在資本主義的現代社會裡，生活的每一個角落都有行銷和廣告充斥，企業和企業所生產的看得見、看不見的產品處處影響我們。
影響和領導這些企業的是企業領導人。影響這些企業家的又是誰？
美國《Fortune》雜誌曾訪問了近三十位世界知名的企業執行長和管理大師，問他們在經營企業過程中，曾經得到最好的忠告是什麼？其中只有兩個企業執行長說，曾得到最好的忠告是企管顧問給的。
這兩位企業執行長提到的企管顧問都是管理大師彼得杜拉克。其餘的企業領導人曾得到最好的忠告多是來自主管、人生導師和父母。
這些珍貴的忠告所呈現的，多半不只是管理的智慧。更多的其實是人生智慧。這也證明到了最後，成功的企業經營祕訣，還是來自於人性和人生經驗。
一流企業的一流執行長和ＣＥＯ是如何變成今天這個樣子？他們的成功有哪些祕密？
賴夫利（A.G. Lafley），寶鹼執行長：「勇敢面對困難的工作。」
二○○一年，寶鹼史上任期最短的ＣＥＯ迪克雅格下臺，賴夫利接任，當時寶鹼股價在上任ＣＥＯ一年半任期內腰斬，旗下十八個頂級品牌營收下滑。賴夫利以黑馬的姿態接任，順利扭轉頹勢。誰知道他也曾經幾乎離開寶鹼？
影響賴夫利一生的是他母親，一位堅強的愛爾蘭女性，總是鼓勵他要勇敢面對自己的堅持和理想。賴夫利進入寶鹼第六年，幾乎決定離開公司那時，母親的忠告扭轉他的人生抉擇。
當時，賴夫利決定離開的原因是因為對公司的官僚體制以及緩慢的改變不滿意。當他把辭呈遞交給主管唐諾凡時，唐諾凡當他的面把辭呈撕掉。賴夫利說，「我還有影本。」
唐諾凡對他說，「你現在回家，今天晚上打電話給我。」當晚，賴夫利打電話給他的時候，他要賴夫利，「下個星期不要進辦公室，每天晚上來看我。」接下來一週，賴夫利每晚到他家，喝一、兩杯啤酒談天，唐諾凡深入了解賴夫利想要離開寶鹼的原因。
他告訴賴夫利，「你在逃避，你沒有勇氣留下來、改變它。下一個工作，你仍舊會落跑！」
這句話有如當頭棒喝。最後，賴夫利選擇留下來，從此，每次在公司，當事情運作不順利，賴夫利就會坦然發言。因為他理解到，「只要願意說出來，願意下定決心去改變，就可以發揮影響力。」
霍華蕭茲（Howard Schultz），星巴克董事長：「認清你自己沒有的專長和特質，然後雇用這樣的人。」
今年五十一歲的霍華蕭茲是星巴克創辦人，讓咖啡文化全球化的重要推手。在他心目中，華倫班尼斯（Warren Bennis）南加州大學領導學院創辦人及教授，是他最崇拜的管理大師。
在一九八○年末，有一次蕭茲聽了班尼斯演講，深深感動。蕭茲主動去認識他，從此，班尼斯成為蕭茲信任的好友及人生導師。
蕭茲記得班尼斯說，「成為領導者的藝術，就是要能發展出一種能力，就是能把自己的自我丟在門外。然後，認清要建立起世界級一流公司，自己所沒有的專 長和特質，去找到這樣的人才。」 這說起來容易，但是做起來很難。這麼多年來，蕭茲努力信奉這樣的原則建立企業，成功創造了全球的星巴克文化。
迪克帕森斯（Dick Parsons），時代華納公司董事長和執行長：「當你談判的時候，留一些東西在談判桌上。」
二○○三《BusinessWeek》封面一張迪克帕森斯黑白大頭照，一臉落腮鬍霸佔了視覺焦點。《BusinessWeek》形容帕克森：「寬肩膀、聲音渾厚，解救華納的人。」
臨危受命的帕克斯說，「我得到最好的忠告來自前執行長羅斯。」羅斯曾經告訴帕克斯，「迪克，永遠記住，這是一個長壽的小生意。你的客戶會持續上門， 所以你要謹慎處理每一筆交易，每一筆小交易的印象，都有可能有大的影響。當你做生意的時候，不要把談判桌上所有的籌碼拿光，永遠要施一點小惠，讓大家開 心。」
帕克斯說他進入這家公司以後，用過這個忠告超過一千次。
他發現很多人在談判桌上，都會被顧問、投資銀行家或是律師拖住，到最後談判變成拉扯戰，看看誰能攫獲多一分一毫的利益。但是，大家往往忘記了，當談判案子結束，這些顧問、投資銀行家和律師就離開了，剩下的是必須未來還可能碰面的你和我。
安迪葛洛夫（Andy Grove），英特爾董事長：「當『所有人』都知道什麼東西是對的，事實上是，沒有人知道任何事。」
今年六十八歲的葛洛夫，偏執的堅毅來自哪裡？
葛洛夫得到最好的忠告來自他最敬愛的紐約市立大學教授史密特。史密特常常說，「當『所有人』都知道什麼事情是怎樣，這代表了，其實沒有人知道到底怎麼回事。」這句話深深影響葛洛夫數十年。
四十多年，葛洛夫研究積體電路。那時所有的人都以為可以透過製造電晶體的技術，來理解積體電路的原理。但是大家卻忽視控制製程中污染雜質技術的發展過程，才是積體電路製程的關鍵。葛洛夫投身研究，然後才開展了現在大家理解的晶片產業。
十年前，葛洛夫被診斷出攝護腺癌症時，又再度記起史密特教授的話。「所有人」都知道怎麼樣的治療方式對葛洛夫最好，葛洛夫卻覺得或許這次又是值得懷疑和挑戰的時刻。他決定自己做研究，比較各種療法的結果和成效數據，後來得到了一個與眾不同的結論。
史密特教授的金玉良言不斷提醒葛洛夫，要在知識和事實的基礎上去做研究分析，不要只是聽信「大家都知道的結論」。
柯蘭菲爾德（Klaus Kleinfeld），西門子執行長：「清楚地描繪未來。」
今年的一月，西門子六十四歲的馮必爾，將ＣＥＯ的棒子交給四十六歲的柯蘭菲爾德。馮必爾說，「是老傢伙退隱田園的時刻了！」 柯蘭菲爾德接掌西門子執行長，第一件事是什麼？
「每當你在一個新的職位，在你跳下去工作，陷入細節之前，先退後一步，閉上雙眼，仔細想想你到底希望在幾年以後，想達到什麼目標？你希望事情看起來如何？」這是柯蘭菲爾德一生中接受過最好的忠告。
當時，柯蘭菲爾德才二十出頭，這位友人已八十多歲，只是受過訓練的一個建築工人，但曾經在世界各地帶領無數的建築工程。
後來，柯蘭菲爾德擔任管理顧問，每當面對企業重整千頭萬緒的計劃時，首先，總是把別的事情放在一邊，和核心的幹部一起討論，「好吧！我們希望變成怎樣？」把事情想透徹，然後把人帶進來，這是柯蘭菲爾德受用無窮的忠告。
威菲克保羅（Vivek Paul），Wipro 科技公司董事長和執行長：「不要被自己過去的期望限制。」
一九九九年威菲克保羅進入Wipro，當年營收只有一．五億美元。如今已經是全球前十大的科技軟體公司。今年四十六歲、印度籍的保羅，在美國麻省理工學院獲得ＭＢＡ，後來進入奇異電器，成為精通「六個標準差」的高手。
保羅聽過最好的忠告來自一個大象訓練師。有一次保羅在印度邦加洛附近的叢林裡騎大象，看見成年的大象只被用鏈條繫在小小的木樁上。
他問大象的訓練師，「你們怎麼能用這麼小的木樁拴住大象？」他回答，「當大象小的時候，他們想要拔起木樁，但是力氣不夠，拔不動，等到長大了，他們卻也不再嘗試去拔木樁。」
這件事情讓保羅深刻反省，不要被過去的經驗束縛住。一九九九年保羅接手Wipro科技公司，這是第一家印度公司，清楚地表示以成為全球科技服務業前十大企業為目標。到二○○四年，Wipro達到這目標。
肯尼斯佛立曼（Kenneth Freeman），奎斯特診斷公司（Quest Diagnostics）董事長：「我們必須自己去賺到成長的權利。」
奎斯特診斷公司是著名的生化醫療器材測試商。董事長佛立曼去年接受《哈佛商業評論》專訪時，談到對於企業成長的深刻體認。
關於「成長」，佛立曼有兩次非常失敗的經驗，讓他一生印象深刻。
三十多年前，佛立曼擔任康寧公司生產彩色電視玻璃事業部的財務人員。當時這個部門是公司最賺錢最紅的部門，關於增加營收有一個深信不疑的策略就是 ——每年漲價。這部門最大的客戶ＲＣＡ，每年都威脅要建立自己的玻璃工廠。最後ＲＣＡ不再威脅康寧，自己蓋廠了。康寧被迫採取彈性的價格策略，但這個部門 的獲利一落千丈。
二十多年前，佛立曼有了另外一個錯誤的成長經驗。當時，他在奎斯特的前身、隸屬於康寧的一個研究室工作。一九九五年，他擔任奎斯特的執行長力挽狂瀾。因為前任ＣＥＯ靠著購併快速成長，十三年的期間，購併了三百多間實驗室。
就在佛立曼上任前，奎斯特剛剛結束三件大的購併案，正急迫的整合，期望快速發揮綜效。結果正逢當時整個醫藥體系出現了很大的信任問題，公司的聲譽和服務都出現負面影響。奎斯特生意大幅滑落，同時獲利被侵蝕。
親身經過這兩個逆境，他深刻感受到，「成長的權利得自己賺來。」佛立曼上任後整整三年間，凍結所有購併的計劃，專心建立公司內部的自律和制度。
克雷頓克里斯汀生（Clayton Christensen），《創新者的解答》作者、哈佛管理學院教授：「你可以從任何人身上學習。」
「是什麼導致了聰明人做出愚蠢的決策？」今年五十三歲的哈佛大學教授克里斯汀生轟動一時的《創新者的兩難》，有如給企業主管的當頭棒喝。這位身高高 人一等的管理學者，卻懂得放下身段，和身邊所有人學習，為什麼？ 肯特鮑溫是克里斯汀生過去在波士頓工作時的合夥人，當時鮑溫也是麻省理工學院的教授。假如諾貝爾也給材料科學一個獎，毫無疑問他會是得獎者。
有一次，克里斯汀生問他，「在你的領域裡，站在頂峰的感受是什麼？」鮑溫回答，「當我年輕的時候我往上看，心想，哇！這些人真是聰明。但是，有一天，當你站在上面往下看的時候，你想，喔，假如世界上沒有人比我更聰明了，這真的很悲慘！」
鮑溫的回答對克里斯汀生有深刻的衝擊。他理解到，我們在學校的時候，總是以為，只能從那些比我們聰明的人身上學到東西。但是假如一直這樣地侷限自己，當你一直往上爬，你的進步就會愈來愈狹隘。所以，一個很基本的素養是，你應該深信可以從任何人的身上都學到東西。
