作者介紹：
根特．法汀
柏林自由大學經濟學教授，亦是非常成功的企業家。他在學校裡開設「快樂做老闆」課 程，藉由他自身實際創業的經驗，讓美麗的實業之花，在理論的土壤盛開。因為「喝茶運動」這個成功的企畫，從一九九五年開始，他的公司不但成為德國茶業市場 的領導品牌，還是全世界最大的大吉嶺紅茶進口商。法汀儼然成為各行各業創業者的顧問，二○○一年他組成「快樂當老闆基金會」，同時是世界自然基金會 （WWF）的「印度大吉嶺再造研究計畫」之創始人與贊助者。
喝茶運動個案研究
喝茶運動的企畫不是憑空而來的。我一開始並沒有將目標放在茶或者是商業交易上。我對「我的」事業該長什麼樣子，沒有具體的想像，最開始只是想把一般性的理論跟實業經驗結合起來。
這就像拼一個拼圖──只是沒人看過拼圖的圖樣，而且拼組的小圖案還要先自己想。
1 創意的起源 到 許多開發中國家旅行後，我忽然發現，像咖啡、香蕉、糖以及茶等產品，在我們這邊大約要多花十倍的錢購買。是什麼原因讓這些產品到了我們這邊變得如此昂貴？ 而且，跟其他歐洲國家相比，為什麼在德國，剛好是茶這個產品貴得誇張？是運輸成本的關係嗎？或者保險金額很貴？還是進口商人將利潤定得太高？
經過一番調查後，我發現：賣價高原因不在成本高，而在轉手層次太多與小包裝買賣。那麼，繞過中盤商，然後提供價錢公道的較大包裝會如何呢？這個辦法對我來說，很可行。那為什麼沒人這麼做？
我們來觀察一下市場上如何進行茶的買賣：一個高品質的茶行與同業不同之處在於，它有良好的庫藏條件、懂茶而且服務親切的前台人員、舒適的購買環境，最重要的，可供選擇的種類繁多。一個好的茶行，光是紅茶就多達一百五十種，此外還有綠茶以及花草水果茶，例如櫻桃或百香果茶。
隨便加一加，一個茶行很快就必須備有幾百種茶。其中一種賣完了，茶行打電話給大盤訂貨，而大盤當然去跟進口商盤貨，進口商再去找出口商。大盤不能像茶行一樣，只跟進口商訂個三、五公斤，量太少進口商不賣。進出口商這個層級的量可是多得多。
做 買賣想繞過中盤，說的比做的容易。因為自古以來，做生意從沒有能跳過大盤商人。從經濟體系運作來看，這完全沒有意義。若想提供多樣產品，必須先有儲存產品 的倉庫。如果商人想直接從產地進貨，根據我的調查，他每一種類至少要買兩噸，才能打平高運輸成本以及可觀的進出口作業費用。對這個商人來說，如果他的茶行 賣一百五十種茶，小小的店後面會有個足球場大的倉庫！
茶葉交易（普通模式）★茶行，倉庫條件良好
★種類繁多（經常有上百種選擇）
★小包裝
★需要多層中盤交易（經銷商、大盤、進口商、出口商）
結果：
★選擇多
★固定成本及變動成本高
★賣價自然居高不下
2 符合經濟原則的理智交易雖然如此，這創意還是很吸引人，省略中盤商，進價馬上大幅降低。但是，如果想讓交易符合經濟效益，那麼茶的種類將不只是減少，而是大幅減少。
那麼，限制買進的種類？買茶的顧客能接受嗎？顧客不會只想喝某一種茶。有可能限制他們選擇嗎？種類繁多可是很大的優點。長久以來，一家茶行創新與否，端看能否想出清香的新茶種，獲得市場的歡迎。如果想繼續在舊有的模式中經營茶生意，這種創意就不適用。
可是，如果茶的選擇種類少一些，就可以提供顧客更物美價廉的商品，這個想法我老是揮之不去。理智正常的人都會這麼想吧。最合經濟效益的辦法甚至是，極端一點，將種類限制在一種，買進的量夠多，就可以直接跟原料國購買，也能掌握倉庫的大小。
3 實用代替習慣
消費者有可能被說服放棄眾多選擇，只取一種茶，而且一喝就是一年之久嗎？當然不可能。「這種事只有教授才想得出來。」這句話我聽多了。有一段時間，這個創意似乎不可行。如果消費者習慣從千百種商品中挑選，為什麼他要接受只有一個可能性？我有很長一段時間沒有繼續想這件事。
可是腦海中一直有件事讓我不得安寧：茶真的可以很便宜啊！再者，如果買茶的價錢，跟別的開支比起來更便宜，不用再在意買茶所花的錢，那麼就能買很好的茶，甚至是最高級的茶。對啊，為什麼不買世界上最上等的茶？
有 一種茶，品質是所有茶專家一致認同的，它長在喜馬拉雅山南坡，名字即取自產地──大吉嶺。這是我在柏林自由大學圖書館查出來的資料，我自己不懂茶，甚至不 喝茶。如果能進口一種頂級茶品，售價卻特別克己，買茶的人也許會因此放棄多重選擇，獨鍾一種？我的創意很簡單，如果能用買一般紅酒的價錢，買到頂級紅酒， 那我從此會只喝這種頂級紅酒，不是嗎？
只限制在大吉嶺一種茶還有一個好處。消費者要怎麼知道我的茶真的比較便宜？畢竟所有的商家都宣稱他 們的東西品質好價錢又便宜。所以必須要能比較價錢，比較的標準也得是大家熟知的。大吉嶺是一種很有名的茶，而且在店裡買很貴。如此一來，茶的品質是公認 的，價錢的比較更是不言而喻。
4 「不諳實務」第二大成本因素在於小包裝。使用者當然希望拿到沒有壞掉的貨品， 這樣看來，小包裝勢在必行。或者，也許不見得？茶包裝上的使用期限是怎麼說的？如果我們要說服使用者放棄小包裝，這個訊息可是很重要的。若茶的香味保存期 限是一年，那使用者買足一年的分量是否可行？若能如此，就可以推行大包裝，省下小包裝所需的材料費與不必要過程。
法律上茶葉的保存期限是三年。那麼為什麼茶葉並沒有在很早之前就以大包裝的方式販賣？我不太了解實際操作，銷售專家解釋給我聽：一般家庭預算比以前少，顧客習慣小包裝，通常希望以一百公克為標準。甚至還有下降的趨勢，茶罐容量降到五十公克，甚至是二十五公克也愈來愈常見。
我 一直是咖啡愛用者。即使是今天，我也無法放棄早晨醒來的第一杯咖啡。有一天，我忽然發現，我手中的咖啡包裝是以五百公克為單位。怎麼會這樣？咖啡失去香味 的速度遠比茶葉要快，為什麼咖啡有五百公克的包裝，茶葉卻只有一百公克？這太沒道理。從這個角度來看，茶葉一百公克的包裝純粹只是習慣問題。如果咖啡都能 以五百公克包裝賣出，茶葉至少也可以採用五百公克的包裝。
喝茶運動的企業化風險一開始的問題主要在於：如果價錢便宜得多，能否說服消費者只買一種茶，而且是大包裝？我很確定，一定可以用節約經濟與理性常識等理由說服消費者。但是剛開始時，除了我自己，沒人這麼想。
第 一次提出這個創意時，我的學生抱持懷疑態度。「有學分嗎？」這是他們第一個反應。（實行後有了成效，他們才相信。）要找到賣我茶的經銷商，也很不容易。我 寫信去問出口商，大部分沒有回音。一小部分回信的，都這樣寫：「您身為教授想了解實際操作，確實讓人佩服。但是我們建議您先走進一家茶店，觀察一下茶的買 賣如何進行。」
茶葉交易（不同一般的變型）★限定一個茶種類
★沒有中盤商
★只賣大包裝
★郵購與網路銷售
結果：
★因為成本大幅降低，所以售價低與品質好
5 本錢哪裡來？
還剩下一個問題，就是：本錢從哪來？畢竟生意一開始，需要先買進一大筆貨。國際貿易兌款期限是六十天，兩個月的時 間就得付出款項。貨船從加爾各答出發，到達漢堡大約需要四星期，之後又需兩、三天分裝，基本上只剩一星期時間銷售。也因此，才產生出「運動」的想法。你必 須盡快賣掉貨物，才有錢付帳單。「運動」的意思其實是：「客人，趁收穫的季節把一年的份買起來吧！」而要求訂購的貨物運送到府的客人，就必須先付錢。低廉 的售價不但能吸引顧客大量買進，還可以要求他們先付款。
6 好的企畫能開啟很多可能性喝茶運動的企畫中，還包括 兩個觀念：直到八○年代中期，要求減少食品中的化學含量才逐漸成為公眾訴求，這也包含有錢的工業大國在第三世界所生產的產品。將這個問題做為努力的目標， 抓住公眾訴求來吸引潛在的顧客，對企業是有利的。喝茶運動中，即使是小小的單筆交易，包括有機茶在內，都要檢查化學含量，而且只買含量最低的茶葉。檢驗相 當耗費金錢，一般的茶商會因此大大增加成本。但喝茶運動因為大量進口單一商品，所以不會受到影響。如此一來，檢驗的支出雖然不小，但是分散在大量貨物上， 影響就不大了。化學成分檢驗結果也會公開印刷在每一個包裝上。
如果在整個經濟通路中，材料、包裝、物流上能省下成本，加上中間不再層層剝 削的話，顧客就不必在買進商品時對價格斤斤計較。我們也不需要像其他沒有價格優勢的進口商對生產國施壓。其實進貨價格並不高，但最下游的西方消費者買茶葉 所給的高價，產地的茶農只能分到少得可憐的數目。此外，並不是所有叫大吉嶺的茶都產自大吉嶺。大吉嶺每年的茶葉產量大約是一萬噸，而根據印度茶葉公會的估 計，全世界有四萬噸的茶葉名稱是大吉嶺。茶農的售價因此被壓低，這是不公平的，因為在大吉嶺高海拔的陡峭山坡上，只能生產少量的茶葉。根據喝茶運動的經營 理念，大吉嶺的茶農便能收入很好的價錢。我們甚至可以籌到支援「運動」的資金，那也是今天所謂的「永續經營」概念。尤其我們在大吉嶺的再造森林運動，收到 的成效不能算小。
喝茶運動可以說結合了一切：高品質、跟一般茶商相較之下明顯物美價廉、仔細且有系統地檢控化學殘留物、支持生產國。做到這些以後，我們的利潤仍然大到讓企業成長率不斷往上衝。
今天喝茶運動的顧客多達十八萬人，每年賣出四百噸以上的大吉嶺紅茶，其中有百分之九十是以一公斤的大包裝賣出。
從一九九六年開始，喝茶運動成為德國最大的郵購茶行，雖然我們只賣一種茶。依據印度茶葉公會的調查，一九九八年我們成為印度最大的大吉嶺茶葉出口商，比世界有名的品牌，例如立頓、唐寧或聯合利華還大。
這怎麼可能？一個似乎考慮周詳，但總體看來卻簡單地可笑的經營創意，怎麼能讓企業成為市場的領導品牌？這個公司成功的故事是現有的理論不能解釋的。
成立一個跨國企業所需要的龐大資金在哪裡？喝茶運動裡有新的發明、有專利或者是天才的頭腦做為基礎嗎？當然沒有。只賣單一種茶的確是不尋常，但不是新的發明。即使是大包裝原則，也沒什麼了不起。
我 與同事是頂尖經理人或企業家嗎？當然也不是。一九八五年成立之後那幾年，公司的營運品質，一直是落後一年的狀態，若非如此，那時候就會收到很多訂單。我還 記得，有一天一個學生無意中在辦公室檔案架上方的紙箱裡，翻到一張面額一萬馬克（歐元之前德國的貨幣）還未兌現的支票。沒有人記得有這張支票。更糟的是： 沒有人發現少了這筆錢。
畢竟，生意能不能成功，還是取決於上述經過長時間詳盡考慮、但並不循正常途徑的基本想法，它好到連這種迷糊的災難都能頂下來。
7 主要觀點變成附庸
喝茶運動的點子只適用於特殊領域嗎？怎麼偏偏是一個高等學院的教授提出這個創意，他們不是一向自閉於象牙塔中？難道是因為正好搭上這幾年的環保議題，環保意識成了決定成功的要素？還是幫助第三世界國才是主要關鍵？
我不那麼認為。這些觀點在事業起步時，的確為我們贏得關注。但以今天的眼光來看，那種關注太短暫。我們不反對具有卓越遠景與敏銳判斷力的所謂的現代行銷。而幫助第三世界這個概念，肯定為我們帶來好感，但是也造成無法忽視的缺點。
喝茶運動的觀念應該位居主角，卻因此退居次要。我們的高級紅茶跟別的德國茶商比較起來，在價錢上有絕對競爭力。但是，一把「援助」牽扯進來，便無法彰顯透過另類創意成功降價的觀念。買我們的茶，反而變成「多付錢」行善，也就是顧客有意識地◎放棄◎「價廉物美」。
喝茶運動將不可能變成可能，價錢比別的茶商便宜得多，不但如此，還行有餘力，經濟上支持森林再造運動。不過，這些反而是日後才漸漸為人所知。這個情形好像在舞台上熠熠發光的是配角，主角卻站在陰影下。
一 些因為訂購量太少而不得不在別的茶行或超級市場買茶的喝茶運動的顧客，往往被一點點大吉嶺茶竟然要那麼多錢給嚇一跳。減少多餘的成本來降低售價，才是喝茶 運動永續經營的主要因素。顧客的反應以及我們的市場調查在在證明了這一點。儘管援助第三世界的創意是那麼正面，同時也是喝茶運動的一部分，我還是要說，當 初沒有這個創意，我們的成績會更好。從企業經營的觀點來看，援助創意讓我們走上歧路。我們在德國茶葉市場占有率只有百分之二．五，對一個售價有絕對優勢的 公司來說，結果非常糟糕。
8 關鍵在於創意的品質創意的質量是決定性的關鍵。對多數人來說一開始好像很瘋狂的想 法──只賣一種茶，只賣大包裝──其實並不是靈光一閃，或是曇花一現的創意，而是經過周詳考慮的策畫。它的原則在於：從實用性切入思考，而非因襲舊習。只 要有系統地探尋茶葉在德國售價不斐的原因，十之八九會得出和我們一樣的解決方案。這個方案看似怪異，卻很有道理，因為它極端節省成本。茶行長久以來的經營 方式之所以正常，只不過是習慣問題。
即使是瑞士最大零售商米格洛（Migros）的創辦人杜特懷勒（Gottlieb Duttweiler），當初應該也曾經歷同樣的過程。他很納悶，為什麼瑞士的商人有辦法讓東西賣這麼貴，瑞士消費者仍任其宰割，一聲不吭。他描述說，一 九二五年家庭主婦在瑞士買東西，要比在生產國多花三倍以上的錢。其實，今天這種情形還未改善。
如今，產地國與歐洲的價差大約是一比十，有十分之九的費用消耗在貿易行為上。雖然進行了各式理智的評估，結果仍與普遍認知不同，貿易費用依然持續增加，尤其是投入在現代行銷術上的金額。
心 理學家彼得．戈堡（Peter Goebel） 認為，今日成立一個企業，企業創意與如何將創意付諸實行比以前重要許多。在「成功的青年實業家」研究中，他分析了五十個創業條件完全不同的企業創始人，詳 細調查創始人的環境等種種因素，結果令人驚訝。研究發現，這群人只有一個共同點：他們反覆醞釀一個創意直到成熟，耐心解決隨侍在側的難題，而這種持續力已 經讓他們異於一般「正常」人。
檢視建構喝茶運動的思考過程，有哪一步是你想不出來的？
我認為沒有。喝茶運動當然可以被視為創業的一種模式。只是，我若以老師的身分在課堂上提出這個創意，可以想像，根本沒人會相信。每個人都能成功創業的論點，其實並不一般。
亞 里斯多德曾說：「每個人都是哲學家。」波依斯（Joseph Beuys）也說：「每個人都是藝術家。」如果波依斯在每個人身上看見藝術作為的特質，為什麼不能轉換成做生意的特質？何況除了維持溫飽之外，人還想要更 好的生活，這難道不是更強的動機嗎？在廣義的企業概念上，我們可以說：「每個人都是企業家。」我們只需揮別舊習，接受做生意的基本新條件，抓住機會。這點 之後會詳述。
也許你會反駁：「我哪有能力冒著最後賣不出去的風險，買進幾噸的貨？」理由乍看之下合理清晰，但是這個恐懼卻是沒有道理。你 不用透過一般管道進貨，成本極少，上市價格絕對比其他相同的產品低廉許多，怎麼可能賣不出去？這個生意需要的本錢就是，多花時間與精力，去想出比目前市場 上通行的更好、更有效率的方法。
「簡單、再簡單。」美國作家梭羅（Henry David Threau）在他的代表作《湖濱散記》提出這個概念。相反詞「繁複」，要求更多的專業能力，卻也因為無法全面評估，反而帶來更大的風險。想創業的人最好 把計畫簡化到最簡單的地步，「簡單，讓執行能做到最完美」。喝茶運動也遵循的這個原則，對創業的人幫助尤其大。更準確地說，你的任務就是：讓事物盡量簡 單，以使其具備有利的經濟效應。
當然，隨著業務年年發展，計畫更深入精確，也更融入世俗──隨你怎麼稱呼。今天，我們能追蹤到每一包茶葉 最初的來源。我們是第一家，也是截至目前為止唯一拿到印度茶葉工會保證書的德國茶商，證明我們的大吉嶺茶百分之百純粹。我們確實因此贏得值得信賴的名聲， 以及沒有漏洞的品質管控。有了這幾點，喝茶運動比以前更無懈可擊，信賴我們的顧客也與年俱增。
現在你也許在想：是啊，像茶葉這麼單純的產 品，多容易運作啊。但是，喝茶運動蘊含的「實用代替傳統」原則，真的很有用，尤其是發展新的創意時，因為你必須極度質疑傳統做法。茶從來不是我的目的。我 想證明，人只需從自己的日常所知出發，將簡單、已知的原則，套用到新的領域上，就能完成創業計畫。
購買：
舊辦公室，新想法
霍格．強生（Holger Johnson） 經過透徹思考後，決定拿傳統辦公室開刀。他思索著，祕書的功用到底是什麼？哪些部分非常重要不能放棄，哪些又是可以割捨？
詳 細的評估結果是：祕書主要的工作是接電話。有些電話她可以自己處理，例如安排約會時間；或者即刻給客戶答案，因為對方詢問的是公司最重要的前五件事或前十 件事。其他的電話她就必須轉接，或請打電話的人等候回電或者安排聯絡事宜。霍格想，這些辦公室的核心事項（不是澆花、不是煮咖啡），也可以透過現代科技， 加以簡化。只要有一款軟體，能把最常被問到的問題與公司的重要客戶名字儲存起來，而且解讀出打電話進來的公司行號，馬上將該公司的資料顯示在電腦螢幕上， 一個人便能同時管理好幾個辦公室，也能滿足辦公室裡的核心服務──而一切花費大約只需傳統人事的十分之一。
辦公室的意義不再是「室」，不必有一個布置成「辦公室」的空間，不需面試與聘用祕書人員，沒有租約與人事合約的麻煩，沒有病假或休假，當然也不會有找人代理的問題。除了經濟節約以外，還解決了很多需要專門知識與耐心的細節問題。這個解脫讓你能專注在工作上重要的事。
霍格需要親自去發展這種軟體嗎？當然不，但是他必須能夠精確說出軟體應具備何種功能。軟體一完成，很多辦公室都可使用。霍格說服愈多人使用這個軟體服務，成本就愈少。霍格賣的不是軟體本身，而是軟體的使用。客戶不需要去適應軟體、維護或繼續發展軟體。
能 輕易找到客戶花錢買這個概念嗎？你或許覺得可以。但是，現實並不如此。這不是個一般性的創意，沒有被實行過，既然如此，誰願意冒險呢？市場上提供辦公室服 務的龍頭老大是個大巨人──德國電信局！而霍格只是一個名不見經傳的二十二歲大學生。我不知道我是不是他找的第一個財務與業務上的合作對象，但是我是唯一 一個願意與他一起冒險的人──而且還是二○○○年那斯達克指數與新經濟正在大崩盤的時候。說服我的，其實是他發展概念的耐力與堅持。
兩年後，二○○二年的十二月，德國電信局開始大量提供他這項服務，費用不斐。從此以後，霍格的e化辦公室坐上德國第一名的寶座。現在，超過五千個辦公室使用他的服務，這個成績讓他甚至成為歐洲第一名。
這個故事是天方夜譚嗎？
直詢總理
卡衛．索諾茲（Caveh Zonooz）同時發展很多創意。他第一個創意，二○○五年初時他告訴我，是有關房地產資訊平台。一個搬了二十多次家的家庭──父親還長年出差在外──發 現仲介公司的描述實在不可信任。所以卡衛．索諾茲得出一個結論，最好還是在網上貼出實景照片，老老實實描述房子的狀況，對這些物件有興趣的人，可以省掉出 門看房子的麻煩。我有些猶豫，因為網路上已經有大的房地產公司了。
第二個創意出現在二○○六年初，目標是把大學課程內容錄音下來，在網上 貼出。這個創意基本上有個人因素在內，卡衛．索諾茲在上大學時，很難一邊上課，一邊抄筆記。所以把課程內容貼上網，像有聲書一樣，可以幫助學生溫習功課。 不管在公車上、慢跑時或是入睡前，帶著MP3，聽課就不成問題。這個想法仍留在腦力激盪的階段，我不認為它已經成熟到可以實行。e化學習需要很大的自制 力，我不覺得有發展空間。
卡衛．索諾茲第三個創意總算開花結果。也就是，名人總會收到許多問題，被慕名郵件淹沒。那麼，該如何聰明而且環 保地處理這些郵件？答案是：所有的問題都應被照顧到，不過，將工作分派出去給提出詢問的人。怎麼做？每個人提出自己的問題，再將問題公開給所有提問題的 人，任何人都可以回應任一問題。至於名人，只需回答經過評估後最重要的問題。這表示，工作量減少。大量問題中只有一小部分真的需要回應，而且先後次序已經 整理過了。這個方法雖然限制了名人回答問題的數量，卻具有很高的代表性，而周邊效應是可藉此建立一個已經有答案的資料庫。
提出問題的人，在輸入問題的同時，就能知道他的問題之前是否已有人提出，或者已存在類似的問題。已經有答案的話，他可以馬上知道。如果還沒有答案，他的想法也會被加進資料庫。這些都能減輕使用者的工作量。
二 ○○六年十月三日，卡衛．索諾茲和他的合夥人亞力山大．布胥金（Alexander Puschkin）與約格．席樂（Jörg Schiller）開闢了網頁
www.direktzurkanzlerin.de（直詢總理）。二十天之後，他們收到等待已久、從德國總理府稍來的訊 息。德國總理正式表態，願意接受這個網頁，答應每個星期回答三個問題。他們終於達成設立網頁的最關鍵目標。《南德日報》稱讚這個創意為二十一世紀的「公民 廣場」。對德國總理能產生作用，當然也能用到其他名人或機構身上，因此這個創意可以廣泛推展。
二○○七年六月，德國國際電台報導了這個創 意的中心概念之後，美國也表示興趣，他們想知道，這個辦法能不能用在選戰上。索諾茲和他的合夥人被邀請到美國，在華盛頓特區面對二百個學生解釋他們的構 想，甚至特區的市長也很感興趣。二○○八年一月，美國總統候選人歐巴馬的競選總長來電，表示聽說過這個網頁，覺得適合歐巴馬使用。現在「名人直 詢」（Straight2who）是德國「直詢」的子公司，五個月的點擊率是五十萬次。德國《明鏡電子報》（Spiegel Online）報導，這個網頁的成功是一件特例，以往德國總是抄襲美國的創意，這次則是德國創意輸出美國。
這裡不需要我再說明保有創辦人頭腦運作的空間有多寶貴了吧！它可不能浪費在業務行政運作和技巧上，那些當然要交給像會計公司或其他有管理專長的公司或個人去執行。
我介紹的公司，無一例外，在市場上都很成功。藉由這些公司的例子，我其實要介紹的是，用創意來創業的想法是可行的，而且可以互相通用。
重要的不是靈光乍現
當我談論喝茶運動的創意時，常常聽見：「很簡單嘛！怎麼我自己就想不到？」有這個反應很自然。很多人以為，重點只在於有沒有靈光乍現。不是這樣的。看似簡單的結果，事實上絕不單純，甚至往往是漫長思考得來成果。
如果不捨不棄朝一個適當的、不麻煩的目標努力，在發展過程中，你的創意會愈來愈簡約，事業概念卻越漸成形。就像畢卡索三兩筆就完成一幅肖像畫，一個好創意，最後也只要簡化就完成。但是，前提通常是不眠不休的思考，然後才能直入最核心的觀點。
你會訝異，為什麼像瑞士人杜特懷勒的米果公司以及我們的喝茶運動，或者霍格．強生的e化辦公室這麼簡單的概念，會如此成功？這些公司的創意都是好的想法經過深思熟慮後，成為簡約概念的典型例子。
即使像雅帝或宜家家具等企業的概念，你也可以說，為什麼我沒有想到。但是，如果再觀察仔細一點，在簡單的概念後面，其實藏著非常徹底的思考。
什 麼樣的家具能讓顧客自己組裝？可以把家具設計成不用木工工具與電鑽就能組合嗎？對於如何組裝廚櫃、桌子或椅子這碼事，不需要從新的角度出發徹底思考嗎？顧 客到底是否有意願自己組裝家具？他們有時間、有興趣嗎？他們相信自己做得來嗎？一夕之間人人必須自己組裝家具，這種要求不會太過分嗎？這些不尋常的問題， 在宜家家具創辦人英格瓦．坎普拉（Ingvar Kamprad）之前，可能幾乎沒人想過。在他的朋友圈以及認識的人裡，是否有人給他立即的正面回應？我很肯定，沒有。結果看來很簡單，要求的卻是不尋常 的問題以及一而再、再而三的思考，直到找到讓顧客自己能夠而且願意組合家具，價錢還讓他們趨之若鶩的答案為止。坎普拉提出的問題，不是沒有人想過的，就是 已經被否決掉。坎普拉必須挑戰一般常識以及主流想法，這一行的專家也沒有人贊成他。此外，他還必須重新思考家具的設計，想出辦法，讓一般人也能在家自行組 合。
重要的絕對不是一時的靈感、天才的想法，而是艱苦的思考工作。如果只想等待靈感，就只會停留在靈感的階段。伽利略發現地球繞著太陽 轉，這個想法不是很簡單嗎？但是我們知道，這個想法是透徹的，當時對他天文學家的身分來說，甚至是極度危險、有悖傳統的思考，並且必須經過長時間的計算才 能得出他的理論。
我們再看上一個世紀的五○年代。德國人民從戰後廢墟恢復建設，戰後的因陋就簡也慢慢消失。在這種時候，放棄一般商店以及 與商品氣氛相當的美麗裝潢，是理智的嗎？當亞柏森（Albert）兄弟在德國艾森（Essen）開設第一批完全沒有當初店面裝潢的商店時，這絕對不是合宜 的想法，甚至違背了時代精神。但沒有人想到，他們的店竟然成為德國最成功的雜貨連鎖。
從這兩個故事中，我們學到什麼？大多數的人一提到「創意」，想到的多是靈光一現。但我們這裡談的卻非如此。很顯然的，創意是可以被有系統地推展，進而導出理想結果。而實現這個魔法的方程式是：功能代替習慣。從實用功能切入思考，而不是追隨平庸的習俗。
杜特懷勒給我們樹立了一個榜樣。他坐在蘇黎士的統計處裡，研究上千份統計資料，比較其他城市零售商店的販售價格，然後反覆不停計算，為他標題看起來像推理小說的創意概念打草稿：「蘇黎士雜貨商如何讓蘇黎士成為瑞士最貴的城市，而且市民還一聲不哼？」
一 九二五年，杜特懷勒協同友人一起創立米果公司。同年八月二十五日一大清早，五輛大卡車出發送物，車上只裝載了六項貨品：咖啡、米、糖、麵粉、椰油與肥皂， 而且都是大包裝。宣傳單打著「為什麼這些高品質的貨品那麼便宜」的廣告，卡車和司機看起來像是裝上輪子的消費指南。杜特懷勒，簡樸真理的計算師和發現者， 用跌破眼鏡的價差和成功的銷售成績，證明了他自己。
我們可以將杜特懷勒看成簡單化真理的先鋒：米果公司的大卡車，從這一端裝載貨品，在另 一端很方便就能出貨，這就是簡單化。他的產品或許不是以一般的容量來販售，但是售價很便宜，能讓掏錢買貨的人減輕負擔， 所以也是一個好主意。即使是大包裝，價格仍透明化，因為每一百公克的價標格都清楚標示出來。這些都是邊緣的天才想法，卻表達出杜特懷勒思考的是新的簡單化 真理。世界日漸複雜，如果沒有人不時簡化一些事物，我們早就不堪負荷。尤其杜特懷勒經過系統性的思考，從中發展出一個概念，革新了瑞士零售商行業。
大 多數人說到創意時，想的都是腦力激盪或者是靈光一閃。我的經驗則是，有創意的概念絕對不是靈光一閃，而是系統性思考的結果。「天助自助者」，這個道理法國 科學家路易．巴斯德（Louis Pasteur）早就知道。如果能有系統地思考，也許是散步的時候，也許是打網球或者在夢鄉中，最終總會得到引爆一切的解答。豐富多樣的工作環境，也能激 發有創意的想像力與工作方式。無論如何，我們需要某種遊樂空間和休息時間，不必時時刻刻思索如何達到工作目標。
美國教授卡爾．韋士博（Karl Vesper），研究了數百份的成功創業，得到一個結論，那就是，人可以有系統性地發展創意，從中獲得成功的機要。
你可以有意識、有系統地發展創意。
卡爾．韋士博
因此，接下來的內容可稱之為聰明的成功之路。你唯一需要的，只是一個能思考的頭腦以及一些堅持。
而我可以跟你保證，你不是第一個走上這條路的人，目前已經出現與這類型企業相關的統計數字。本書將會提到其中一些人，請你把這些人和他們的企業當成激勵和模範。而且你將清楚看到，創辦企業可以很另類，而且很好玩。開創一項事業，甚至就像開始談一場戀愛。
經營者應精通十八般武藝──為什麼必須剪掉這條辮子？
你要開公司？開公司重要的是什麼？關於這個問題，德國創業顧問有一個標準答案：首先需要的是有關經營的知識。你應該熟習這門學科，學以致用。把管理、市場調查或金融等專業學得愈好，成功的機會就愈高。
創 業人常被暗示應該是個萬能的人，精通十八般武藝。要能作帳、懂管理、會市場行銷、知道怎麼安排人事、熟悉勞工法、契約法、稅法，還要了解金融。他要具備與 銀行談判的能力，當然也應能跟顧客及供應商交易；要能領導公司的員工，也得知道怎麼公關；還必須懂如何收支平衡以及控管。
又是自虐型極限 運動員。什麼都得會──而且馬拉松賽程一天比一天長。雖然以上列舉的事項非常嚇人，抽絲剝繭以後，眼前其實也只剩下標題而已。經營專業知識中還警告，不要 一個人攬下全部工作（例如勞工法與稅法）。這都是一些困難繁瑣的專業，必須花幾個月，甚至幾年的時間，真正的投入學習，才會有能力處理相關事務。
傳統對創業人資格的要求★會計
★金融
★控管
★經驗
★勞工法、公司法、稅法
★談判經驗
★管理與組織
★人事
★倉管
★市場行銷
★顧客服務
★資金
★公共關係
好戲還在後頭的是：這些領域將會不斷擴展。過去，也許還有所謂的萬能全才，現今這個時代卻再也行不通。這種情況之下，除了另尋可能性，來彌補自己不擅長的技能外，沒有其他辦法。
在要求非經濟學者學習這些以前──如創業顧問所要求的──最好三思。美體小舖的創辦人羅迪克便說：
如果我念過經濟學院，就不可能創出這番事業。
安妮塔．羅迪克
應該不只是羅迪克小姐，其他許許多多想創業的人，一想到要精讀苦海無邊的企業管理的理論，就已經嚇破膽。但是，並非所有人都有羅迪克小姐的膽識，居然敢直接跳過這一關。
堪稱必要條件裡的重要資歷，不必把它詮釋成單獨一個人要完成全部。那只有天才辦得到，一般人恐怕難逃失敗的命運。有名的經營理論學家佛瑞蒙德．馬利克（Fredmund Malik）對領導能力發表的言論，也適用於此：
我們盡可以描述理想典範的形態，只是現實社會中，根本無法找到。我們畢竟不可能有足夠的天分，問題在於，就是如何讓平凡人達成非凡成果？
第二個反對意見是：各個專業領域皆博大精深、要求嚴格，危險性在於你最後可能變成可憐的半吊子。一知半解，比承認對某領域完全沒有概念要危險得多。
而 且，上述列舉的必需技能，還不是全部，讓創業者在市場上能站穩腳步的最關鍵能力尚未列出。若想開創新事業，必須適時掌握市場新趨勢與變化，創業概念也得因 應市場條件變動。負責人必須向員工解釋清楚你的創意，取得員工認同。你必須「領導」公司，而這跟管理與安排組織辦公室的行程是兩回事。這裡所講的，是讓一 個人無法獨立負擔大量任務。
現代社會對創業人的要求
★發展有個人特色、創新的概念
★落實計畫
★繼續發展概念
★吸收變化中的條件
★能夠說服員工認同公司概念
★市場觀察
★及早認出流行趨勢與科技發展
★準備及制訂決策方向
★審核所有基本決定
現 代社會講究的是分工，而且不是昨日才開始。倫理學家亞當．史密斯（Adam Smith）便已從分工這一事實預見國家財富。第一家採分工制的工廠，是一家製鞋工廠，早在馬其頓帝國菲利浦二世（Philipps II.）時就已經存在。亞歷山大大帝應該就是從此工廠得到戰術的靈感。我們怎麼還要求創業者具備企業管理的一切專業知識，還懂得法律機能與社會職責？
你 一定會問，該如何指揮一件自己完全沒概念的事？如何將會計事務委託他人，還能夠監控？自己若無法掌握某事，怎能假他人之手處理，並且要求品質？不會掉到騙 子的陷阱裡？公司的業務不會被偷嗎？或者偏向非我所願的航道？我還能保有縱觀一切的視野，還是陷入再也無能為力的情境？
有上千的理由告訴你，有能力是重要的。儘管現今重要的理論都主張必須專精企業管理，而這看來也不無道理。難道說這是個無解的難題嗎？事實上只有表面上如此。
先靜下心來看看我們怎麼度過一天。即使是生活的其他領域，相關及特殊知識已經多到我們弄不清。這與我們的問題類似嗎？該怎麼樣把生活其他領域的類似經驗拿來對比？
想 像一下看醫生的情況。你一定希望醫生有能力診療你的疾病，不過，該怎麼判斷醫生的醫術品質？其實答案很清楚：你自己也學醫。但是可不能只讀四個學期，要不 然你會以為自己罹患所有疾病。現在再想像一下，你需要一個律師。你如何判斷律師的專業性？當然是去讀法律系。下一個例子是看牙醫、去修車廠或者找建築師。 這些人的專業品質，你如何判斷？那其實是現代社會的日常狀態。實際上，你雖然沒有相關知識，卻早就做出判斷，只是沒有發覺罷了。你怎麼做到的？
你詢問朋友與同事，翻閱相關書籍，上網查找，或者自己根據在場人的反應來判斷等等。可以把這些觀察用在我們的難題上嗎？我的想法是：可以。就像我們處理日常生活中遇到的專業知識，未來的創業人也必須如此思考。
我們不必自己當牛，才能判斷牛肉的品質。
卡爾．克勞斯（Karl Kraus）
文學評論家
就委託能力而言，重要的是你必須找到具專業知識的合作對象，他們最好欣賞你的概念，而且向你證明他們真正了解自己專業所需的能力。根據經驗，可以知道跟律師合作有一點很重要：光有理並不夠。律師會教你怎麼蒐集佐證資料，教你辯護時應客觀理智。按照他的指示去做，就很好了。
你必須而且也可以委託資歷優秀的人（他們不必是你公司的員工）處理事務，就像在生活其他領域一樣。
傳奇賽車手恩佐．法拉利（Enzo Ferrari）說過一句話：
我其實一點都不了解引擎。我有我的工程師。
恩佐．法拉利
這個例子說明我們在一個甚至不了解其細節的領域中，也可以獲得最好的成績。
二十一世紀初已達到高度分工，我們即使沒擁有相關專業知識，每天仍必須對一些情況做出快速又適當的回應。奇怪的是，在創業這件事上，似乎還沒有人這麼想過。
為 什麼這種想法不能也用在創業上？創業者是萬能勇士的形象已經過去。現代化的分工制度與術業有專攻，提供創業人一個嶄新的條件範圍。公司創辦人或者他的工作 小組可以不用也不必要一手張羅所有事情，他們只需要知道從哪裡能取得可靠資訊；充實自己的程度，以便能判斷品質優劣；並有能力嚴格審視每一個建議。成事的 常常是正常人的思維與直覺，而非各領域中基礎牢固的專業知識。
做事的時間愈長，知識累積愈多，就愈有能力判斷各項事務。我們在此想傳達的只有一點，那就是：希望創業人熟悉各重要領域的眾多專有知識，這個要求太過分。
谷 歌（Google）的例子足以說明一個搜尋引擎公司如何客觀考量既存的搜索形態，提出一個比其他搜尋引擎公司更好的企業概念。創辦人賽吉．布林 （Sergey Brin）與賴瑞．佩吉（Larry Page）致力於尋找最能把顧客希望搜尋的概念與市場邏輯結合起來的搜尋結果。谷歌的經營者並不是這兩個創辦人，而是經驗豐富、專業一流的經理人艾瑞克． 施密特（Eric Schmidt）──一個絕佳的創業與經營分工的典範。
創業人難道沒必要和日常生活保持距離？我們若被淹沒於一般的行政工作中，如何能保持專業水準，及早嗅出新的發展走向？
分 辨創業與經營公司的區別，是極端重要的，因為那同時區隔出兩種不同的工作領域。要點不是在因組織需求將這兩個領域分開，而是一定要有區別，因為兩件工作要 求的完全不同。提摩認為創業一事是創作活動，是無中生有的能力。創業要求的是，有創造力的、能創作的頭腦；而經營行政的先提條件則是有紀律的控管能力。
一 般人很難兼具兩種天分，所以要求創業人兩件事都要辦到，絕對是苛求。根據這個脈絡思考，就能明白為什麼會產生分工制。這種制度也給創業人專心在創造上發揮 的好機會。而所謂貫徹到底的思考是：作為創辦一個公司的人，你要做的是「創、辦」，而不是人在公司做專家該做的事情。創辦人什麼事都要會，這種想法屬於上 個世紀，甚至上上個世紀，現在該是放棄的時候了。
發現就手可得事物的潛力
成功的創業計畫設計常常是創新──但不是去發明新的──這種新主要是組合上的新。舒彼特 （Schumpeter）已經分別出發明和創新之間的差異。重大的發明經常需要太長的時間，才能成熟到可以上市，開始時有小瑕疵，啟動時很容易就會失敗， 因為技術上不純熟，定位不明顯或者是消費者不接受。成功的公司因此都不是發明者，而是創新者。他們利用的是已經存在的東西。
美國經濟學家 奇爾斯納（Israel M. Kirzner）也認為這項觀察非常重要：他把「發現就手可得事物」稱為創業的特性。這個觀念只是看起來互相矛盾。事物若已經就手可得，雖然不需要再去發 明它，但是它的意義或是潛力還是可以被重新認識或發現。這裡有名的例子是傳真機。這個發明已經很久了，但是它卻被不是發明它的公司推上市場，發揚光大。
Skype 是一個使用舒彼特提出、奇爾斯納倡導定理的好例子。另一個例子：色玖里阿爾（Sergio Rial），原巴西銀行經理，被蘇格蘭皇家銀行（ABN AMRO）指定派到中國開辦銀行。他逐步熟悉中國的銀行業務，但是有件東西引起他的注意：雞爪。對，在中國中國人吃的雞爪。不是雞腿，不是我們在歐洲吃的 雞腿，是爪子──雞爪在中國是一種美食。所有去中國的人都見到的事情，色玖里阿爾特別睜大眼睛看。在巴西沒人吃雞爪。在阿根廷或南美其他國家也沒有。而巴 西和阿根廷是世界雞肉出口大宗。那裏雞爪到哪裡去了？被丟掉了。故事如何接下去，你已經知道了。遠東經濟評論（Far Eastern Economic Review）中簡鍊的報導：色玖里阿爾開始指揮南美往亞洲進口雞爪的風暴。他發現身邊現有的事物，幫助導入好的雞爪用途。
真正的發現，不是發現新大陸，而是用新的眼光去看。
普魯斯特（Marcel Proust）
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