半，只有四八％的消費者買了東西。
聽到這個數字卻讓他猝不及防，在他組織裡的一些人則覺得懷疑、憤怒、受傷害，堅信是我們計算錯誤。他們自己站在店門口計算多少人進入，有多少人提著店內手提袋出來。
他們的結果和我們的完全相同，最後，他們打破了公司長久以來的一些看法。他們開始在店鋪規劃、展示、商品促銷和人員配置上做出與以往不同的改變。我絕對相信他們將改善他們的轉換率，結果將是賺更多的錢。
一家公司在購物學上該出現的正確進步，應該是變得會思考該如何應用資訊，不管他們用何種方式，都應該要自問：我們有賺到錢，或省下錢嗎？
有多少人光臨你的店舖卻空手而回？
轉換率對零售業而言，就像是棒球賽的打擊率，你要是不知道它，就好像你說某人上一季有一百次的打點，但是你不知道他是打擊三百次還是一千次，沒有轉換率，你不知道你是米老鼠，還是它的披肩配件。事實上，真相常常隱藏在細節之中。男性與女性間有何差異？如果其中有一個小孩、非裔美籍或拉丁美籍的人，情況會變得如何？店裡的計數器只會計算人 頭，就是這樣而已；想也知道來逛街的一家四口，是不可能買下四台大螢幕電視，一人抱一台回家的。對店經理來說，當總公司質問來店的人數時，他們只能回答： 「當然我們的轉換率會比較低，因為到我們店裡休息、打發時間的人比較多；你應該也知道我們正好在一家廚具店的隔壁，所以會吸引一大堆到處遊蕩的丈夫。」這 可能讓店經理覺得很挫折吧。
有一回，我問一家大型化妝品公司的執行長，知不知道女性花費多少時間在每一次參觀選購化妝品？他說：「嗯，大概是十分鐘吧」。
嗯，因我們剛替他完成一項研究，所以我們知道一般消費者平均花兩分鐘在化妝品專櫃區，而只花三十幾秒來買化妝品。以更廣義的角度來看，在超市逗留的 平均時間約為二十五分鐘，包含結帳在內。如果是美國的沃爾瑪、歐洲的家樂福、或南非開普敦的量販店即時買（Pick n Pay）等等，人們在這些量販店或複合百貨公司的逗留時間，平均約為三十分鐘。這是碼表計算的結果。但若你詢問某人在店裡待了多久，對方通常會回答實際時 間的兩倍。商業環境中的時間有三種，一種是實際時間，一種是知覺時間（perceived time），最後一種是綜合兩者的時間。
採購者在商店內所花的時間（假設他或她是在採購，而不是在排隊）也許是唯一最重要的決定因素，決定她（他）將買多少。一次又一次，我們的研究顯示其中有直接關係。如果顧客走遍了整個店，他正在考慮許多種商品（指他或她看過、觸摸和考慮），需要相當的時間。
我們研究的一家電器行，不買的消費者在店內停留五分六秒，而會買的消費者停留了九分二十九秒。在玩具店，會買的消費者停留超過十七分鐘，相對不買的消費者在店內只停留十分鐘。
在一些商店中，會買的消費者停留的時間是不買的消費者的三到四倍。有許多的原因都可以延長採購的過程。
與前述計時相反的部分，我們稱之為「困惑指數」，也就是在店裡毫無頭緒打轉的人數。由於時間有相對性，所以若你在塔吉特或沃爾瑪裡打轉十分鐘，感覺可能像在裡面待了半小時一樣。雖然最後你可能看到某個好產品，但若你找不到原本想買的商品的話，那又有甚麼意義呢？
一九九七年，每當史德普（Staples）、奧梅斯（OfficeMax）、歐迪辦公（Office Depot）要開新店時，他們都採取倉庫的形式。把商品堆疊到十二呎或十五呎高，至少對那些不會每周到此購物的顧客來說，到這裡買東西變成了一大挑戰。在 許多通道上，有三分之一的人都沒有購買其中的商品。他們只是在瀏覽、打發時間，更常出現的情況是，他們根本搞不清楚電腦用紙放在哪裡。有太多購物者在找到想買的商品後就離開了。
史德普是第一家根據我們的建議改變賣場的公司。他們發展出一套所謂的「販賣空間概念」，店內中心的走道較低，當消費者往賣場外圍走時，走道也會逐漸 高起。這項改變真的十分傑出。雖然店鋪佔地如此之大，你走進店裡時卻可以看到所有商品。全部的商品。幾乎所有人都能前往自己要去的走道。奧梅斯與歐迪辦公 也開發出自己的販賣空間版本。某些案例中，同店銷售額可以提高到超過百分之二十。新設計的店面可以讓人們逗留更久嗎？當然可以，而且顧客停留在店裡的時候也會更加開心。
還有個好方法來評斷商店的表現：截擊率，意思是說客戶和店員接觸互動的百分比，這在今天已經變得非常重要，因為現在許多公司以雇用更少的員工、更少的全職員工和更多低薪工作者來裁減經常性支出。我們的研究顯示：消費者與店員互動愈多，則平均銷售金額愈高，與店員談話能拉近客戶的距離。
我們曾研究一家只有二五％截擊率的大型成衣連鎖店，這表示有四分之三的顧客從不和銷售員說一句話，這比例是危險的低，表示這些潛在客戶們意興躝跚的逛來逛去，迷惘而正需要資訊，想辦法找店員得到答案。這也表示員工並未花時間積極推銷任何物品，他們除了進貨上架，就是等著把東西賣出去。
還有一種簡單的評估方法：等待的時間，這是影響客戶滿意度的最重要因素。但是很少有零售商了解到，如果讓採購者排隊等太久，他們對整體服務的印象就急速下跌。忙碌的主管不喜歡排隊等任何東西，但是有些人就是不能理解，即使一般人也是如此。
當我們播放影帶給一位家庭用品連鎖店的副總裁看，他對拍攝的內容非常驚訝，裡頭有一位在他們的店裡採買的女士，在停留二十二分鐘採購後拿東西要去排很長的隊伍，排隊等待的過程可說是度日如年，最後她放棄整個推車的貨品離開。
到底是誰在買你的東西？
生意人常常不知道誰是他們的消費者。我們研究的家庭式連鎖餐廳，每一家餐廳都提供約一○％的樓板面積，做為櫃台座位的部分。在非尖峰時刻，這些座位 沒有人坐，因為單獨的用餐者喜歡坐有餐桌的位子，在那裡他們可以看報紙或雜誌。而在尖峰時刻，這些座位還是沒有人坐，因為用餐者常是二、三或四人，他們喜 歡坐有餐桌的位子。即使用餐團體在等待位子時，這些櫃台位子仍是空著的。零售商不知道誰在他們的店內消費是經常有的事，一家在紐約市格里廣場（Greeley Square）的報攤，計劃擴張雜誌架的空間來增加它的銷售。我們指出韓國及西班牙裔的人占他們客戶的絕大比例，因為廣場附近是一處韓國人集中的居住區域，我們建議進韓文雜誌和受拉丁人市場歡迎的飲料，銷售立即上揚。
這相關的問題在紐約、洛杉磯和其他大城市都經常出現：雖然來自亞洲的消費者的人數眾多，而且習慣花大錢買奢侈品，但幾乎沒有依他們的使用習性而設計 的相關設施。沒有尺碼轉換圖、沒有外幣兌換表、更別提一、兩個日文、韓文寫的，告訴消費者接受哪一種信用卡。聰明的零售商會鼓勵懂一些日、德、法或西班牙 文的員工，只需簡單幾旬日常用語就可以創造不同結果，只要是出國買過東西的人就會了解這些事情。
但是，零售商不應為了外國情調，以致於弄不清楚是誰在他們的店。我很喜歡參觀在華盛頓特區的一家全國性連鎖店，在那裡有各式各樣的染髮產品，和其他適用於白人的頭髮產品，但是那家店裡大概九五％的消費者是非洲裔美國人。
我同樣對一家在佛羅里達的藥局連鎖店感到好玩，他們在十月天裡還顯著陳列著各式各樣的防曬油。
如何讓產品抓住消費者的眼光？
透過將貨架上並列的商品作一種巧妙的安排，能增加額外的銷售（add-on sales）。有些時候這只是顧客在收銀機旁結帳時的衝 動性購買，例如顧客常在最後一秒鐘將一些橘子口香糖、電池或放進購物籃中。其實這種額外的銷售是可以發生在店內任何地方的，但以我的觀察來說。由於這種額 外的銷售通常都有很高的毛利，它可以讓一家業績平平的商店轉變成獲利，讓一家失敗的商店轉為成功。我曾經是一家紐約酒吧的股東，單從點唱機、香菸販賣機及 投幣電動玩具的獲利就可以負擔所有的店租。有一個常理就是商店八○％的業績來自於二○％的顧客。所以，如果商店期望繼續成長，那麼就必須找出如何從現有的顧客中發掘出更多業績的方法──例如更多的來店率、在店內停留更久的時間、更多及更大量的購買。
另一個好例子是我最愛的書店，德州奧斯丁的書人書店（BookPeople），這家店可以看到各式各樣的人，而且店裡還會有驚喜，首先就是便宜好看 的視覺效果。食譜區設了一個老火爐。店裡各處都有座椅，座椅的樣式反映了書的種類；運動書區與科技書區是老理髮椅，更高明利用了。店家根據書種不同，在書 旁放置了相關的商品，童書旁是扮裝帽和面具；心靈書籍旁是相關服裝、首飾、與蠟燭；甚至連樓梯旁都排放了包裝紙與有趣小禮物。結帳區域擺放了印有「讓奧斯 丁怪下去」的Ｔ恤、奇特的糖果、以及書人自有品牌的巧克力棒。
這家店不只賣書，還賣東西給喜歡書的人。本質上，這家書店依舊是個嚴肅的地方，不過因為裡面的小玩具和獨特幽默，書人重新創造了商品類別與種類。例如「叛亂」與「起義」類在「新聞學」的書架旁；而「家居與農業」書籍旁則放了一對填充公雞。
這些好看的非必需性商品全都放在不一樣的地方，賣出的速度跟飛的一樣。這就像是賣配件給新車車主一樣。店家知道既然你已經打開皮夾，要花幾千塊買東西了，那多花幾百塊也無所謂吧？
消費者沒手拿，產品再好也懶得買
在我的辦公室附近一家非常成功的書店，他們也經常在錯誤的地方──入口處角落放置成堆的籃子。根據這家店置放購物籃的地點，零售商可能認為消費者在 進入時會想：今天呢，我計劃買四本書、一盒藝術卡片和一本雜誌，因此，我得先拿一個籃子來裝我要買的東西。但一般常識告訴我們並非如此，比較可能的情況是 某人走入書店想買一本書，然後找到這本書，但又猶豫另一本書比較值得。當買書人碰巧發現第二本值得珍藏的書籍，她就會希望有個籃子，好讓她輕鬆些。假使那 時籃子突然出現在她的視力範圍，而且可以很輕鬆拿到，她應該會拿一個。然後，也許她會繼續買第三、第四本書，甚至多買一個書籤。這個教訓很清楚，這些籃子應該被安排在店內四周，不管消費者是否需要它。事實上，在美國如果這些籃子能夠從店的入口處移到後面去，它們立即可以提高 銷售效果，因為大多數消費者要隨意瀏覽了幾圈後，才開始認真考慮購買商品。這些籃子不能低於五英尺，以確保所有人都能看見，同時也可讓消費者不須彎腰就可 拿到，因為購物的人最討厭手上有東西時，還要彎腰才能拿到東西。有一個簡單的好用實驗可檢測購物籃位置是否妥當：假如你必須整天不斷補上某一疊購物籃的 話，那這疊籃子的位置應該很不錯。
籃子本身需要重新設計考慮，這一家店用的，和超市、便利超商提供的一樣，是一般淺的、硬塑膠帶金屬把柄的籃子，如果你買的是瓶瓶罐罐等易碎物品，這 籃子會很好用，但是買書、辦公室文具或是衣物，就不是這麼一回事。當籃內的東西愈來愈重時，把手變得愈來愈不舒服，你又不能將籃子背到肩膀上，以常理來 說，的確希望如此。結果你並不希望籃子裝得太滿。我們是怎麼攜帶書籍的呢？用袋子，特別是可攜帶式的，在這種情形下一個帆布袋或是尼龍的袋子非常適合，而 且本身就是有附加價值的暢銷商品。店員可以在卸貨的同時，詢問顧客願不願意將這袋子一起買回去，然後將所有物品裝入袋中，同時還省下塑膠袋。
我看到最聰明的用法是在曼哈頓的「老海軍」（Old Navy）服飾店，在那裡購物是紐約市裡最有活力、最輕鬆愉快的經驗。當你一進入那裡，你就會受到一群面帶微笑的員工熱情的接待，並提供您一只黑色網格狀 的袋子，好讓您裝所購買的物品。這個袋子比塑膠袋便宜、輕巧、便於收藏，而且它們好看多了。事實上，當你帶著你買的東西去結帳時，店員會問你願不願意一起 買這個袋子，有許多人願意在這最後的時刻再添加這一筆銷售。
一家店可以非常的時髦，提供最好、最便宜或最性感的物品，但是消費者沒辦法拿，一切免談。
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