2010年12月29日 星期三

穿著亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學

一個24歲當上部長、曾經被50個部下集體批鬥到痛不欲生的小毛頭上司,以18年血淚交織的實際體驗,開創出日本首屈一指的「上司學」。

  要讓部下心甘情願地追隨你,就得狠心脫下孤芳自賞的惡魔外衣,開始收服人心。

誰是會被組織淘汰的上司?

  現在當上司的你,或將來想成為上司的你,是否對「上司」這個職務擁有正確的認識?

  上司真正的實力,不在於本身的素質與績效,而是當他將工作分派出去,部屬在獨立運作下能夠展現出來的成果。
只懂得成就自我的上司,是組織必須丟棄的冗員。

三大錯誤典型

.要求一個口令、一個動作的魔鬼型上司
.事必躬親、大小事全包的勞碌命上司
.不溝通、不放手、不認錯的鐵血型上司

五大致命弊病

.又要馬兒跑,又要馬兒不吃草──漠視部下的目標與目的
.陪部下瞎忙,無法分辨工作的輕重緩急──看不清自己在組織中扮演的角色
.一離開崗位,部門就亂成一團──未充分教育部屬是重大的管理疏失
.罵人永遠比誇人更帶勁──賞罰不分明,嚴重危害職場氣氛
.高處不勝寒,聽不見底下的聲音──封閉上諫管道,葬送職業前途

作者簡介

□津良智

  1965年出生於東京。大學畢業後,任職於FORVAL股份有限公司(原為新日本工販股份有限公司),成為同期一百人當中的頂尖業務員,並且以二十四歲的年紀被拔擢為公司有史以來最年輕的業務部長。上任三個月,他領導的部門就創下全國第一的業績。

  之後於二十八歲創業,成為LINK股份有限公司的董事長。翌年,又和因緣際會結識的兩位友人合資創立了RECOMM JAPAN(現為RECOMM股份有限公司)。三年後,合併了三家出資公司,第六年便達成上市公司的目標。

   2005年,創立Culture Asset Management股份有限公司,開辦「Pay it Forward Business College」,以年輕經營者、企業人士和學生為主要對象,藉由演講、講座等形式,培育下一世代領導人才。其中以活用二十四歲成為上司、一路走來遭遇的 無數苦樂經驗為借鏡創出的「上司學」,最深獲好評。他透過演講與講座闡揚這套管理學,造福了無數不知如何培育部屬的上司。

  著作有《穿著亞曼尼的惡魔》(先覺出版)《理所當然卻很難辦到的上司規則》等書。


培育部屬的「上司學」

◎ 即使是平常業務,也能培養出優秀部屬
對公司而言,最重要的東西是什麼?
當然是「人」。
因為,唯有人可以決定一切。

  坐擁優秀人才的公司,業績就會提升,組織就會成長。擁有優秀人才的部門、部屬、小組就能達成目標,拉抬業績。大至公司,小至部門、部屬、團隊,成長的關鍵都操之在人。
因此,最重要的課題,就是增加公司內部的優秀人才。

  增加優秀人才的方法,靠的就是「錄用」與「在職教育」。若能加強這兩項,公司或組織自然能網羅許多優秀人才。
但是,實際上卻窒礙難行。
曉得為什麼嗎?那是因為在職教育不夠充分的關係。

  在錄取人才方面,不管哪間公司都會以人事部為中心,由社長以下的部門群策群力,確立起屬於公司的Know-How模式。
但是關於教育方面,就沒有規畫得那麼完善了。

  平常光是處理業務就夠忙碌了,根本沒有多餘時間培養人才,公司也沒有編列教育訓練的預算……因為這些原因,在職教育普遍受到忽略。這類的情況在中小企業尤其嚴重。

  我曾與一群中小企業老闆,談論員工在職教育的重要性。「這些我們都瞭解啦……可是實際做起來實在有點困難……」很多人的反應都是如此。
但是,在職教育若不加強,永遠也培養不出好人才,公司業績自然也無法向上提升。
於是我心想:何不就透過平日的業務來培養優秀人才呢?
那麼,誰能夠在平常業務中擔起培養人才的責任呢?
答案就是「上司」。

  人往往會因為遇到誰、受誰教導、找誰商量,而或多或少左右了人生。就像人體必須從食物吸收維他命和礦物質一樣,一個人就是透過有用的教誨、有利的觀念和正面的學習而成長的。

  換句話說,在職場上,部屬會因為「遇到好上司」,而吸收到「有用的教誨」、「有利的觀念」和「正面的學習」。
於是,就改變了部屬做決定的品質、行動,也改變了成果。

◎充滿魅力的上司,才能造就最好的部屬、最棒的團隊
好上司,自然會帶出優秀部屬。

  如同管理大師彼得.杜拉克說過的一句話:「培養人才的要點,就是讓他和一流人才共事。」部屬的成長,端看上司是否稱職。
於是,我提出了所謂的「上司學」。

  大家也許對「上司學」這個字眼有點陌生。這是我將累積至今的經驗體系化,歸納出一套關於培養部屬的Know-How與Do-How。
在此,請容我自我介紹一下。

  我在大學畢業後,進入IT產業相關的投顧公司,馬上就成為同期一百名新人中的頂尖業務員,又以二十四歲的年紀被拔擢為最年輕的業務部長,只花短短三個月時間便帶領團隊奪得全國第一的業績。

  雖然,我後來也創下了無數次優秀的成績,卻在一九九三年的時候萌生創業念頭。當時還是二十八歲毛頭小子的我,於是開起了公司,變成了老闆。翌年一九九四年,我和兩位因緣際會結識的友人合夥成立公司,一起打造業界首創的連鎖加盟事業。

  懷抱著三年後股票上櫃和成為業界龍頭的夢想,我們合併了出資的三家公司,在二○○四年達成創業以來的目標,成為掛牌上市公司。

  現在,我們已經是連續五年總營業額達五十二億日圓的公司,但我卻選擇退出第一線,致力於培育後進的工作。

  於是,我以自己二十四歲當上「上司」的資歷,以及從獨立創業到成為上市公司的學習經驗,將如何培育部屬的Know-How、Do-How加以體系化,建立起一套「上司學」。

  所謂的上司學,一言以蔽之,就是上司藉由日常業務中學習成長,然後再培育部屬。最終的目的,是打造一個實力堅強的團隊,創造佳績。

本書所介紹的「上司學」,由以下三個程序構成:

1. 成為最棒的上司
→描繪明確的魅力上司形象,然後付諸行動。

2. 與部屬建立絕佳關係
→藉由與部屬之間的良性溝通,以強化彼此關係。

3. 構築實力堅強的團隊
→構築實力堅強的團隊,以提升業績為目標。

我先分別就這三項,稍微做一下說明。

  「上司學」的首要重點,就是讓自己成為富有魅力的上司。上司本來就是屬下學習的對象,若想改造部屬,就得先學習「如何當個稱職的上司」,以及「如何觀察與思考事物」。

  第二個重點,是學習與部屬一對一的溝通。就算上司的思考能力再怎麼優秀,若是彼此無法敞開心扉溝通,部屬根本無法理解上司的想法。因此,上司必須學習溝通的技巧與訣竅,才能增進彼此的關係。

  若能成為充滿魅力的上司,與部屬建立起絕佳關係,接下來的任務就是改良組織了。身為上司,並不是光靠與部屬之間一對一的溝通,就能夠帶領整個部門。強化整體組織,打造一支產能效率高的團隊,也是上司的使命。

  這個三階段就好比一棵樹,樹根部分是上司自己,樹幹是與部屬間的人際關係(溝通),枝葉則是團隊。

樹木必須由根部吸取水與養分才能生長,也得經由樹幹輸送營養,否則不可能枝繁葉茂。
水與養分,指的就是「有用的教誨」、「有利的觀念」與「正面的學習」。

  只要具備充足的水與養分、能確實輸送的樹幹、枝繁葉茂這三方面的均衡,並發揮機能,就能夠長成挺拔大樹,開花結果。
這個果實,就是工作上創造出來的亮眼成績。

◎ 「上司學」的正面連鎖效應帶動的社會貢獻

  簡單說明了「上司學」的內容後,一定有不少人認為「上司學就是活化公司的一種計畫」吧!
這樣的想法當然沒有錯。不過,「上司學」不只能夠活化公司,也能活化整個社會。

  因為學過「上司學」而變得充滿魅力的上司,不但能與部屬建立起良性溝通,還能強化組織,培養出優秀人才。

  於是,這些部屬也成為充滿魅力的上司,與部屬建立良性溝通關係,強化組織,進一步培養新的傑出人才。

  因為一名優秀上司帶動的正面連鎖效應,使得優秀人才呈倍數增加,而這些人將會陸陸續續在社會各階層開花結果。

  基於這一點,我認為,將所學到的上司學傳承給部屬,有效率地培育更多優秀人才,就是對社會最大的貢獻。
應該有不少企業菁英,回家後的角色是父親、母親。

  若父母是很有魅力的人,自然會成為孩子憧憬的對象,讓孩子覺得工作很有樂趣,想快點長大、投入職場。身旁有如此優秀的大人,自然而然就能讓孩子對未來充滿希望。

  學習「上司學」以造就優秀人才的模式,不單適用於職場,對每個家庭、甚至整體社會都能帶來正面影響。

本書是依前述上司學的三個程序所構成的。

第一章、 第二章談的是「上司與部屬的人類學」。
這兩章談的是成為充滿魅力的上司需要具備什麼要素。

  如同心理學中的「投射」這個名詞,部屬是看著上司成長的。若想改造部屬,身為上司的你就必須先學習「當個稱職的上司」,身體力行,成為最棒的典範。

第三章、第四章談的是「上司與部屬的關係學」。
這兩章的主題是「如何與部屬建立絕佳關係」。

  若對方無法打開心扉,不管再怎麼好的教誨都沒有用。為了能讓部屬發自內心求變,就必須改變與部屬的相處模式,學習溝通技巧,透過與部屬的有效對話,強化彼此關係。

第五章談的是「上司與部屬的組織管理學」。
這一章的主題,是如何打造最堅強的經營團隊。

  身為上司最大的任務,就是「幫助部屬達成目標」。「最棒的上司」會建立「與部屬的最佳關係」,並透過幫助部屬達成自我設定的目標,也促成整個經營團隊的目標,部門業績自然也就向上提升了。

  學習「上司學」,勢必能讓你成為充滿魅力的上司,與部屬建立絕佳默契,強化組織,提升業績。

  如果,一些上司經驗尚淺、不曉得如何行動、不曉得如何與部屬建立良好關係的人;或是已經累積一定的上司資歷,卻缺乏自信、感覺自己領導能力不足、苦於團隊績效停滯不前的人,能在看過本書後感到有所幫助的話,就是我最大的喜悅了。 


◎千萬別成天「要求別人」!


「明明要他照著這樣做啊……」
「他明明知道這麼做就能提升業績啊……」
你是不是曾經發過這樣的牢騷,搞得自己焦慮不堪、壓力過大呢?
「部屬就是不聽我的指令。」
要身為主管,都會有這樣的煩惱吧!

在我公司剛成立不久的時候,我也曾經有過這種煩惱。業績一直無法提升,我成天到晚都在想:「為何部屬都不聽我的指揮呢?」「怎麼樣才能讓他們積極點呢?」「有什麼訣竅嗎?」

某天,發生了一件事。我參加某個研討會,試著向講師提出心中的疑問:

「若部屬總是無法照自己想的去做,您會怎麼處理呢?我想請教一下,是不是有什麼訣竅?」

只見那位講師露出哭笑不得的表情,這麼告訴我:

「你在說什麼啊?基本上,想要操控別人,根本就是可笑至極。身為主管,最重要的就是創造一個能讓部屬自動自發的環境啊!」

聽到這番話的瞬間,我啞口無言。
彷彿被金屬棒敲了一記腦袋似地,內心受到無比衝擊。

一直以來,我只是想著「該如何讓部屬照著我的意思去做」,其實這樣的想法根本是大錯特錯。


◎你瞭解部屬心中的「優先順序」嗎?


話說回來,人為何會積極行動呢?
有那種工作起來像拚命三郎的部屬,也有那種不把工作當回事、只是抱著遊戲心態的人。

之所以有這樣的差別,是因為價值觀不相同,也可以說是內心的優先順序不同。也就是說,那種玩起來才會帶勁的人,玩樂的優先順序肯定比工作來得高。

我有個朋友很喜歡走遍日本各地,在祭典上抬神轎。雖然我也是從小就很喜歡抬神轎,但從某一天開始,我卻不再參加了。

為何我不再抬神轎,他卻直到現在還持續這項興趣呢?各位曉得答案嗎?

沒錯,因為抬神轎在他心中的優先順序比較高;但對我而言,工作卻比抬神轎一事來得重要。這就是價值觀不同的結果。

有人每逢週末、週日都會去打高爾夫球;有人只要有空檔,就會跑去衝浪;也有人休假時什麼事也不做,只想睡覺;當然,也有人不分平日、假日都在工作。這些都是因為優先順序不同而產生的差異。

另外,優先順序並不是「永遠不變的」或是「被定型」的觀念,而是會隨狀況變化的想法。

譬如,因為妻子生病發燒,有些人選擇請假照顧,也有人丟下妻子選擇上班,這也是因為優先順序的不同。

不過,我想即使是那種覺得上班比帶妻子看病來得重要的人,眼見妻子病況惡化,虛弱得連路都走不了,應該還是會毅然請假帶妻子上醫院才對。

相反地,平常就覺得帶妻子去看病比工作重要的人,如果聽到上司一句「明天那場會議,如果你不出席就開不了」而心意動搖的話,即使掛心妻子,還是會選擇上班吧!

由此可知,優先順序是會隨著時間和場合而變化的,也影響人行為的動機。

因此,若想讓部屬致力於工作,首先要提高部屬心中的「工作優先順序」。若優先順序不高的話,就算再怎麼耳提面命:「再給我努力點!」「照這樣做做看啊!」部屬還是聽不進去。

聰明的主管在大嘆「部屬不夠積極」之前,會先思索「如何提升部屬對於工作的優先順序」。

我的第一個步驟,就是和部屬推心置腹地談談。
先瞭解部屬的想法,還有以什麼樣的優先順序面對生活。從溝通過程中,便能知道為何工作在他心中的分量不重。

可能是對職場人際關係和工作內容的不滿,降低了對工作的責任感,才使優先順序跟著往下滑。若是這樣的話,就要設法幫助他改善工作環境和內容,提升他對工作的責任感,排名便會升高。

與其一味要求別人這樣、那樣,不如想想該如何讓別人產生自動自發的念頭。還在煩惱部屬為何不夠積極的主管,你們必須要轉換想法了。


◎別再對牛彈琴!


話雖如此,工作上的情況卻往往是「有明確目標,卻沒有目的」。你所處的職場又是如何呢?

我來說說某位營業課長的例子。這位課長為了業績始終無法提升,而煩惱不已。部門有部門的目標,他也有自己的目的與目標。因為目的與目標很明確,所以他的行動十分積極,部屬們卻顯得意興闌珊。

為什麼呢?想必各位都已經明白了:因為部屬缺少目的。

部門有清楚的目標,每位部屬也各自訂有目標,卻沒有目的。這位課長沒有察覺此事,一心只想著貫徹目標,驅使部屬積極行動,卻導致彼此的鴻溝愈來愈深。

那麼,該如何對待缺乏目的、失去衝勁的部屬呢?這點容後詳述,我想先請大家瞭解「目的與目標是不一樣的」。跟一個沒有目的的部屬談論目標,就像對牛彈琴一樣,毫無意義。


◎優秀人才卻培育出無能部屬的理由


人事異動時,往往能看出一個主管的實力。

原本擔任某部門主管的A先生,因為人事異動,調到別的部門。A先生離開後,原部門部署的業績便直直滑落。那麼,對於A先生的評價會是如何呢?

「因為A先生很優秀,所以他在的時候業績很好。」有人這麼說。A先生若自己也覺得在他的帶領下業績很好,他一離開業績就變差,「果然還是非我不可吧!」抱著這般心態的話,肯定十分自滿吧。

其實不然。自己一走,部門業績便下滑,光是這樣就足以表示他沒有盡心培育部屬,不是嗎?

A先生也許是位工作能力很強的人,卻無法培育部屬獨力運作的能力,很明顯是種管理疏失。

主管的真正價值並非建立於在自己的帶領下,部屬能做些什麼,而是當自己不在其位時,部屬能做些什麼。在主管的監督下,部屬努力工作是理所當然的。但主管不在時,部屬如何發揮辦事能力,部門運作是否順暢,能否發揮整體力量才是最重要的。

「主管的最主要工作就是讓自己無事一身輕」也就是這句話的真意。
身為主管必須隨時抱著自己不在其位,部門也不會受到影響的心態來管理。主管存在的價值,便是就算自己不在,部門運作狀況照樣順利正常。


◎為何部屬總是不聽從指示?


委派工作給部屬時,要把握「5W2H」(何時、何地、做什麼、和誰、為什麼、如何、多少),以及QQCDR(質、量、成本、期限、規則)等要點。

確實傳達這些項目,待上下取得共識,工作便能順利進行。

就算這些項目全都忠實傳答,部屬還是不見得會立即行動。像這樣的情形,多半是因為部屬對於工作抱著不安、疑惑、不同看法等因素。因此委派工作時,最好先確認部屬是否有此三項疑慮。

「希望由你來執行這件工作」不只要這麼說,還得將這件工作的重要性,為什麼希望由你來執行、信賴你的哪一點,對你抱有多少期待等,明確說出上述幾點,才能消除部屬不願立即行動的疑慮。

就算努力讓部屬理解公司策略、自己的想法,還是很容易遭到誤解。但若是無法明確說明,努力傳達的話,部屬非但無法理解,也不會認同。

若能仔細評估工作內容和部屬特性,再委派工作的話,便能明確傳達之所以委派的理由與期望。如此一來,不但能提升部屬的工作熱誠,所表現出來的能力與成果也不一樣。


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