他侃侃而談在半導體產業這一路走來的經營心路歷程與學習、創業故事。他說，從30多歲開始在美國公司作總經理(General manager)，是讓他整個視野「廣了很多」，從半導體技術變成半導體事業，因為，不論是策略或是財務方面的知識都要同步增加。
那時，他有他的計畫。
首先，他面臨到一個從「技術」轉型成「事業」的思考自我突破。
他這麼回憶到，當初市場銷售領域「還不太懂」，但各個部門的開會報告與問題需求他又必需要時時回應與了解。
這該怎麼辦？
每次開會都有好幾份報告，也有人好心的要把好幾百頁的報告資料印給他，他常常都拒絕，反而是開會時，他就要求自己努力的「在當下」把有助於他工作上的「關鍵」資料立刻馬上吸收。
求知若渴是好的，但他也相信福爾摩斯說的：不要吸收所有的資料，因為這些資料會變成垃圾在你的腦中。
當你需要真正的資料線索的時候，他們會干擾你。
張忠謀深刻體悟到這一點，而且他另一個重要的法則是：親自拜訪客戶。(接下頁)
他說，拜訪客戶這件事他幾乎「從不拒絕」。
他過去非常喜歡拜訪客戶，這一點到現在台積電也是這樣，也沒改變。
他語氣淡定的說道，「我們的大客戶與他們的家庭我都了解」。
而這都拜他廣泛的大量閱讀習慣所賜，尤其美國政治相關的書籍在經營方面給他很大的啟發。
他說，他常拜訪客戶，有大的、也有小的客戶，但拜訪這些客戶總不會「一天到晚只談價錢、交貨的東西」吧。
他廣涉他們知道的事情，也與他們談論這些事情，了解他們，這不但充實他的知識與生活，也讓他和客戶有「共同話題」聊。
那麼，抓住重點、親自聆聽客戶心聲以外，就足以成就立足不敗了嗎？
這還遠遠不夠。(接下頁)
他說，他現在每天在半導體的事業中有關經濟、市場策略部分「非常努力」，仍然不停頓的學習，這不只是一個有規劃、學習的事情而已。
還要有第三個法則，那就是建立完整的、互通的學習金字體系統。
他認為建立學習系統是要靈活應變的。
他說，他的學習系統一直在變，從美國回到台灣以後，他逐漸體認到台灣當時(1985年)的特殊生態環境，也是他新的學習系統的「一部分」。
他說，回到台灣「頭幾年真的吃了很多虧」，20幾年到現在，他還是在「學習」。
愛迪生說得很對，成功要這一分的天才，跟九十九分的努力，這個努力、「流汗」就是「學習」。學習就是創新的基礎。
有人問他，創新創造重要性是甚麼？
他以一句話形容，在知識經濟裡，值錢的不是知識，創新者才是。(Creative is the only thing that will make money for you.)
知識經濟這個名詞，已經出現20多年了，但到現在，時代早已改變。(接下頁)
當時這個名詞出現時，知識工作者(knowledge worker)很高興地認為知識的時代就是他們的時代。
但是我們都看到了，這幾年下來，美國教師階級的薪水並未明顯的增加，那麼是誰把這些錢拿走了？
是轉知識為獲利的「創新者」在「獲利」，獲利這兩個字有人跟他說太「赤裸裸」了，所以他用「轉知識為經濟」來形容。
他認為，值錢的不是知識本身，而是這些人。知識只是一切的基礎。
在1940-50年代，大眾也常看到「知識份子」這個字。
他反問，現在若問知識分子是誰？大學生會這麼自稱。
但這個字眼在40年代時中學生則當之無愧。也就是說，那時知識份子很少，所以值錢，現在知識分子多了，在義務教育的發展下，超過四分之三的人都可以進入大學教育中，看起來，知識分子不值錢了，但是，「創新還是值錢的」。
他說了一個故事。(接下頁)
曾經，他常去松德路的髮廊洗頭，一名髮廊的師傅跟他說不開心替人打工要自己創業，且請他以後都去他的店那邊消費。
當下，張忠謀問他，「你有甚麼新的點子沒有？」
對方回答，「我的服務會比這裡更好，而且我的價格會更便宜」。
於是他懂了，服務更好這點believe it or not，這個師傅是要走主打相對低價、高服務的路。
當初，對這種創業模式他並沒有甚麼特殊想法。直到他後來看到中芯的「模式」，又想到當年這個故事。
雖然他沒機會問問中芯的執行長，但觀察對方對外的發言卻「好像沒有甚麼新的點子」。
張忠謀這麼說，「他的點子跟我那時候去洗頭的時候，那個人跟我說的感覺一樣，那麼，既然也沒甚麼特殊的道理，可能，成功的機會可能也不大了」。
這個事件，甚至讓他想到當初回台後李國鼎先生「逼他創業」時的一個小插曲。
他說，當時，國發基金投資審查那天，央行總裁與經建會部長也都在座。
他們問他的問題，跟他問髮廊師傅的問題一模一樣。
他們問，「你的生意有甚麼新點子？」
他捫心自問，他的生意有甚麼跟別人不同，有甚麼比別人強。
他知道，台灣那個時候剛剛開始，技術落後先進製程2.5代，也沒有現在這樣的IC設計規模，那時，更不是他在美國時思考的General management或者sales marketing策略，都不是。
然後，他想了想，這麼回答，在做到生產線的良率時，同時加上一點，「不跟客戶競爭，而是要建立客戶信賴」。
但他並未提到價格方面的事情。
他這番話才剛說完，這時，現場一名官員就冷笑一聲說，「台灣的公司要透過商譽取勝，這我還是第一次聽見」！
而那時候，擔任交通部長的連戰先生也特地在審查會後出來要跟他了解這件事情(客戶信賴)。(接下頁)
他現在還是認為，客戶信賴是很不容易「模仿」的，尤其是很多人後來看到台積電「做得不錯」，就想「有甚麼稀奇」然後就也要跳下來做。
其實，以晶圓代工(foundry)的商業模式來說，當初再創立台積電的時候，他並沒有刻意標榜自己是創新，直到有人這麼討論台積電。
1998年，一聽到他過去在德州儀器(TI)(TXN-US)的同事、好友Jack Kilby等人在公開的場合說「台積電是創新」，那時，他高興的「連眼淚都流出來了」，因為那時候的氣氛，很少人會把這種商業模式當成一種主要創新。
那麼這個創新有甚麼作為基礎？
他認為，創新不只需要一個知識學習系統。
他說，除了紀律學習，每一個學習系統都是一個層層金字塔，而需要「數個有系統的金字塔」連接起來。
第一個金字塔—學習：最下面底層的是資料(data)，有了網路、有了google搜尋後，就變成最不值錢的東西。這些，大家想要多少都可以得到，要多少就有多少，但，要記住這是網路唯一可以幫助你的。
第二層資訊(information)，從data到這裡，是知識工作者可以做的工作，把沒有條理的東西整理出來成為有系統的資訊。再上一層知識(Knowledge) 這一層需要把資訊徹底的內化吸收以後才能達到。有一招(trick)就是，你必須徹底的懂，一旦懂了，也就不需要甚麼特殊的記憶了。
這些道理，就跟當初他在美國公司裡面每天不斷的接收各方面的資訊，但簡報過程中幾乎不需要簡報檔案了，因為，拿這麼多檔案不能吸收有甚麼用呢？
他強調，自己非常注意現場聆聽，且只聽他認為重要的東西立刻去徹底了解。同時，他說，他「旁敲側擊」、「問很多問題」，把他想知道的重點「問清楚」進而內部化成他自己的知識。(接下頁)
再高一層洞察(insight)，這個需要思考，不斷思考。這個系統以他個人而言就是半導體技術。
第二個金字塔─半導體領域，他說，這與學習的金字塔一樣，也是從資料一層一層上來，但包含知道競爭者的強處是甚麼地方，電子產品的市場趨勢等。而這第三個金字塔則是台灣的與其他區域的特殊生態環境。
而這三個金字塔蓋好以後，還需要一個Innovation銜接。
他說，他70-80%認同innovation就是聯想。聯想是一個公司的名字，這是一個好字，但其中也含有「創」，他的聯想正是把這些金字塔連接起來，這些金字塔相連並形成一個獨特的生態系統。
而當所有基礎工程都建立好以後，就開啟了一個半導體事業。但這些仍不足以涵蓋他持續前進的路徑。
他這麼說，他知道在這個行業中必須做到「領袖」才可以生存。這一點在台積電創立之初非常重要，但當時沒人體悟到這一點。
現在，也有別的公司也在經營，他們也不知道自己是領袖、也仍在經營是因為他們不如他清楚知道這一點。
他強調，「只有領袖才可以生存」，這一點是最重要的。(接下頁)
他說，李國鼎先生當初「逼著我要開一家公司」，創業當初「說」甚麼都不能證明自己的長處，因為實驗室的技術一切都還未透過商業化與量產來證明，當時也並不是生產線上的技術領先，也只知道自己的長處在生產線上的良率還不錯。
當時，那「一聲冷笑」讓他印象深刻。
不過他也感慨，好險當初沒人認為「客戶信賴」這是good idea，當時也沒人想作Pure Foundry，也沒人注意到台積電，才讓台積電透過這「百分之一的靈感與99%的努力」，還有Innovation堅持走到現在。
說穿了，這些「基本功」看起來都不複雜，但要真正做到需要下一番功夫。
面對競爭對手的虎視眈眈，他淡定的說，要怎麼作領袖要怎麼生存，台積電堅持的走到現在，未來也會這樣堅定而努力的走下去，同時，持續自我超越，持續思考該如何更大幅超越對手、超越摩爾定律(More-than-Moore)。
