2013年11月12日 星期二

《公司不是家》聯想集團大裁員,血淋漓的教訓:公司只能給你位置,卻無法給你未來 / 對《公司不是家》的回應一一柳傳志

註:這篇文章可以同時看到資方與勞方的說法,經營者和員工的立場不同,考量的也不同。

今天,恐怕是聯想歷史上規模最大的一次大裁員。我們部門9個人,今天送走了三個,還有三個要轉崗,剩下三個。整個研究院走了3​​0多人,轉崗20多人。這是我經歷的第二次所謂戰略性調整,有很多感觸,卻又好像什麼都堵在心裡,說不出來。乾脆簡單記錄下這段往事,提醒自己。 

聯想精細化裁員 


昨天晚上,研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經理”參加,我才清楚了整個裁員過程。 6日啟動計劃,7日討論名單,8日提交名單,9-10日HR審核,並辦理手續,11日面談。整個過程一氣呵成。今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。





進去的人,領導首先肯定他過去的成績,然後解釋戰略裁員的意思,然後告知支付的補償金數額,然後遞上所有已經辦好的材料,然後讓他在解除勞動關係合同上簽字。平均每個人20分鐘。


被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前,他們的一切手續公司都已經辦完,等他們被叫到會議室的同時,郵箱、人力地圖、IC卡全部被註銷,當他們知道消息以後,兩個小時之內必須離開公司。所有這一切,都是在高度保密的過程中進行。


即使我是責任經理,我也只知道明天由我陪同的員工—-坐在我隔壁辦公位的,朝夕相處兩年多的一個女孩,邵雋。


我不知道昨晚我是怎麼過的,心情特別不好。根據公司規定,我不能提前告訴她。只覺得心裡堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事,明天就要被裁員了,而她一點也不知道。


開完會打車回家時,我感到特別疲憊。司機開口了:你怎麼會累呢?你們這一行掙錢多容易呀。我苦笑了一下,沒有回答。


早上,邵雋比我到得要早。向她問聲早上好後,我就心虛的不敢再說一句話了。我照例餵我桌上的小金魚。研究院喬遷研發大廈的時候,每個人發了兩條小金魚,但這幫粗心的研發人員照顧不周,能活到現在的,實在是不容易。邵雋還拿我的魚開玩笑,說這整兒一魚精,居然還能活著。


我不再說話,坐在電腦邊發呆,等待著那一刻的到來。電話終於響了,我走到邵雋面前,先和她握手,再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什麼。那兩個會議室從早忙到晚,所有進去的人,出來後就直接收拾東西走人。


但邵雋一直很平靜,因為在她之前,我們部門已經進去兩個了。是清濤和她談的,大家都這麼熟了,也不用多說什麼,不到五分鐘,就結束​​了所有談話,在解除勞動關係合同上簽了字,走了出來。


邵雋是FM365轉過來的,經歷過365那次瘋狂的裁員,她那次也送過好人,所以她很清楚這一切。


然後回到辦公位的時候,陪她收拾東西。到午飯時間了,她說,先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她,她的IC卡現在已經被註銷了。所以我勸她去外邊吃。


負責另外一個人的責任經理卻直接說出來了,還有人告訴她,人力地圖也已經註銷了,當時邵雋明顯非常失落,感覺突然和公司一點牽連都沒有了。


她在聯想工作三年了,可就在兩個小時之內,聯想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這麼拋棄了?轉眼功夫,就不再是曾經引以為豪的:“聯想人”啦?


中午,部門全體去辣婆婆吃散伙飯。不記得說了些什麼。下午,我送邵雋到家。路過一個小學門口,堵車,她說,我還從來沒有下午從這裡走過,從來沒見過這群孩子們放學。是呀,我也是每天工作到很晚,白天回家還真不習慣。


在她家坐了一會兒,因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。她說了很多當年365的事情。


是呀,不管你如何為公司賣命,當公司不需要你的時候,你曾經做的一切都不再有意義。


我特意多呆了一會兒,聽她說話,因為我知道,邵雋雖然表現的很堅強,但我一轉身走掉,她很可能會哭的,就像今天裁掉的許多人一樣。


重災區


服務器、職能,是這次裁員的重災區。其中服務器研究室今後可能就不存在了,今天裁得只剩下5個人。早上我就听說那邊已經走空了,有幾個人哭了,但我沒有過去看。


有的人情緒非常激動,因為絕對想不到會落在自己頭上,但是,戰略裁員的意思就是說,不是以你的業績作為標準,換句話說,就是沒有標準。


有好幾個原來的大牛人,甚至是當時重金從外面聘請的博士後,也就那麼走了,沒有一點商量餘地。就連服務器研究室的主任都走了。這整個方向不要了,這是誰的錯?不知道,但只知道受傷的是最底層的員工,難怪有個清華剛畢業的女孩,哭得一塌糊塗。


職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉,都還沒來得及說再見。現在研究院不設置助理崗位了。前幾天在食堂碰見她們,我還稱她們是研究院的形象代言人。武莊也走了,這是我的老戰友了。我初進聯想的那個項目組,到現在,還在聯想的,只剩下我和郭明亮、金峰了。


我還記得,那年,我們項目組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發的內容管理系統,成功地挽救了FM365。後來365倒了,我們就支持贏時通。後來贏時通也倒了,於是研究院信息工程研究室也就沒有了。整個研究室當年的30多號人,到現在,還在原崗位的,只剩下我和王江、於興業了。武莊非常慘,他的老婆在懷孕,而他自己剛剛買房子。我不敢替他想像未來,因為我不能為他做些什麼。


這次裁員的重點,是新來的員工,和呆了好多年的老聯想。工作10年的,奔50的人,也照樣該走就走了。我真想和他們談談心,50歲的時候被公司拋棄,不知道會有什麼樣的感觸。我不敢想。


回到家裡,和小丁聊天,我才知道,服務器的周密走了,這不是新聞,因為服務器的人走得差不多了,但是她的老公也走了!今天他倆還一起上班的,不知道會不會一起回家。他倆和我住在同一個小區,剛結婚不久,剛買的房。


我突然想起來二戰時某位著名將軍說的話:我讓士兵上戰場的時候,我會把他們想像成一堆螞蟻,而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母,我就不忍心讓他們去送死。不知道領導在討論名單的時候,是把我們想像成螞蟻嗎?


到底是誰的錯


我在聯想的這三年,親眼見到聯想從全面擴張,到全面收縮的全過程。當年提出的口號是:高科技的聯想,服務的聯想,國際化的聯想。現在,高科技僅剩下關聯應用或者,而且還不知道能不能成功。


代表服務的IT服務群組被劃歸為C類業務,自身難保了。軟件設計中心也即將和聯想沒有任何關係了。聯想四面出擊,卻傷橫累累。


是誰的錯?是領導的錯!包括FM365在內,這些方向都是看好的,都是掙大錢的,但為什麼聯想會失敗?我不想在這裡深究,但只是覺得,領導犯下的錯,只有我們普通員工來承擔。


聯想不是家


這是我親歷這兩次重大戰略調整,所得出的結論。我想,我比許多人都體會深刻。員工和公司的關係,就是利益關係,千萬不要把公司當作家。當然,這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作,我要對得起聯想。


同時,我也覺得聯想沒有欠我的。聯想給了我這麼好的工作環境,這麼好的學習機會,還有不錯的待遇。但,公司就是公司,公司為我做的這一切,都是因為我能為公司做貢獻,絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。


認識到這一點,當我將來離開時,領導會肯定我的業績,我也會對領導說謝謝,不再會感傷。


楊元慶說,希望這一次調整給聯想帶來10年的好運氣,但回想上一次戰略調整,也就是在2001年11月1日,不禁讓人對這句話產生懷疑。懷疑歸懷疑,事情還是要做的。生活還要繼續。


—-懷念和我一起共事的眾多同事們!


———————————


對《公司不是家》的回應一一柳傳志


一名聯想員工寫的《公司不是家》的文章登在網上,委婉哀怨,記載的是他的真實感受。我看了以後,心裡很難過。在裁下去的員工中,有一些是我當年直接指揮過的老員工,他們誰都沒有打電話給我,在默默地接受一切,這讓我心中更加產生歉意。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬,他的心情一定更勝過我許多。


我在想,一個企業應該​​遵循的最根本原則就是發展,只有發展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責;而從發展的角度出發,企業就必須上進,內部就必須引進競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面,更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面,因此不能把企業當成一個真正意義上的家是必然的。


在家裡,子女可以有各種缺點,犯各種錯誤,父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。


在《公司不是家》這篇文章裡,提到了戰略性調整是由於領導的錯,卻要普通員工負責任的問題。我看到這個觀點時,停下來作了思考。我想,他說的是對的。這次,有一部分員工被裁和領導的決策失誤有關,和戰略制定的失誤是有關的。這是非常沉痛的事。所以,我們應該向因此而被裁的員工誠懇地說“對不起”。


但是我,作為董事長,以企業發展為根本追求,我應該要求楊元慶他們怎樣工作呢一種做法是盡量小心謹慎,避免受損失;一種是要求突破、創新,就一定會犯錯誤。我們是在一種很困難的情況下打仗,在方方面面都和外國企業有相當大差距的情況下做的,但是我們必須去爭,去搶;去拼!


我們必須在毫無經驗的情況下進入新的領域,投入人力、物力去嘗試,由於我們看不清方向,由於我們沒有掌握好方法,我們會被碰得頭破血流,付出慘重代價。


在我直接負責的十幾年中,不知犯了多少錯誤,付出了多大代價,只不過領導寬容,沒有跟我算賬罷了。在惠陽聯想工廠的馬路對面,有40萬平方米的土地,至今閒置,價值6000萬,是1997年前後聯想買的。當時我拍板準備發展製造業,由於後來要全力支持別的業務,我把它停了。


1998年聯想全年的利潤也就兩三個億,6000萬是多大的分量啊。負責組織這項工作的同事也都全部調整,也有一些因此就離開了聯想。從1988年聯想向海外出擊起,分分合合多少次,在這些整合中,我已經說不清有多少支隊伍離開了聯想。說來慚愧,由於我作為主要負責人的失誤,可能會改變一些人一生的命運。


當我想起這些事情的時候,我會問自己,我應該怎麼辦今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是我應該怎麼樣要求楊元慶。


我對元慶說的只能是:


一、牢記你的目標,牢記你的責任,進取、創新、突破!此外沒有別的出路;
二、要愛惜資源,特別要愛惜員工,牢牢記住以人為本;
三、去打仗,十仗中勝七仗就是優秀的指揮官!


我很抱歉地對《公司不是家》的作者說,我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業發展的角度,從大局的角度看問題,這才是最根本的以人為本,最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題,企業就會陷入一片兒女情長之中,完全無法發展,中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律只能是戰鼓,是激昂。


以元慶為代表的聯想高層領導承受著巨大的壓力。員工們說:“我們把生命中最好的時光交給你們了,帶好我們,不要走錯,”股東們更是不停地在說:“發展!利潤!增長!”同行則是要抓住每一個機會,給我們以致命的打擊,在這無休止的競技場上,稍有不慎就會鼻青臉腫,頭破血流。我是過來人,我知道個中滋 味。


因此我們――股東們,員工們,對他們――企業管理的直接負責人,要嚴格要求,要批評,要提意見;同時也要鼓掌,要吶喊,要叫好!我們上下一心,精誠團結,打勝仗,我們不驕不躁;打了敗仗,我們互相鼓勵,依然戰歌嘹亮,這才是我們,這才是真正的斯巴達克方陣!
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...