每年，我和太太米莉安，都會帶著三個孩子漢娜、依芙、傑西，去看波士頓馬拉松賽，因為競賽路線剛好經過我家附近。在警方前導車隊及媒體一陣喧囂後，當領先 的前一、兩位跑者飛馳而過時，觀眾總會離奇地突然安靜下來。歷經大約兩小時的賽程，剩下最後三英里（四．八公里），他們的跑姿優美無瑕，呼吸平穩，神態從 容。 旋即，人聲再度鼎沸，在領先者身後數十公尺，湧現一大群運動員，他們全具有世界級水準，只是看起來卻沒那麼有實力。他們的節奏些微凌亂，表情有點兒吃力，彼此摩肩接踵，卻奮力拚搏。他們唯一的希望是爭取第二名，追逐著從未被趕上、始終遙遙領先的「佼兔」。 波士頓馬拉松是一年只舉辦一次的賽事，但是，每一天我們都目睹著各個企業為了搶奪「安慰獎」，而進行同樣激烈的競賽，只有那一、兩家龍頭企業，能 輕鬆取勝。放眼汽車製造、商用航空、金屬加工、積體電路製造、金融服務、醫療保健……等行業，都不難發現，所謂的「公平」競爭，是指所有對手企業在相同的 產品類型中正面對決，爭取相同的消費者，由相同的協力廠供應物料，在相同的人力庫聘僱人才，和相同險惡的局勢搏鬥，並且遵循相同的規範。 競爭環境是如此平等，加上競爭者間幾乎毫無區隔，想當然耳，可預期的局面是：彼此得使出渾身解數，不擇手段地展開割喉戰，陷入自相殘殺的競爭態勢，攫取稍縱即逝的利潤，以及無法坐穩的領導地位。 對很多企業而言，情況就是如此。然而，還是有少數幾隻佼兔突破困境向前衝刺，儘管對手在後窮追不捨，卻始終難以迎頭趕上。他們率先推出更多元、更 優質的商品和服務，對瞬息萬變的市場做出更迅速的因應。但是，他們所動用的人力和資源，卻更加精簡，同時還兼顧風險控制，降低災難和意外的發生機率。 當其他企業都拚命不落人後時，這些高速組織（high-velocity organizations）卻持續向前奔馳，努力提升市場佔有率、獲利率和企業聲望。在馬拉松賽中，每個參賽者同時聞槍起跑，並得一一通過半程和四分之 三程標記。至於最大的差別，當然是跑在前面的佼兔會領先觸及每一個里程標記，而且，當挑戰者隨後抵達時，這些佼兔已即將奔至下一個里程碑。 各家企業與時俱進，依循各種標準來提升營運績效，譬如品質、效率、產品或服務品項、職場安全，以及上市時程。對群兔而言，難題是：「佼兔」比眾人早一步抵達一定水準，而且，當其他人欺身靠近時，他們已經疾行前進，讓對手繼續追逐，卻永遠望塵莫及。 佼兔的優勢
我舉幾個例子說明，首先來看汽車製造業。每一家大車廠都生產轎車、卡車、休旅車和迷你廂型車；又以價位區分為平價、中價和高級車款；再以汽缸數分為小型、中型和大型車。 各大車廠在每個主要市場爭奪消費者，其各自的經銷商或代理商通常就聚集在幾步之遠處。他們在各個地區都有設計和生產據點，在各地重疊的就業市場聘 僱員工，同時在各地受到相同的主管機關和法令的管轄規範，連支援的協力廠往往也是相同的那幾家。我待過一家工廠，和一群為豐田汽車供應零件的工作人員共事 過，而同樣這一群人，用同一套生產設備，同時也為豐田的勁敵製造零件。 在這個高度競爭的環境中，通用汽車和福特汽車慘澹地一年熬過一年；德國戴姆勒在慘烈的購併中，損失數百億美元的股權淨值（shareholder value）後，拋售克萊斯勒持股；至於豐田汽車，則大顯神威，捷報頻傳。先是超越通用汽車，登上全球製造業龍頭寶座，繼而緊逼福特汽車，躋身北美汽車銷 售量排行榜的亞軍，還擠下克萊斯勒，成為北美第三大汽車製造廠。 豐田並非把高度競爭市場甩在腦後的特例。放眼商用航空業，每一家大航空公司的飛機，都來自相同幾家製造商：向美國波音和法國空中巴士採購大型客 機；向瑞典紳寶、巴西航空工業（Embraer）、加拿大龐巴迪（Bombardier）購買區域線噴射機（regional jets）；向通用電子、勞斯萊斯和普惠公司（Pratt & Whitney）購買引擎。 各家航空公司透過同一個人力庫聘用機師、空服員、登機門服務員、行李搬運工、技師。而且，在相同城市之間的航線上，他們戮力爭取的，更是完全重疊 的一群消費者。在這種高度重疊的條件下，可預期的是，大多數航空公司很難樹立獨特風格。於是，美利堅航空（American）、聯合航空、美國航空 （USAirways）等各大航空公司，一年到頭都得面對各種困境：財務捉襟見肘，要求縮減員工薪資和福利，期望乘客忍受不舒適、低劣的服務品質，以及每 下愈況的可信賴度。 不過，以低成本贏得消費者高度滿意的西南航空，可沒這些問題。這家航空公司連續獲利超過三十年，其間遭遇油價飆漲、九一一事件引起的乘客銳減、航 空業供過於求，以及同業老鳥削價競爭，阻卻新人瓜分商機等等試煉。然而，過去十年來，美國整個航空業的股市市值大幅縮水百分之五十，西南航空市值卻向上翻 升一倍。甚至在九一一之後，西南的營運狀況遠比競爭對手好許多，整體航空業營收狂跌七○％之中，西南僅小幅下滑二○％。 西南是怎麼辦到的？根據我同事朱蒂．侯佛．基泰爾（Jody Hoffer Gittell1）等人的研究顯示，西南的成功並非來自於某些結構優勢，而是把經營航空公司的基本功，練得比同業更扎實，譬如：以更省時省力、更可預測的 方式，讓飛機在登機門處調頭轉身（譯按：因飛機倒車極為耗油）。在定期檢查上，表現得更安全可靠，讓機組人員有更多時間在機上服務乘客，而無須在航廈枯坐 等待，無所事事等。 美國鋁業集團（Alcoa，以下簡稱為「美鋁」）所從事的是採礦、冶煉、錘鍛、鑄模、滾輥和高壓擠伸，每一道製程在本質上都有其危險性。然而，美 鋁卻憑藉著將自身打造為全美最安全的製造業大廠，而在一九八○年代末期至九○年代初期，開創出輝煌榮景。根據美國職業安全衛生署 （Occupational Safety & Health Administration; OSHA）資料，在兩種評量標準下，美鋁的職場傷害比率，分別是整體製造業職業傷害平均值的四分之一和二十分之一。這種成績並不是對抗演習所能達成的，而 是有「某種玄機」，促使美鋁向工安意外說「不」。 高速競爭者
這個將高速組織和對手區隔開來的特別「玄機」，究竟是什麼？長期以來，實務界和學術界進行許多研究，企圖回答這個問題。 八○年代末期，我意外進入麻省理工學院（下文簡稱MIT）唸碩士班。當時關於日本商業優勢的主流觀點，已經從冷戰思維的國家競賽，轉移到市場領導企業的個別管理實務。 顯而易見的是，在領先的日本工廠內，產品的生產流程比美國工廠來得簡化。產品的製造受到實際顧客需求所牽引，而非根據預設的時間表在趕進度。工作 場所井然有序，依據每個區域所負責的任務而妥善規劃。員工和協力廠之間維持彼此合作的關係，和美國公司對立的勞資關係，大相逕庭。 另一個觀察到的重點是持續改善（relentless kaizen）。這是在工作的持續改善中，致力於最接近組織直屬工作的一個過程。所以，涉及的不只是原料在相關工廠流通的速度，更是改善和解決問題的速度，也就是工廠發現問題和解決問題的速度。 有些研究者，如大衛．迦文（David Garvin），以證據說明條件相當的工廠間所存在的生產力差別，並發現二者在品質上有十倍、甚至百倍的差距。約翰．克拉夫希科（John F. Krafcik）證明，在汽車業中，大量製造廠和精實生產廠（lean manufacturers）的生產力，有著極為懸殊的差異。……這些學者和其他研究者共同傳達了一個現象─在所有市場領導組織內，都有一股明顯的迫切 感。那是為了確認市場需求，為了滿足這些需求，也為了精益求精。 這種新觀點令人振奮，它意味著經理人很重要。儘管企業的外在環境險惡，但其內部環境可以營造出正面積極的效果。經理人不需要政府的救濟，也不必躲在市場邊緣，去尋找沒有競爭對手的競技場，他們可以做日本企業正在做的事，在公平競賽中向他們挑戰。曾喬治的銷售咖啡因： http://www.no1salesonline.com/ "George資訊" 歷來郵件網址 georgetzeng.posterous.com
