2010年10月30日 星期六

關於電子產業前景的5個好/壞預兆

時間已經進入第四季,但 2010年的最後這幾個月與 2011年的前景卻一片陰霾,以下是電子產業界目前顯現的一些好預兆與壞預兆。

好預兆

1. Semiconductor Intelligence分析師Bill Jewell表示,2010年會是半導體市場表現強勁的一年,大多數預測都 指出成長率可超過30%;雖然2011與2012年的成長速度會顯著趨緩,但全球經濟仍會持續復甦。WSTS與SIA在6月時預測,2011年與2012 年的市場成長率,將會分別縮小到6%與3~4%的幅度;最近Gartner與iSuppli則預測,2011與2012年的成長率,將分別為5%左右與低 於2%。Semiconductor Intelligence對2011與2012年的市場成長率預測值,分別為9%與8%。

2. Semico Research預測,微處理器(MPU)市場的2011年成長率13.6%,可達到457億美元的營收規模,並將持續穩定成長。

3. 針對NAND快閃記憶體市場,VLSI Research表示,市場對高密度NAND產品需求強勁,儘管現貨市場需求趨緩,供應仍相對吃緊,使得該市場整體平均銷售價格(ASP)處於健康狀態。

4. Benchmark分析師Gary Mobley表示,網通晶片供應商Broadcom的第三季業績表現超出市場預期,第四季營收預測可達18~19億美元,季成長率超過3%;該公司第四季 業績的成長力道,來自其VideoCore手機多媒體處理器獲得Nokia採用,以及Apple iPhone、iPad產品熱賣等因素。

5. Bloomberg報告指出,美國太陽能市場因設備價格的下降以及政府大力支持,呈現爆炸性的成長;如果該產業能成功募集到估計約1,000億美元資金,估計到2020年,美國太陽能發電量將達佔據全國的4.3%,達到44 gigawatts規模。


壞預兆

1. VLSI Research在一篇報告中指出,現貨市場主流DDR3需求急遽趨緩,而且短時間看來難以回溫;中國的十一長假並未帶來顯著的需求,讓許多經銷商大失所望、也急著清庫存。此趨勢為記憶體市場帶來嚴峻的價格環境,而且品牌與白牌元件無一倖免。

2. Next Inning Research分析師Paul McWilliams指出,市場傳言筆記型電腦用的硬碟機(HDD)出現缺貨現象,這對硬碟機廠商與硬碟控制IC廠商來說似乎是好消息,除了顯示筆記型電 腦需求上升,也可能意味著市場可能對高容量硬碟的需求更為殷切。在DRAM價格高的時候,PC廠商可能會尋求採用較小容量的硬碟以節省成本,但現在 DRAM價格下滑,趨勢可能會反轉,但問題是硬碟機廠商並沒有建立高容量產品的庫存,市場缺貨情形可能會惡化。

3. FBR分析師Craig Berger最近表示,該機構已調降Silicon Labs的股票評等,並看壞該公司第四季營收,主要原因包括客戶清庫存、其成熟業務營收萎縮(包括嵌入式撥接數據機、歐洲網路晶片市場),以及其FM調諧 器晶片營收被Wi-Fi/藍牙整合型晶片侵蝕。

4. Barclays Capital 分析師C.J. Muse表示,半導體設備業者Novellus最近財報表現都不錯,但該公司卻因為晶圓代工業者與記憶體廠商客戶的不確定,對未來前景抱持保守態度。該公司先前曾經對NAND市場前景非常樂觀。

5. VLSI Research表示,IC設備產業的訂單出貨比(book-to-bill ratio),在今年的最後者幾個月大幅下滑,有可能會在10月份跌到1以下;儘管設備供應商仍對未來幾季的前景表示樂觀,但晶片製造商態度轉為保守。例 如最近半導體大廠TI,在公布了亮眼的第三季財報之後,也預告接下來景氣可能會趨緩。


(參考原文: Five good, five bad signs for IC market,by Mark LaPedus)

Posted via email from George 資訊

2010年10月28日 星期四

引爆優衣庫六十萬人排隊幕後推手


摘自今周刊 2010/10/13
中興農經系畢業後,劉逸珊先是在台灣資生堂當了四年公關,後來飛至##ReadMore##美國紐約、日本東京攻讀行銷管理,她從沒想過竟然會被UNIQLO選上成為台灣唯一的行銷,憑藉毅力與創意,劉逸珊成功打響UNIQLO來台第一炮。


【文╱黃筱雯】

行銷菜鳥如何靠網路創造奇蹟?

九月二十三日,UNIQLO台灣在推特(Twitter)和臉書(facebook)上悄悄啟動了開幕紀念網路企畫「UNIQLO LUCKY LINE in Taiwan」行銷活動,這個網路虛擬排隊小遊戲在短短四天內,參與人數即突破三十七萬人;兩周後活動截止,總計有超過六十三萬人上網排隊。這股熱潮更延燒到UNIQLO台灣開幕當日,超過十五萬人次湧入台北市信義區的統一阪急百貨台北店,為的就是一睹日本最大平價服飾風采。

大膽設定網路為行銷主力

這個在台灣網友間造成轟動的小遊戲,出自UNIQLO台灣唯一一位行銷人員,而更令人吃驚的她竟是行銷界的菜鳥!白底設計簡單的名片,只有右上方一個紅色UNIQLO標示,一九八○年出生的劉逸珊,名片上印著「海外行銷暨宣傳戰略部」;說是戰略部,真的很貼切,「因為台灣本部才剛開始運作,每天都有忙不完的事、開不完的會,真的就像是在作戰。」劉逸珊笑說,八月初回台正式上線以來,早上九點進辦公室、凌晨兩、三點才回家的作息,對她而言是家常便飯。
身為UNIQLO台灣唯一的行銷人員,所有行銷宣傳當然都是劉逸珊一手包辦,從公車車體廣告、報章宣傳到大型建物看板,這對行銷廣告經驗趨近於零的劉逸珊,無非是一大考驗。「每天我都帶著許多想法開會,但卻不斷被『打槍』。」劉逸珊笑著說,所謂開會,是直接對UNIQLO日本總部的即時視訊會議,根據不同的主題,有時劉逸珊面對的是日本廣告部部長,有時是行銷組長,用著略顯生澀的日語溝通報告,自己絞盡腦汁想出來的構想被否決,劉逸珊坦承的確會沮喪,「不過沒關係,畢竟一切剛開始,這是必經的。」

這次將UNIQLO的品牌名聲,成功地在台引爆的虛擬排隊遊戲,其實只是劉逸珊一時的突發奇想。「想到顧客可能要在大太陽或下雨天排隊,就覺得很心疼。」劉逸珊說,日本之前也有過線上排隊活動,可是簡單無互動,於是她想,線上排隊不僅讓顧客免去日晒雨淋,若再輔以生動活潑的互動介面,定能使活動在網友間傳播,吸引更多目光。

因此,劉逸珊提出虛擬排隊小人構想,「小人就代表排隊客人的化身,可以在網路世界中挑選UNIQLO的服飾打扮,創造獨一無二的小人。」然後讓這些小人在虛擬店門口等待開幕,打造出一種令人期待的氛圍,「本來我還想在遊戲裡做出中正紀念堂、一○一的圖樣。」除此之外,再結合抽獎活動,讓參與虛擬排隊的人數天天攀升,幾乎每個青少年茶餘飯後的話題都是,「你排隊了嗎?」

仔細觀察會發現,UNIQLO台灣一波波的宣傳活動,獨漏電視媒體,劉逸珊解釋,這次他們是在台北開店,對他們而言,一分鐘動輒數萬元的電視廣告費,並非理想選擇,「但是台灣的網路卻十分有影響力。」觀察各國網路首頁的瀏覽人數,發現台灣點閱率超出他國,因此網路行銷成為這次UNIQLO台灣的主力目標。

「UNIQLO LUCKY LINE in Taiwan」活動造成轟動,十月七日UNIQLO台灣開幕當天,位於阪急百貨的實體店面湧入超過六千人,排隊人潮層層圍繞阪急,如此驚人的景象,讓劉逸珊再接再厲,打鐵趁熱的推出第二波網路活動「UNIQLO LUCKY MACHINE」3D互動遊戲。這個原本僅在英國與馬來西亞當地的UNIQLO才有的行銷活動,劉逸珊經由視訊會議與兩地溝通,爭取推出台灣版,十月七日當天,除了信義區逛街人手一袋UNIQLO,臉書上也再度被UNIQLO的鮮紅字體占據。

專家:具稀有性帶來熱潮

「這次排隊的現象,老實說我們也很驚訝。」劉逸珊說,過去在其他國家,開幕首日雖會引發排隊人潮,卻從沒有像台灣如此瘋狂。達一廣告執行創意總監徐一鳴認為,這是因台灣年輕一輩受日本文化影響深刻。「本來台灣、日本就有先天上的地理優勢,受到日劇洗禮,與日本商品的品質保證,而目前台灣又只有這麼一家,更加物以稀為貴。」

徐一鳴說,衣服是一個人的開場白,現在年輕人怕的就是不夠潮,而日人身材跟台灣人本來就很類似,因此不論剪裁、樣式,都正中青少年的心,「UNIQLO主攻族群是不需要為經濟煩惱的這一輩,所以只要它維持目前的訂價以及品質,業績會很好。」接連推出的行銷活動,徐一鳴認為這是為了延續熱潮,「這是一條上升的拋物線,意在延長拋物線的熱點,以後熱度會下來,可是會很慢、很慢。」

政大企管系教授別蓮蒂則認為,這一切只是因為稀有性。「平價消費其實一直存在,只是目前台灣就這麼一家UNIQLO,當展店數像Mister Donut一樣時,人應該就不會那麼多了。」

這也是UNIQLO與劉逸珊目前面臨的課題,「大家現在的反應熱烈我們很高興,可是同時也很擔心日後的狀況。」劉逸珊表示,他們已開始著手未來的策畫,不論未來UNIQLO的成績如何,進軍台灣,靠著無遠弗屆的網路行銷,與僅僅花費數十萬元的實體廣告,UNIQLO已成功打響第一炮。




Posted via email from George 資訊

2010年10月24日 星期日

Jobs抨擊Android開放是假議題、今年推平板的必死

Steve Jobs昨天很不尋常的在蘋果營收大會上露面,理由為何?

「我們營收首次衝破200億美元,我忍不住想過來看看。」他這麼解釋。

不過真正的理由其實還在後頭:他有一番頗為尖銳的話要說給Google、RIM(黑莓機製造商)、開發者、客戶、智慧手機與平板製造商對手聽。Jobs上一次現身法說會會場是在兩年前。

以下我們整理了他的說法:

「首先我想談談iPhone。我們本季賣出1410萬支iPhone,輕鬆擊敗RIM最近的1210萬支黑莓機。我們已經超越RIM,未來我看不出他們有機會扳回一城,他們若想打造出跟我們相當的平台並說服開發者寫程式,可能很難啦。」(亦即有了iOS與Android之後)。

接著,他把茅頭對準Google。

「上週,Eric Schmidt又再說他們每天有20萬支手機開通,且他們的市集有9萬多種程式。蘋果一天有27.5萬支手機開通,有時高峰還常常會衝破30萬支。蘋果的App Store則有超過30萬種程式。」

「你很難清楚知道Android手機每一季到底賣出多少台,」他說,不過他引用Gartner估計Android在六月這一季賣出1000萬台。

「Google老愛說Android是開放的,iOS與iPhone是封閉的,我們覺得這種說法不太老實,也模糊了我們雙方之間的差異性。」Jobs表示,「以Windows 而言,多數PC都有相同的使用者介面,跑的程式也都一樣。但Android並非如此,最大咖的Android OEM,包括HTC與Motorola,都採用他們自己客製化的介面,以便區隔彼此。相較於iPhone呢,我們每一隻手機看起來都是一致的。」

針對Android分裂的議題:

「Twitter的客戶(TweetDeck)有提過,要寫一支Android應用,他們得應付100多種Android版本,超過244款不同的手機來寫。這麼多的硬體與軟體版本導致開發者進行開發時十分頭痛。」

他還提到Verizon電信業者打算成立自己的應用程式商店:

「這對用戶與開發者都會是一團混亂。」

接著,他談到開放與封閉的議題:

「即使Google真的給它說對了,這真的是"開放"與"封閉"之爭,那"開放"也不見得一定每次都贏。」Jobs表示,他引用微軟PlaysForSure DRM技術為例,最後也是失敗了。

「我們的看法是,開放與封閉之爭只是一種煙幕彈的說法,重點是哪一種對用戶最有利。」Jobs表示,「我們認為Android實在是太、太、太分裂了,且問題只會越來越嚴重,因此相較於Google的策略,我們認為我們的作法更有優勢,因為整合的終究會勝過分裂的,沒有一次例外。」

斷言7吋Android平板:DOA

「針對未來幾個月會有一大堆平板出現一事,我也想評論一下,其實目前看來只是有幾家想跳進來玩玩而已。」他說。

其中,許多都規劃7吋平板,「大家的想法是,7吋螢幕已經足以提供10吋螢幕約70%的效益,但其實並非如此:7吋螢幕也不過iPad的45%大,以這種尺寸,根本作不出好的平板應用程式。」

「蘋果曾經做過廣泛的使用者測試,我們真的十分瞭解此事:觸控螢幕在某些方面有其極限,因此我們才會訂出10吋是最低限度,如此才能做出真的很棒的平板應用程式。」

他也提到做出類似智慧手機大小的平板可行性。

「平板無法跟智慧手機作競爭,畢竟所有平板用戶必然已經有一支智慧手機在口袋了,因此犧牲螢幕尺寸只為了能放進口袋絕非好的作法。」

有關Android平板一事:

「所有新平板都清一色採用Android軟體,但即使是Google也警告不要以目前這個版本Froyo套用在平板身上,至少要等到明年才有辦法。那麼現在一堆廠商執意現在就進場,你覺得會發生什麼情況呢?」

「iPad在App Store有超過3萬5000種應用程式,而新出來的平板卻沒有任何程式可用。」他歸結說,「我們認為現在新出來這一批平板鐵定是DOA,dead on arrival(一出來就死)。」因為7吋太小,因此必須靠明年走向更大的螢幕尺寸才行,如此今年就加入的開發者勢必又被遺棄了,他如此表示。

(陳奭璁譯)

Posted via email from George 資訊

2010年10月21日 星期四

財富不是錢



財富不是金錢

關於財富跟金錢的不同,Y-Combinator 的創辦人保羅‧葛蘭 (Paul Graham) 在這篇文章的第三節裡面解釋得很好。其實那是一篇關於「創業與創造財富」的好文章,我鼓勵所有的創業人花點時間把它讀完。沒時間的人,下面是「金錢不是財富」這一節的略譯:


如果你想要創造財富,那必須先了解「財富是什麼」。財富並不是金錢。從有人類以來財富就已經存在,甚至更久,其實螞蟻都有財富。而金錢,相對的,則是相當近代的發明。


財富是一個非常基本的觀念,它就是「你想要的東西」– 食物、房子、車子、電子產品、旅遊等等。你可以擁有很多財富,但不一定要有錢。如果你有小叮噹的神奇口袋,可以從裡面拉出車子、晚餐、甚至是傭人來幫你洗衣服,或是任何你想要的東西,你並不需要金錢。另一個極端的情況是如果你身處在冰天凍地的南極,什麼東西也買不到,那你銀行裡有再多錢也沒什麼意義。


所以,財富是你想要東西的總稱,而不是金錢。但如果財富才是重要的,為何每個人開口閉口都是錢、錢、錢呢?因為錢背後代表的是財富交換的過程,在實務上它跟財富是可以互換的。但這兩者不是同一個東西,除非你想要靠著印假鈔來變得富有,否則談論越多關於「賺錢」的事,只會讓你迷失了方向。


金錢其實只是人類社會走進專業分工社會後,所產生的副產品。在一個高度分工的世界,你往往無法生產大部分自己需要的東西。所以當你需要一包米,你必須要想辦法跟農夫拿。在遠古,你或許會用農夫需要的東西和他交換。但是以物易物在實作上有很多困難,如果你是專門製作二胡琴的,請問有多少農夫會願意跟你換?


所以,因為專業分工的需要,人類社會把以物易物的過程,變成了一個兩階段的步驟。你先把二胡琴換成銀兩,然後再拿銀兩去換你想要的東西。這些銀兩,或是任何的中間交換媒介,以往必須是稀有金屬。但近年來我們又把它換成鈔票,而鈔票的稀有性則由政府來保證。


有了金錢的好處是讓交易的過程變得非常有效率,但是壞處就是它讓人們忘記了交易的本質。人們開始以為企業存在的意義是為了賺錢,但我們說過了,錢只是過程,錢只是為了拿來換取人們需要的東西。所以,一個企業真正的本質應該是要建立財富,建立人們想要的東西


創造人們想要的東西


也就是說,既然創業的目的是在創造財富,而財富就是人們想要的東西,那創業真正的意義就是建立一個組織,然後更有效率的創造出人們想要的東西。這裡的人們包括創業團隊的每一個成員,和每一個客戶。創業團隊的成員想要更好的生活、更有意義的人生、贏得大家的尊敬,而客戶們也想要更美好、更有效率、更有趣的生活。


所以當你創造出了人們想要的產品,創業團隊的每一個成員就能因此得到財富,人們也能得因此得到財富,而這就是創業的真諦。所以,財富不是金錢,創業要創造的也不是金錢,這樣,你懂了嗎?

央行、政院出招也沒用 大台北房價難降的三大理由

原文刊登於天下雜誌2010年7月,452期。
七月份以來,台北縣市住宅平均成交案件約減少一成,賣方開價略為下降,買方議價空間則從不到五%提高至一○%。大台北房價,真的就此反轉回落?面對房市集團型投資客,政府一連串打房措施,似乎無用武之地,且面臨三大挑戰。

七月二十三日,台北縣新莊副都心商業區土地標售,在多家建商、財團競逐下,創下一坪二一三萬的歷史紀錄。政府接二連三祭出抑制房價的措施,在這場競標中,顯得格外諷刺。

歸納政治大學地政系主任徐世榮、台北大學不動產與城鄉環境學系教授李承嘉等學者和房地產實務界專家的分析,目前政府高舉的打房政策,正面臨三大挑戰:


一、央行出招 難及地方勢力

央行總裁彭淮南,可說是今年以來,抑制高房價「衝第一」的政務官。

繼六月底,央行要求各行庫,「針對台北市和北縣十大縣轄市,第二套房貸貸款成數不得超過七成,且無還款利率寬限期」,祭出二十年來首見的選擇性信用管制後,七月二日,彭淮南更致函各行庫負責人,指出投機客利用人頭戶向銀行貸款,大量收購中古屋,希望行庫主管嚴格把關。

央行接著再針對投機客成立公司,「轉個人房貸為企業周轉金」規避相關限制,要求各行庫針對企業主或個人房貸放款,一視同仁。

彭淮南接連出招,過去多數投資客常用的取巧手段,如今幾乎一一遭到阻攔。然而,對於規模龐大、「魔高一丈」的「集團型」投資客而言,卻仍有空隙可鑽。

「你管得嚴,我就往你管不到的地方去,」一位十年以上的房地產投資客透露,在收購中古屋的資金取得上,央行政策的確造成一定壓力。但對大投資客而 言,其投資模式早已如「私募基金」或大陸的「溫州炒房團」般,是集眾多金主之資,代為操盤,除本身獲利外,再賺取傭金。而其「客戶」中,更不乏地方有力人 士。儘管銀行放款管制趨嚴,這些集團型投資客轉而利用地方勢力人脈,以各種名義,向農漁會信用部貸款「調錢」。

「只管我們,不太公平吧!」一位民營銀行主管說,雖然央行規定適用於國內所有金融規定,但由於農漁會信用部放款,屬於農委會農業金融局管轄。金管會通常接到農委會委託,才會介入金檢。因此,農漁會成為部份大型投資客的「避風港」。


二、職業人頭戶  防不勝防

對於投機客利用人頭申請房屋貸款購屋,銀行端要進行管控,也有執行面的困難。

業內人士透露,對於動輒擁有數十戶,甚至上百戶房屋的集團型投資客而言,「養」一批人頭早已是家常便飯。這些人頭戶大致分為兩種,一為本身已有正當 職業,但透過論件計酬方式「打工」,為投資客貸款購屋。另一種則是投資客成立公司,名義上聘任人頭當員工,再製造兩方「心照不宣」的薪資證明,供人頭貸款 之用。

「說老實話,如果對方(房貸戶)收入、還款能力正常,沒有不良紀錄,就算可能是投資客人頭,有什麼理由不放款給他?你不放,別家也會放阿,」某民營銀行主管說。

他認為,除非主管機關結合聯徵中心,針對頻繁交易的房貸戶,全面調查購屋資金來源,和售屋後資金流向;或者針對貸款購買房屋後,卻設定抵押他人(投 資客用來避免人頭戶自行變賣名下房產)的客戶進行追蹤,整理出「黑名單」,否則要全面打擊投資客利用人頭炒作房價風氣,幾乎是不可能的任務。


三、價格透明化 成效待考驗

對於一般買房或賣屋的小市民而言,長期以來資訊不對稱,造成房屋交易時,買高賣低,高額利潤歸投資客或不肖仲介商所有,往往是心中最痛。《天下》在今年四月二十一日出刊的「高房價的幕後黑手」專題中也呼籲,應建立一套房屋、土地買賣的資訊透明制度。

營建署二十六日宣布,未來民眾將可在「不動產價格e點通」網站上,隨時查詢全台灣各縣市每條路段,近期成交的房屋價格區間。成交價將依屋齡、屋況等基本條件不同,分為十級,每月公布兩個月前該級當月成交價的平均數,做為一般民眾買賣屋的參考。

「當然我們希望每一筆(房屋買賣)交易都能公布具體價格,但目前現實條件下,這樣已經不容易了,」新政上路前三天,營建署署長葉世文接受《天下》專 訪透露,由於牽涉到個人財產隱私權等問題,營建署和聯徵中心歷經超過一年的協商,才獲得共識。未來營建署將繼續與聯徵中心協調,希望能同時公布各區成交筆 數,並盡可能加快網站資料更新速度。

對於此項新措施,房仲業者表示,「對於過去比較不老實的仲介業者而言,會有一定嚇阻作用。但對民眾而言,兩個月一次的資訊更新速度,可能還不夠快。」

這項措施也不是沒有漏洞,建商或投資客,仍可透過自賣自買、製造假交易等方式,拉高區域行情。政大地政系教授張金鶚等多位學者呼籲,未來政府在取得區域房價成交資料時,更應嚴加審核把關,否則政策美意,反而變成為假行情背書。

從央行到行政院各部會,一連串平穩房價的政策出爐,大台北地區房價飆漲,短期內也略有降溫現象。但政策理想和市場實際運作之間,仍牽涉種種複雜的問 題與挑戰。大台北地區房價真能跌下來,或至少不再向上飆漲,紓解數百萬薪水階級的沉重負擔嗎?最終還須仰賴施政者的魄力和決心。(陳一姍.林倖妃.張翔一 採訪)

Posted via email from George 資訊

古人為什麼把房事稱為“雲雨”?

古代小說不論是傳奇小說、言情小說,還是《紅樓夢》、《水滸傳》等古典名著,寫到男女進行房事的時候,無一例外地寫道,"共赴巫山雲雨",或者"不免雲雨一番";曹雪芹在《紅樓夢》第六回"寶玉初試雲雨情"中寫的就是賈寶玉與丫環襲人房事之時的情景;即便是現代的一些媒體也效法古人,常有某官員攜某美女到某大酒店"共赴巫山雲雨"的報導。為什麼古人把房事稱為"雲雨"、以至今日還為人們津津樂道呢?

旦為朝雲,暮為行雨

 有人說,騰雲駕霧如神仙!所以房事高潮的時候就有一種飄飄欲仙的感覺,讓人覺得快活似神仙,所以古人房事也稱"雲雨"!其實不然,"雲雨"原指古代神話傳說巫山神女興雲播雨之事。據戰國楚·宋玉《高唐賦序》:"妾在巫山之陽,高丘之阻。旦為朝雲,暮為行雨,朝朝暮暮,陽台之下。"可見巫山確有其山。

 巫山,是現代重慶市的東大門,是遊覽長江三峽的必經之地,是長江三峽程式庫區的重鎮。巫山歷史悠久,古蹟紛呈,資源豐富。早在204萬年前亞洲最早的直立人"巫山人"就在這裡生息繁衍。巫山自然風光獨樹一幟。聞名中外的長江三峽,巫山就擁有巫峽的全部和瞿塘峽的大部。巫峽以幽深秀麗擅奇天下,峽深谷長迂回曲折,著名的"巫山十二峰"屏列大江南北,尤以神女峰最秀麗。峽中的雲雨之多,變化之頻,雲態之美,雨景之奇,令人嘆為觀止。唐代著名詩人元稹傳之千古的絕唱"曾經滄海難為水,除卻巫山不是雲",就是對長江三峽巫山那萬古不衰的神韻和魅力的概括。巫山"三台八景"籠罩了神秘的色彩。"三台"是授書台、楚陽台、斬龍台。"八景"是朝雲暮雨、南陵春曉、夕陽返照、寧河晚渡、清溪漁釣、澄潭秋月、秀峰禪剎、女貞觀石。由於在這巫山的"八景"之中,"朝雲暮雨"占有重要的位置,因此人們將"巫山雲雨"作為旗標性景觀,而觀看"巫山雲雨"也就成了一種美的享受,如果前往"巫山"而錯過了"雲雨"便會有過寶山卻空手而歸的終生之憾。

最早見於春秋戰國時期的楚辭

 至於"巫山雲雨"成為了男女纏綿情愛之事的說法,最早見於春秋戰國時期的楚辭《高唐賦》、《神女賦》等古文。這些古文寫的是楚襄王和宋玉一起遊覽雲夢台的故事。他們在遊覽雲夢台時,宋玉說:"以前先王,也就是楚懷王曾經?覽此地,玩累了便睡著了。先王夢見一位美麗動人的女子,她說是巫山之女,願意獻出自己的枕頭席子給楚王享用。楚王知道弦外有音非常高興,立即寵幸那位巫山美女。巫山女臨別之時告訴楚懷王說,如再想臣妾的話,就來巫山找我,早晨是'朝雲',晚上是'行雨'。"

 《高唐賦》、《神女賦》等古文問世之後,在後世引起了極大反響,"雲雨"一詞也越來越多地見於各種詩文辭賦。唐代著名詩人李商隱就曾寫《有感》一詩,詩中寫道:"一自高唐賦成後,楚天雲雨盡堪疑。"著名詩人杜甫也寫詩道"搖落深知宋玉悲,風流儒雅亦吾師。悵然千秋一灑淚,蕭條異代不同時。江山故宅空文藻,雲雨荒台豈夢思?最是楚宮俱泯滅,舟人指點到今疑。"久而久之,"雲雨"漸漸地被人們所接受。人們認為用"雲雨"一詞形容男歡女愛既生動形象,又文雅貼切,於是"雲雨"便成為了古代小說中描寫男女房事的常用詞語。

Posted via email from George 資訊

2010年10月18日 星期一

聰明學經濟的12堂課:你想知道為什麼美國老喊著要中國升值人民幣嗎?

作者  查爾斯.惠倫 Charles Wheelan

   芝加哥大學公共政策博士,現任芝加哥大學公共政策哈里斯學院資深講師、非營利性區域規劃組織Chicago Metropolis 2020政策傳播部門總監,並為Yahoo!撰寫專欄。他曾擔任《經濟學人》中西部通訊記者,以及芝加哥公共電台WBEZ的經濟通訊記者,為《芝加哥論壇報》《紐約時報》《華爾街日報》等不定期撰寫文章。

  諾貝爾經濟學獎得主蓋瑞.貝克(Gary Becker)、《漫步華爾街》作者柏頓.墨基爾(Burton Malkiel)與《出版人週刊》等,均高度讚譽此書是不可多得的佳作,書評讚譽查爾斯「達成了不可能的任務:經濟學到了他手上,變得活潑生動又好讀,還會讓人笑倒在地。」


布萊德彼特為什麼不去賣汽車保險?
最專業的選股人,為何仍無法超越大盤績效?
這些問題都跟經濟學有關,也都能在本書獲得答案!

  經濟學已成為現代人必須具備的基本常識。

  總統必須懂經濟學,才知道如何推動對全民最有利的政策。

  庶民必須懂經濟學,才懂得在混亂的世界裡趨吉避凶。

  然而經濟學常被誤解為一門「沉悶的科學」,充斥著抽象的術語和圖表。但其實那是因為經濟學入門書多半寫得不好,沒能傳達出經濟分析的精采之處,也很少把經濟學分析的成果應用在日常生活上。

  如今,查爾斯.惠倫寫出了一本輕鬆易讀的指南,以幽默詼諧的筆調,援引小故事和範例,讓我們看懂生活周遭的經濟學世界。從買車買屋的決定、吃速食、上大學,到看懂美國次級房貸危機與全球暖化的議題。經濟學無所不在,而且不該只有專家才看得懂。在查爾斯.惠倫徹底「剝光了 經濟學的外衣」之後,經濟學的本質會讓你覺得趣味盎然。難怪知名作家墨基爾也讚嘆:「這就是我希望自己能寫出的那本書!」


內文

第1課

市場的力量—誰能餵飽巴黎?

一九八九年當柏林圍牆搖搖欲墜時,可口可樂的歐洲總裁伊維斯特(Douglas Ivester,後來晉升為執行長)做出了一個明快的決定。他派遣業務團隊到柏林,開始免費分送可口可樂。有些業務代表甚至透過柏林圍牆的破洞把可口可樂 傳到對面去。伊維斯特回憶當時曾在東柏林的亞歷山大廣場四處問人,想要了解可口可樂在當地的知名度。「我們到處問人喝什麼飲料,還有他們喜不喜歡可口可 樂。可是我們根本不必把可口可樂的名稱說出來,只要用手比比瓶身的形狀,他們就了解了。我們決定事不宜遲,還沒考慮到如何獲利,就盡速將大批的可口可樂運 到當地。」

沒多久,可口可樂就在東德設立據點,甚至免費提供庫存「真品」(real thing,譯注:It’s the real thing. 是可口可樂著名的廣告詞)所需的冰箱給零售商。這樣的做法短期來說會虧錢,因為當時的東德貨幣仍然不值錢,在其他國家眼中簡直和廢紙沒兩樣。但這卻是個絕 佳的商業決策,而且速度之快是任何政府機關都跟不上的。到了一九九五年,前東德每人的可口可樂消費量已經趕上西德的水準(那時西德已是很大的市場)。

從 某個角度來看,透過柏林圍牆的破洞把可口可樂遞到東德去的,是亞當.史密斯所說的「看不見的手」。可口可樂的業務代表之所以送可樂給剛被解放的東德人,並 不是在搞慈善事業,也不是對共產主義的未來妄下斷語,而完全是為了做生意:拓展公司的全球市場版圖,提升獲利,以及讓股東高興。這正是資本主義的精髓所 在:在市場誘因的吸引之下,每個人會努力為自己追求最大利益—舉凡分送免費可口可樂、花數年的時間唸研究所、種植大豆、設計能在沖澡時聽的收音機等,都是 如此—因此不斷提升社會上大多數人的生活水準。

經濟學家有時會問:「誰能餵飽巴黎?」來突顯現代經濟社會如何在無數的日常交易中順利運 作。法國巴黎麗弗里街的餐館,總有來自南太平洋的份量剛好的新鮮鮪魚。水果攤呈列的產品可能來自十幾個不同的國家,每天早上顧客都可以買到想要的水果,不 管是咖啡還是新鮮木瓜。簡單的說,在複雜的經濟體系中,每天都有數十億筆交易在發生,而其中大多數都不受政府的直接干預。而且在這樣的過程中,我們的生活 水準也不斷獲得改善。現在人們在家中就可以上網訂購電視機,完全不受時間的限制,這已經令人難以想像。在一九七一年,買一部二十五吋彩色電視機平均要花一 個工人一七四小時的工資,但現在買同樣大小的電視機(更耐用、畫質更清晰,而且有更多頻道)平均只要二十三小時的工資,這樣的發展同樣令人難以置信。

如果你認為「電視機愈來愈便宜、品質愈來愈好」算不上衡量社會進步最好的指標(這點我承認),那麼美國在廿世紀的發展應該會讓你改觀:美國人的平均壽命從四十七歲攀升至七十七歲,嬰兒死亡率大幅降低了九三%,而且小兒麻痺症、肺炎、傷寒和百日咳等疾病都已獲得控制。

美國社會的進步要大大歸功於市場經濟。這兒有個小故事和各位分享:美俄陷入冷戰之前,有位蘇聯官員參觀美國的藥局。藥局裡燈光明亮,陳列著數千種藥品,從 口氣清新劑到香港腳藥膏都有。「的確令人印象深刻,」官員說:「不過你怎麼確定每家藥局都有這些藥品?」這個問題透露出他對市場經濟運作模式的無知。美國 商店要進什麼貨,不是像蘇聯那樣由中央政府控制的。商店販賣人們想買的產品,於是製造商會生產商店想要進貨的產品。蘇聯的經濟之所以垮台,主要是因為政府 官僚企圖事事掌控,從伊爾庫次克肥皂工廠的生產量,乃至於莫斯科主修電機的大學生人數,政府都要管。結果證明,這是不可能的任務。

當然, 熟悉市場經濟的我們,對共產黨的中央集權同樣所知有限。我曾參加伊利諾州官方的古巴訪問團,每位團員有一百美元的零用金可以用來購買古巴產品,包括雪茄在 內。我們這群美國人從小成長在折扣商店的環境裡,一到當地就四處打聽哪裡可以買到最划算的高級雪茄高希霸(Cohibas)。我們找了好幾個小時都沒有斬 獲,這才終於領悟到共產主義的真諦:雪茄的售價到哪裡都一樣。商店並不是為了獲利而存在,所以沒有競爭可言。每家商店的雪茄(以及任何其他產品)售價都是 由大家長卡斯楚(或他的弟弟勞爾)所決定的。每一個販售雪茄的店主都是領政府的薪水,薪水和他們賣掉多少雪茄並沒有關係。

一九九二年諾貝 爾經濟學獎得主、芝加哥大學教授貝克曾說過:「經濟是充分利用人生的藝術。」經濟學研究的就是如何充分利用人生。石油、椰奶、乾淨的水、完美的身材、會修 理卡紙影印機的人,都是有限的寶貴資源。我們該如何分配這些資源呢?比爾.蓋茲為什麼有私人噴射機,而你沒有?你可能會回答說,他有的是錢。不過,問題是 他為什麼有錢?為什麼他擁有的有限資源比任何人都多?而且,在美國這麼富有的國家,羅德里奎茲(Alex Rodriguez)可以靠打棒球每年賺進二億七千五百萬美元,但同時每五個美國小孩當中就有一個深陷貧窮,每五個成人就有一個窮到在垃圾堆裡找東西吃。 我在芝加哥的住家附近,有一家叫做「三隻狗」的糕餅店,是專門販售給狗吃的糕餅;有錢人捨得花十六美元為寵物購買生日蛋糕。另一方面,根據芝加哥流浪者聯 盟的估計,同樣在芝加哥,無家可歸的人數高達一萬五千人。

這樣的貧富差距在其他國家更為明顯。在非洲的查德,有四分之三的人連乾淨的飲用水都喝不到,為寵物買糕點根本是天方夜譚。根據世界銀行的估計,全世界有一半的人口每天賴以維生的金額不到二美元。怎麼會這樣?


雞為什麼要過馬路?

經濟學是基於一個非常重要的假設:每個人的行為都是在為自己追求最大的利益。以經濟學術語來說就是,每個人都要 為自己追求最大的效用(utility);效用的概念和快樂類似,只不過範圍更廣泛。注射傷寒疫苗和繳稅不見得能讓我快樂,但能讓我獲得效用。前者能讓我 免於生病,後者讓我免於牢獄之災,長期而言都能讓我獲得好處。經濟學家並不特別在乎哪些東西能為我們帶來效用,而是重視每個人都有自己的「偏好」。我喜歡 咖啡、老房子、經典電影、狗、騎自行車等等。每個人都有自己的偏好,不見得和我的一樣。

每個人各有偏好的道理雖然簡單,有時卻會遭到決策 官員的漠視。例如,有錢人的偏好和窮人就不一樣。我們自己的偏好也(可望)隨著財富增長而改變。「奢侈品」這個名詞對經濟學家來說有技術上的涵義:隨著財 富的累積,我們購買的奢侈品也會跟著增加,例如跑車和法國葡萄酒。環保也是一種奢侈品,雖然人們對環保的重視程度不像對跑車或葡萄酒那樣明顯。在美國,有 錢人願意花在環保上的錢比別人多,是因為這在他們的所得中只占一小部分。同樣的,富國投入環保的資源會多於窮國。這道理很簡單:我們關心孟加拉虎的處境, 是因為行有餘力;我們有房子,有工作,也有乾淨的飲用水,甚至能為寵物買生日蛋糕。

由此產生一個難解的問題:生活安逸的我們硬要開發中國 家接受我們的偏好,公平嗎?經濟學家認為的確不公平,可是人們老是犯這個毛病。我曾在《紐約時報》讀到一篇報導,描寫南美村民如何砍伐原生雨林和摧毀生 態,當時我實在是義憤填膺,差點打翻手邊的星巴克拿鐵。可是我畢竟不是南美村民。我的小孩衣食無虞,從未在飢餓邊緣掙扎,也未曾受到瘧疾的威脅。要是易地 而處,只要砍伐寶貴的原生雨林能讓家人溫飽,也能買得起蚊帳,免於瘧疾的威脅,那我絕對會把斧頭磨利,開始砍伐,才不會在乎這麼做會害死多少蝴蝶或鼬鼠。 這並不是說開發中國家的環保問題不重要。事實證明,環境破壞長期下來會令窮國變得更窮,砍伐森林對世界其他國家也不利,因為森林消失正是二氧化碳排放增加 的主因。經濟學家認為,富國應該付錢給窮國來保護那些具有全球價值的自然資源。

很明顯的,如果已開發國家慷慨一些,巴西雨林的村民就不必在砍伐森林和為家人買蚊帳的抉擇之間掙扎。這裡要說的重點很簡單:從經濟學的角度來看,硬把自己的偏好加諸在生活環境大不相同的人身上,實在沒有道理。而這也是本書稍後討論全球化和全球貿易時將進一步闡述的重點。
個 人偏好還有一個重點:追求效用的極大化,不能和自私的行為畫上等號。一九九九年,《紐約時報》登過一則麥卡提女士的訃聞。這位女士以九十一歲高齡辭世,生 前在密西西比州哈提斯堡當洗衣婦。她獨居在一棟陳設簡單的小房子裡,黑白電視只能收看一個頻道。儘管如此,麥卡提女士並不窮,她在去世前四年,共捐給南密 西西比大學十五萬美元(她從未上過這所大學),作為清寒學生的獎助學金。

麥卡提女士的作為是否徹底顛覆了經濟學家的論點?諾貝爾經濟學獎是不是該收攤了?都不是。這不過代表著她能從捐款助學獲得更多的效用,而這是花錢買大螢幕電視或精美公寓都比不上的。

這個例子只是跟錢有關,接下來這個例子又不同。二○○七年一月,紐約市有個名叫奧崔的五十歲建築工人,帶著兩個女兒在上曼哈頓等地鐵。突然,旁邊有一個陌生人癲癇發作,不慎跌落鐵軌上。更糟的是,有一號列車已經從遠處駛近車站。

只見奧崔先生一躍跳下鐵軌,在五節電車車廂駛過之際,保護那個陌生人,情況危急到電車在奧崔的帽子上滴了一滴油。當電車終於停了下來,奧崔在車廂底下大吼道:「我們兩個沒事!不過我的女兒在月台上。告訴她們,爸爸很安全。」他做這些,只為了拯救一個陌生人。

我 們不斷面臨著類似的利他選擇,只不過規模沒這麼大。人們可能會願意多花幾美分,購買有「不傷害海豚」(dolphin-safe)標誌的鮪魚(這種標誌代 表漁民在捕鮪魚的過程中,會盡量減少誤捕海豚的可能性)、捐款給慈善機構或擔任志工。這些都不是自私的舉動,但都能提供我們「效用」。美國人每年捐給慈善 機構的金額高達二千億美元,也常在開門的時候讓道給陌生人,以及從事各種勇敢無私的行為。儘管從定義來看,無私主義和追求最大私利的原則正好互相牴觸,但 實際上並非如此。追求最大私利並不代表我們所做的決定永遠都完美或一定是好的。不過,每個人都會根據既有的資訊,盡力做出最好的決定。

所以呢,在短短幾頁之內,我們就已經為「雞為什麼要過馬路?」這個困擾大家已久的深奧哲學問題找到解答:因為這能讓雞獲得最大的效用。
請 記住,效用極大化說起來簡單,做起來可不容易。人生是很複雜的,而且充滿了不確定性。在任何時候,我們可以做的事情都有無數種,而每項決定都涉及取捨。我 們可能會為了明日的效用而捨棄今日的效用。例如,在公司年度野餐會上,拿起獨木舟的槳朝老闆頭上打過去可能會讓你覺得很爽,但這短暫的快感很快會被後半輩 子的牢獄之災給淹沒。(這只是我個人的偏好而已。)說正經的,許多重要的決定都牽涉到如何平衡現在和未來的消費價值。我們花多年的時間唸研究所、每天吃泡 麵,這樣的辛苦卻能換得日後更好的生活水準。反過來說,我們可以現在刷卡買大螢幕電視,但信用卡的循環利息會讓我們日後的消費能力大大降低。

同 理,我們也必須在工作和休閒之間找到平衡點。在投資銀行一週工作九十小時,或許能讓人賺到很多錢、買很多東西,卻沒有什麼時間享受這些東西的好處。我弟弟 是一個很成功的管理顧問,他的薪水至少比我多一位數,可是他必須長時間工作,而且工作時間很沒有彈性。記得某一年秋天,知名電影評論家羅傑.艾伯特開了一 堂晚間的電影課程,我們兄弟倆很興奮地報了名,結果整整十三週的課程,我弟弟全都缺席。

薪水無論多寡,都可以用來購買各式各樣的產品和服 務。如果你買了這本書,就表示你決定不把錢花在別的地方(就算這本書是偷來的,那也表示你決定偷這本書,而不是偷名作家史蒂芬.金的小說,這對我可是一大 肯定)。時間更是最稀有的資源。此刻當你讀這本書時,就沒辦法工作、跟狗玩、申請法學院、購物或者做愛。人生是一連串的取捨,經濟學也是一樣。

早上起床做早餐時,就牽涉到比下西洋棋更複雜的抉擇(我煎的蛋會不會讓我比較早蒙主寵召?),我們怎麼做?事實上,無論我們決定做什麼,心中都有一把權衡 成本和效益的尺。經濟學家會說,我們企圖以現有資源追求最大的效用。要是我爸爸則會說,每一分錢都要花在刀口上。不過要記住,讓我們獲得效用的,不只是實 質的東西。假設你有兩份工作可以選:一個是在國中教數學,另一個是在菸草公司當行銷人員。後者的薪資肯定比較豐厚,可是前者能提供比較大的「心靈利益」: 簡單的說,就是你在下班之後會對自己所從事的工作感到滿足。這種心靈利益絕對能和薪資較低的成本相抗衡。兩相權衡之下,有些人會選擇去當國中數學教師,有 些人則會選擇香菸行銷工作。

同理,成本的概念並非只局限在金錢,而是指你為了得到某些東西所必須做的犧牲。如果你得在風雨中排隊六小時才 能拿到免費的音樂會入場券,那麼它根本不算「免費」。如果你趕著去和龜毛的客戶開會,遲到的話很可能會損失五萬美元的生意,這時你要搭票價一.五美元的公 車、還是車資七美元的計程車?仔細想想,搭公車可不見得會比搭計程車便宜。在折扣商店購物雖然比較省錢,卻比較花時間。我是個作家,我所賺的錢是依我的生 產結果而定。我可以為了省五十美元,開車到九十英里外威斯康辛州基諾夏的購物商場買鞋,但也可以在外出午餐時,順便走到密西根大道上的高檔百貨公司買鞋。 我通常選擇後者,而我付出的代價是二二五美元及十五分鐘的購物時間,還有聽老媽免不了的嘮叨:「幹嘛不開車去基諾夏?」

人類的行為多少都 牽涉到成本的權衡。當某個事物的成本降低時,它的吸引力就跟著提升。讀者可以透過需求曲線來了解這件事,或是在耶誕節後去逛街,觀察產品降價如何促使消費 者搶購幾天之前他們並不想買的東西。反過來,當成本上升,吸引力便會下降。不管是香菸還是古柯鹼,人生所有的事物都適用這個道理。經濟學家曾做過計算,街 頭古柯鹼的售價每減少一○%,古柯鹼吸食人數就會增加一○%。美國菸草業者和州政府曾達成一項初步協議(在一九九八年遭國會否決),讓每包香菸的售價增加 三四%。研究人員估計這會減少四分之一的青少年吸菸人口,也就是一百三十萬名十七歲以下的青少年不會因為吸菸的後遺症而提早死亡。不過,除了香菸售價之 外,社會早已提高了吸菸的成本。現在的上班族必須站在寒風刺骨的辦公室外吸菸,這就是想在工作時吸菸要付出的成本。

這些有關成本的廣泛概 念,可以用來解釋一些相當重要的社會現象,例如已開發國家的生育率大不如前。現在養小孩要比五十年前昂貴多了。這並不是因為小孩的食物和衣服費用變貴,事 實上,由於生產力的提升,食物和衣服等基本消費品的成本已經降低。現在養育小孩最大的成本在於,父母之一(通常是母親)可能得放棄工作收入,回家帶小孩。 現代女性享有空前的就業機會,所以回歸家庭所付出的成本也相對增加。我有個鄰居是神經科專門醫師,生了第二胎之後決定回家專心帶小孩。放棄神經科醫師生涯 可說是很昂貴的成本。

此外,大家庭的經濟效益在工業化社會裡大多已經消失。以前的小孩會在農場裡幫忙,或去賺錢貼補家計,現在的小孩可不 會這樣做(要是及早訓練,或許他們會幫你去冰箱拿瓶啤酒)。以往嬰兒死亡率較高,父母會生一堆小孩,以確保其中幾個可以平安長大,或是日後退休了好有個依 靠。現在,即使是最嚴苛的經濟學家也承認,生養小孩成了樂趣之一。重點是,現在不像以前,生十一個小孩的成本要比以前高昂多了。數據充分印證這一點:美國 女性在一九○五年平均生三.七七個小孩,現在則只有二.○七個,大大減少了四五%。


企業家為什麼要過馬路?

經濟學還有另一個重要的假設:公司(從街頭叫賣熱狗的人到跨國企業都算在內)企圖追求最大的利潤(銷售的收 益減掉生產成本)。簡單的說,公司試圖盡可能賺到最多的錢。所以呢,我們也為另外一個難解的問題「企業家為什麼過馬路?」找到了解答:因為他們在馬路對面 可以賺到更多的錢。

公司結合生產要素(土地、鋼鐵、知識、棒球場等等),並為它們增加價值。簡單的例子是,在快下雨時趕緊到繁忙的街頭賣 廉價雨傘(這些小販到底是從哪兒冒出來的?),複雜的例子則是組裝波音七八七夢想客機(這種客機光是設計就得讓超級電腦跑八十萬小時)。獲利的公司就好比 能用三十元材料創造出八十元餐點的大廚一樣,發揮才華、創造出價值遠超過要素成本的產品或服務。這可不是件容易的事。公司得決定生產什麼、如何生產、在哪 裡生產,以及產品售價怎麼定—公司和消費者一樣,都得面臨許多不確定性。

如何生產呢?這可是極為複雜的決定。市場經濟的一大特色,就是將 資源投入最具生產力的用途上。布萊德彼特為什麼不去賣汽車保險?因為賣保險會糟蹋他的獨特才華。他是個充滿魅力的傢伙,如果去賣保險,業績應該會比一般業 務員亮麗。不過,他也是世界上少數具有票房魅力的大明星,只要電影由他主演,就會有數百萬影迷為了他去捧場。好萊塢拍片的資金風險很高,這是為什麼片商願 意花大錢請布萊德彼特挑大樑,即使他的片酬高達三千萬美元。保險業者也會願意花大錢請布萊德彼特賣保險,但薪資比較可能是三萬美元,而不是三千萬。布萊德 彼特當然會選擇薪水最高的工作,而他能在好萊塢拿到最多的薪水,正是因為他在那兒能創造最大的價值。

價格就像是巨大的霓虹燈,在燈光一閃 一滅間傳遞著重要的訊息。本章一開頭我就問,巴黎麗弗里街的餐廳怎麼每晚都能供應份量剛好的鮪魚。其實,價格是主要的關鍵。如果有愈來愈多的顧客點生魚片 當開胃菜,餐廳老闆向批發商訂購的份量就會跟著增加。如果鮪魚在各家餐廳都愈來愈受歡迎,鮪魚的批發價就會開始上揚,這表示遠在亞太地區的漁民能從鮪魚獲 得更高的收益。有些漁民發現鮪魚比其他魚類更值錢,就會開始捕鮪魚,而不是鮭魚。同時,由於鮪魚價格上揚,捕鮪魚的收益變高了,有些捕鮪魚的漁民會在海上 停留更久的時間,或採用更昂貴的設備。這些人重視的不是巴黎餐廳裡的高檔晚餐,而是魚的批發價格。

有錢能使鬼推磨。製藥公司為什麼深入叢 林尋找稀有的藥材?因為稀有藥材能為公司賺進大把鈔票。其他類型的商業活動,規模可能沒有這些公司大,但也是基於同樣的道理。有好幾年的夏天,我都在卡布 里尼葛林地區(芝加哥惡名昭彰的危險社區之一)附近當小聯盟棒球隊的教練。我們球隊有定期去吃披薩的習慣,而雀斯特披薩是我們最喜歡的一家店。小店就坐落 在迪維臣街和塞吉維克街的路口,見證了生意人的韌性與智謀。(不過由於該地區發展迅速,這家小店已被夷為平地,現在成了一座公園。)雀斯特的披薩很好吃, 而且總是高朋滿座。生意這麼好很容易成為歹徒搶劫的對象,但這家店的經營並未因此受到影響。他們在店裡裝了堅固的防彈玻璃(這種玻璃只有在銀行才看得 到),顧客把錢擺在轉盤上,透過防彈玻璃的缺口轉過去給老闆,然後香噴噴的披薩就會從轉盤的另一邊轉出來。

獲利機會對公司的吸引力就猶如鯊魚聞到血腥味,就算必須裝上防彈玻璃才能做生意也在所不惜。我們總想尋找能賺大錢的新方法(這促成美國第一個電視實境節 目);如果不成,就想辦法為賺大錢的事業效力(這促成另外二十個電視實境節目)。我們還以價格來衡量消費者想要什麼。當然,並不是所有的市場都很容易打 入。當勒布朗.詹姆士和克里夫蘭騎士隊簽下一紙三年六千萬美元的合約時,我也很想效法。「只要五千八百萬就可以,如果對方殺價,五萬八我也接受。」但有幾 個問題讓我不得其門而入:第一,我只有五呎十吋高;第二,我速度很慢;第三,投籃時若遭受壓力,我通常會錯失籃板。為什麼詹姆士一年能賺二千萬美元?因為 他的技藝超群,別人搶不到他的飯碗。這就是芝加哥大學勞動經濟學家羅森(Sherwin Rosen)所說的「超級巨星」現象。隨著市場規模逐漸擴大(例如職棒比賽的觀眾群),只要比別人多一點點才能,薪資就能超前別人一大步。只需好一點點, 就能占據一大塊市場和獲利。

事實上,詹姆士的薪資比起脫口秀節目主持人林博(Rush Limbaugh)還算小巫見大巫的。林博最近與美國最大的廣播公司「清晰頻道」簽訂一紙八年四億美元的合約,該公司會在全美播出他的節目。難道林博真的 有比其他的政治空談者好這麼多嗎?不需要。他只需比次好的主持人有趣一點點,並且在每天的播出時間吸引到一大票聽眾(大約二千萬人)就行。這是個「贏家全 拿」的局面,因為聽眾不會去聽第二喜歡的節目,而廣告商也願意砸大錢給收聽率最高的節目。

無論獲利高或低,許多市場都有進入的障礙,讓新 進的公司不得其門而入。這可能是指實質上的障礙,但也可能是天然的障礙。松露一磅要價五百美元,因為它們生長在野外,無法以人工培育,而且必須靠著獵犬或 豬的嗅覺才能找到。有時,市場障礙可能是由法律築成的:別想躲在街角賣「西地那非」,這可會為你招來牢獄之災。它不是什麼萬惡不赦的毒品,也並非違禁品, 它只不過是「威而鋼」,而且輝瑞藥廠擁有專利,亦即有美國政府賦予的合法獨占權。專利的效期應該維持多久,或哪些創新發明應該獲得專利保護,經濟學家的看 法相當分歧。不過,大多數經濟學家都認同,專利造成的進入障礙,是促使公司願意花大錢投入創新的重要誘因。

政治也會以可疑的理由造成市場 的進入障礙。八○年代美國汽車業面臨日本汽車業的大舉進攻時,美國汽車業者有兩個選擇:第一是去開發更好、更便宜、更省油的車種,讓消費者願意來買;第二 是砸大錢請政治說客,推動國會立法課徵進口關稅及限制進口配額,讓日本汽車業者無法如願進入美國市場。

有些市場的進入障礙比較不明顯。以 航空業來說,市場的競爭其實沒有一般人以為的那麼激烈。說不定你也可以找幾個同事一起,輕輕鬆鬆地就成立一家新的航空公司,只不過問題在於,你們的飛機會 找不到地方起降。世界各地機場的登機閘口有限,而且多半是被主要的航空公司所把持。例如芝加哥的歐海爾機場,是全球最大、最繁忙的機場之一,大約八○%的 登機閘口都掌控在美國航空和聯合航空的手中。

還有一種市場進入障礙,在網際網路時代特別突顯:「網絡效應」。這是指產品的價值會隨著使用 者的人數增加而攀升。我不覺得微軟的文書處理軟體Word有特別好用,但我還是在用,因為我每天傳送郵件連繫的對象都喜歡用Word(或至少他們在用)。 只要世界上多數人都還在使用Word,無論別的文書處理軟體有多好、多便宜,都很難在市場上立足。

另一方面,公司不只要決定生產什麼產品 或服務,還得決定要如何生產。我永遠不會忘記有一次搭機到加德滿都,下飛機時看到的景象:一群工人手拿鐮刀,在機場草地上辛苦地彎腰鋤草。尼泊爾的人工很 便宜,鋤草機非常昂貴,在美國則恰好相反,這就是為什麼我們不會在美國看到大隊人馬用鐮刀鋤草。這也是為什麼我們會有銀行自動櫃員機、自助加油站和令人惱 怒的自動語音系統(「如果你現在受不了想揍人,請按井字鍵。」)。這些過去由人工來做的事,現在全都自動化了。畢竟,提升獲利的其中一個方法就是降低生產 成本,即使這可能意味著公司得遣散兩萬名員工,並把工廠從科羅拉多州遷移到越南。

公司就跟消費者一樣,面對著各種複雜的抉擇,不過,所要秉持的原則也很簡單:長期而言,哪個選擇能為公司賺到最多的錢?(第一課未完)

購買本書:

聰明學經濟的12堂課(全新增訂版)

想一起討論本書嗎?
可以到facebook的網路讀書會喔。


Posted via email from George 資訊

2010年10月17日 星期日

困境突破之法:自己要先走出路來 何飛鵬

何飛鵬

這是一篇寫給老闆及主管看的文章﹐強調在遭遇困境時﹐老闆不能指望別人、指望工作者﹐要給率先走出路來﹐找出突圍的方法﹐才能帶領全公司走出困境。

可是這也通用在每一個人身上﹐任何人遭遇困境時﹐指望別人的協助無可厚非。但是在同時﹐也要自己先做出改變、要撐住、要活著、要找出新方法﹐然後才能突圍﹐這是人人必備、必學的困境突破之法。

一個創業中的老闆﹐每天在生死邊緣掙紮﹐因緣際會找到我﹐希望我能給點建議﹐我不幹妄下診斷﹐只能就問題回答。

他說﹕由於本業要改善很困難﹐且非一蹴就可及﹐所以他想做一點相關業務﹐搶點錢應急。由於此相關業務與其本業正相關﹐而且有延伸效益﹐我非常贊同﹐但接下來我就不能認同了﹐因為他的執行方法大錯特錯﹐完全不可行。

他告訴我﹐他要雇用兩個新人來執行此一專案﹐這樣才能專人專案全力工作。

我說﹕用兩個新人啟動專案﹐註定失敗﹐絕對不能在公司處境艱難時﹐做這麼沒把握的事。要做﹐只有一條路﹐就是老闆自己先跳進去﹐完成第一個專案﹐走出路來﹐證實可行﹐並認定工作方法﹐才由其他專人接手。

這位創業者回答﹕他現在已滿手工作﹐根本分不開身﹐不能再自己下手。我回答﹕如果這樣就放棄搶錢計畫﹐因為假手新人﹐不可能成功﹐只會浪費時間、浪費資源﹐讓他的事業加速衰亡。

我的邏輯很簡單﹕

(一)處境艱難時﹐做任何事一定要成功才能出手﹐根本沒有任何犯錯的空間。尤其是「搶錢」的想法﹐更不能有絲毫閃失。

(二)要啟動任何新業務﹐風險很高﹐又不能失手﹐那一定要由最熟悉、最有把握的人擔綱。這時老闆是不二人選﹐既不會產生新的人事成本﹐又最進入狀況﹐才能確保新事務成功率是最高。

(三)用新人來擔任新業務開發﹐除非找到有經驗的老手﹐否則很難成功。但在公司處境艱難時﹐既出不起高薪﹐環境又差﹐絕不可能找到老手、好手﹐一旦用了無經驗的新人﹐可能連簡單的工作都做不好﹐怎能開創新事業呢﹖

所以在這種情境下﹐增加新人﹐只會讓他們去當砲灰﹐平白犧牲﹐而公司也會增加成本﹐不可能發揮搶錢的效果。

這其實是簡單的策略思考﹐老闆永遠要認清自己的角色與任務﹐也要認清問題與工作的本質﹐否則隨便提出解決方案﹐絕對不可能得到好的結果。

老闆永遠是路徑探索者(Path Finder)﹐老闆永遠是超級銷售員﹐老闆永遠是關鍵困難的解決者﹐老闆也永遠要自己「先」走出路來﹐然後帶領所有的團隊走出迷宮、走出困境。

這樣的思考﹐用在部門主管身上﹐也絕對適用﹐承平時期﹐主管可以分工沒職、調兵遣將﹐就算任用新人﹐逐步培訓﹐也是常見的狀況。但是在困難的時候、在陌生的環境、在重要的事務、在危險的工作上﹐主管都不能缺席。不只不能缺席﹐還要身先士卒﹐用經驗、用智慧、用全力投入﹐才能感動團隊﹐共同面對困難。

老闆或主管不需要萬能﹐不需要會做所有的事﹐但要有清楚的策略思考﹐關鍵事務、危險時刻﹐絕對不可指望員工能幫你完成﹐尤其新員工更加不可能﹐自己先走出路來﹐才是最正確的解決之道。

(一)在海地大地震的災難中﹐一個人埋在瓦磚堆中十天之後﹐被救援人員救出來﹐那時他已瀕臨死亡﹐所有的人都認為這是奇蹟﹐但沒有救援人員敢居功﹐因為大家都知道﹐是這個人自己撐著不死﹐才等得到救援、才能活下來。

(二)別人的救援都有高度的效率思考﹐如果救援者發覺我們根本求生無門﹐根本不值得協助﹐很少有人會願意浪費資源﹐所以一定要自己先做出改變﹐做出有可能突破困境的樣子﹐外援才會到來。

(三)自己才有最大的力量﹐自己才是最關鍵的動力﹐公司是老闆的﹐老闆要自己走出路來﹐生涯是自己的﹐當然也要自己先行突破。

曾喬治 BLOG 系列:

1.曾喬治 的銷售咖啡因: http://www.no1salesonline.com/
2.曾喬治 這人很愛吃:http://georgemouth.blogspot.com/
3.曾喬治 電子商務資訊:http://b2bc2cb2c.blogspot.com/
4.曾喬治 網路讀書會: http://readingdream.blogspot.com/
5.曾喬治 網路美圖、有趣、通俗的:http://eeecommerce.blogspot.com/
6.曾喬治 成為理想中的型男 :http://gentlemen-quarterly.blogspot.com/
7.曾喬治 噗浪 (座右銘分享)http://www.plurk.com/George_T/invite
8.曾喬治 資訊:http://touchedbyarticle.blogspot.com/
9.曾喬治 無名:http://www.wretch.cc/blog/TFAJANG
10.曾喬治 on line:http://www.georgetzeng.com/

Posted via email from George 資訊

2010年10月16日 星期六

古人的處世哲學

人情似紙張張薄,世事如棋局局新。貧居鬧市無人問,富在深山有遠親。

不信但看宴中酒,杯杯先敬富貴人。門前拴上高頭馬,不是親來也是親。

門前放根討飯棍,親戚故友不上門。世人結交需黃金,黃金不多交不深,

縱令然諾暫相許,終是悠悠路行心。有錢有酒多兄弟,急難何曾見一人。

酒肉朋友朝朝有,無錢無勢親不親。相逢好比初相識,到老終無怨恨心。

勝者為王敗者寇,只重衣冠不重人。三貧三富不到老,十年興敗多少人。

在官三日人問我,離官三日我問人。古人不見今時月,今月曾經照古人。

近水樓台先得月,向陽花木易為春。誰人背後無人說,那個人前不說人。

百煉化身成鐵漢,三緘其口學金人。十分伶俐使七分,常留三分與兒孫。

如若十分都使盡,遠在兒孫近在身。長江後浪推前浪,世上新人趕舊人。

Posted via email from George 資訊

2010年10月15日 星期五

4G規格戰 LTE火併WiMAXGSMA:全球31家電信業支持LTE, WiMAX不具經濟效益

蘋果日報【張家豪╱台北報導】

趕在英特爾(Intel)總裁歐德寧(Paul Otellini)月底來台前夕,全球行動通訊系統協會(GSMA)亞太區資深總監Jaikishan Rajaraman昨日搶先為LTE站台,並支持LTE作為4G標準,引爆LTE與WiMAX爭搶4G之戰。

此消彼長
由於主導WiMAX(Worldwide Interoperability for Microwave Access,全球互通微波存取)技術的Intel,7月分拆了全球WiMAX計劃辦公室,引發國內資訊大廠高度關切。宏�(2353)董事長王振堂以台北市電腦公會理事長名義,邀請Intel總裁歐德寧於10月底來台,希望掃除疑慮。
然而,GSMA亞太區資深總監Rajaraman捷足先登,本周來台拉攏台灣晶片和設備製造商投入開發LTE(Long Term Evolution,長期演進)市場,支持LTE作為4G(4th Generation,第4代行動通訊技術)標準,讓暫時平熄的4G之爭,再度散發濃濃的火藥味。


WiMAX廠商紛跳槽

LTE與WiMAX 技術標準比較
Rajaraman表示,LTE的規模經濟、漫遊便利、高速傳輸、升級成本低與大容量傳輸等5大優勢,已經讓Intel意識到潛在商機,所以才會分拆WiMAX部門,將重心轉投入LTE晶片開發。而知名WiMAX營運商Yota已棄WiMAX就LTE,Clearwire同樣有此考慮。
他指出,全球共有31家大型電信業者支持LTE,其中,中移動承諾未來3年投資3000億元人民幣於TD-LTE網路和終端設備,遠傳(4904)和中移動簽署合作備忘錄,在台建置測試網路。而中華電(2412)10月初則在高鐵完成LTE測試。
目前共有130個地區正在建置LTE網絡,今年底即可完成20個。LTE前身的HSPA(High Speed Packet Access,高速封包接入)亞洲用戶已有1.16億,每月並以600萬的速度增加。據市調機構IDC預估,至2012年,LTE用戶會有2400萬戶,而且總投資金額會超越WiMAX。


雙方用戶數差距拉大
反觀全球WiMAX用戶僅900萬,分散在各地區,例如:台灣僅有2萬戶,沒有足夠大的經濟規模,讓業者獲利。
Rajaraman強調,台灣在全球通訊晶片和終端設備,一向扮演重要角色,光WiMAX裝置,便佔全球總量的80%,然而,WiMAX規模逐漸縮小,LTE方興未艾,建議應該將重心轉至LTE。
Rajaraman表示,台灣政府願意投入資金和資源推動WiMAX等新技術的發展,出發點值得鼓勵,但LTE與WiMAX的前景熟優熟劣,事實擺在眼前,希望政府了解。

Posted via email from George 資訊

2010年10月11日 星期一

創業其實沒那麼難:小創意勝過大資本

作者介紹:

根特.法汀

  柏林自由大學經濟學教授,亦是非常成功的企業家。他在學校裡開設「快樂做老闆」課 程,藉由他自身實際創業的經驗,讓美麗的實業之花,在理論的土壤盛開。因為「喝茶運動」這個成功的企畫,從一九九五年開始,他的公司不但成為德國茶業市場 的領導品牌,還是全世界最大的大吉嶺紅茶進口商。法汀儼然成為各行各業創業者的顧問,二○○一年他組成「快樂當老闆基金會」,同時是世界自然基金會 (WWF)的「印度大吉嶺再造研究計畫」之創始人與贊助者。


喝茶運動個案研究
喝茶運動的企畫不是憑空而來的。我一開始並沒有將目標放在茶或者是商業交易上。我對「我的」事業該長什麼樣子,沒有具體的想像,最開始只是想把一般性的理論跟實業經驗結合起來。

這就像拼一個拼圖──只是沒人看過拼圖的圖樣,而且拼組的小圖案還要先自己想。

1 創意的起源
到 許多開發中國家旅行後,我忽然發現,像咖啡、香蕉、糖以及茶等產品,在我們這邊大約要多花十倍的錢購買。是什麼原因讓這些產品到了我們這邊變得如此昂貴? 而且,跟其他歐洲國家相比,為什麼在德國,剛好是茶這個產品貴得誇張?是運輸成本的關係嗎?或者保險金額很貴?還是進口商人將利潤定得太高?

經過一番調查後,我發現:賣價高原因不在成本高,而在轉手層次太多與小包裝買賣。那麼,繞過中盤商,然後提供價錢公道的較大包裝會如何呢?這個辦法對我來說,很可行。那為什麼沒人這麼做?

我們來觀察一下市場上如何進行茶的買賣:一個高品質的茶行與同業不同之處在於,它有良好的庫藏條件、懂茶而且服務親切的前台人員、舒適的購買環境,最重要的,可供選擇的種類繁多。一個好的茶行,光是紅茶就多達一百五十種,此外還有綠茶以及花草水果茶,例如櫻桃或百香果茶。

隨便加一加,一個茶行很快就必須備有幾百種茶。其中一種賣完了,茶行打電話給大盤訂貨,而大盤當然去跟進口商盤貨,進口商再去找出口商。大盤不能像茶行一樣,只跟進口商訂個三、五公斤,量太少進口商不賣。進出口商這個層級的量可是多得多。

做 買賣想繞過中盤,說的比做的容易。因為自古以來,做生意從沒有能跳過大盤商人。從經濟體系運作來看,這完全沒有意義。若想提供多樣產品,必須先有儲存產品 的倉庫。如果商人想直接從產地進貨,根據我的調查,他每一種類至少要買兩噸,才能打平高運輸成本以及可觀的進出口作業費用。對這個商人來說,如果他的茶行 賣一百五十種茶,小小的店後面會有個足球場大的倉庫!
茶葉交易(普通模式)

★茶行,倉庫條件良好
★種類繁多(經常有上百種選擇)
★小包裝
★需要多層中盤交易(經銷商、大盤、進口商、出口商)

結果:
★選擇多
★固定成本及變動成本高
★賣價自然居高不下

2 符合經濟原則的理智交易
雖然如此,這創意還是很吸引人,省略中盤商,進價馬上大幅降低。但是,如果想讓交易符合經濟效益,那麼茶的種類將不只是減少,而是大幅減少。
那麼,限制買進的種類?買茶的顧客能接受嗎?顧客不會只想喝某一種茶。有可能限制他們選擇嗎?種類繁多可是很大的優點。長久以來,一家茶行創新與否,端看能否想出清香的新茶種,獲得市場的歡迎。如果想繼續在舊有的模式中經營茶生意,這種創意就不適用。

可是,如果茶的選擇種類少一些,就可以提供顧客更物美價廉的商品,這個想法我老是揮之不去。理智正常的人都會這麼想吧。最合經濟效益的辦法甚至是,極端一點,將種類限制在一種,買進的量夠多,就可以直接跟原料國購買,也能掌握倉庫的大小。

3 實用代替習慣
消費者有可能被說服放棄眾多選擇,只取一種茶,而且一喝就是一年之久嗎?當然不可能。「這種事只有教授才想得出來。」這句話我聽多了。有一段時間,這個創意似乎不可行。如果消費者習慣從千百種商品中挑選,為什麼他要接受只有一個可能性?我有很長一段時間沒有繼續想這件事。

可是腦海中一直有件事讓我不得安寧:茶真的可以很便宜啊!再者,如果買茶的價錢,跟別的開支比起來更便宜,不用再在意買茶所花的錢,那麼就能買很好的茶,甚至是最高級的茶。對啊,為什麼不買世界上最上等的茶?

有 一種茶,品質是所有茶專家一致認同的,它長在喜馬拉雅山南坡,名字即取自產地──大吉嶺。這是我在柏林自由大學圖書館查出來的資料,我自己不懂茶,甚至不 喝茶。如果能進口一種頂級茶品,售價卻特別克己,買茶的人也許會因此放棄多重選擇,獨鍾一種?我的創意很簡單,如果能用買一般紅酒的價錢,買到頂級紅酒, 那我從此會只喝這種頂級紅酒,不是嗎?

只限制在大吉嶺一種茶還有一個好處。消費者要怎麼知道我的茶真的比較便宜?畢竟所有的商家都宣稱他 們的東西品質好價錢又便宜。所以必須要能比較價錢,比較的標準也得是大家熟知的。大吉嶺是一種很有名的茶,而且在店裡買很貴。如此一來,茶的品質是公認 的,價錢的比較更是不言而喻。

4 「不諳實務」
第二大成本因素在於小包裝。使用者當然希望拿到沒有壞掉的貨品, 這樣看來,小包裝勢在必行。或者,也許不見得?茶包裝上的使用期限是怎麼說的?如果我們要說服使用者放棄小包裝,這個訊息可是很重要的。若茶的香味保存期 限是一年,那使用者買足一年的分量是否可行?若能如此,就可以推行大包裝,省下小包裝所需的材料費與不必要過程。

法律上茶葉的保存期限是三年。那麼為什麼茶葉並沒有在很早之前就以大包裝的方式販賣?我不太了解實際操作,銷售專家解釋給我聽:一般家庭預算比以前少,顧客習慣小包裝,通常希望以一百公克為標準。甚至還有下降的趨勢,茶罐容量降到五十公克,甚至是二十五公克也愈來愈常見。

我 一直是咖啡愛用者。即使是今天,我也無法放棄早晨醒來的第一杯咖啡。有一天,我忽然發現,我手中的咖啡包裝是以五百公克為單位。怎麼會這樣?咖啡失去香味 的速度遠比茶葉要快,為什麼咖啡有五百公克的包裝,茶葉卻只有一百公克?這太沒道理。從這個角度來看,茶葉一百公克的包裝純粹只是習慣問題。如果咖啡都能 以五百公克包裝賣出,茶葉至少也可以採用五百公克的包裝。

喝茶運動的企業化風險一開始的問題主要在於:如果價錢便宜得多,能否說服消費者只買一種茶,而且是大包裝?我很確定,一定可以用節約經濟與理性常識等理由說服消費者。但是剛開始時,除了我自己,沒人這麼想。

第 一次提出這個創意時,我的學生抱持懷疑態度。「有學分嗎?」這是他們第一個反應。(實行後有了成效,他們才相信。)要找到賣我茶的經銷商,也很不容易。我 寫信去問出口商,大部分沒有回音。一小部分回信的,都這樣寫:「您身為教授想了解實際操作,確實讓人佩服。但是我們建議您先走進一家茶店,觀察一下茶的買 賣如何進行。」

茶葉交易(不同一般的變型)
★限定一個茶種類
★沒有中盤商
★只賣大包裝
★郵購與網路銷售

結果:
★因為成本大幅降低,所以售價低與品質好

5 本錢哪裡來?
還剩下一個問題,就是:本錢從哪來?畢竟生意一開始,需要先買進一大筆貨。國際貿易兌款期限是六十天,兩個月的時 間就得付出款項。貨船從加爾各答出發,到達漢堡大約需要四星期,之後又需兩、三天分裝,基本上只剩一星期時間銷售。也因此,才產生出「運動」的想法。你必 須盡快賣掉貨物,才有錢付帳單。「運動」的意思其實是:「客人,趁收穫的季節把一年的份買起來吧!」而要求訂購的貨物運送到府的客人,就必須先付錢。低廉 的售價不但能吸引顧客大量買進,還可以要求他們先付款。

6 好的企畫能開啟很多可能性
喝茶運動的企畫中,還包括 兩個觀念:直到八○年代中期,要求減少食品中的化學含量才逐漸成為公眾訴求,這也包含有錢的工業大國在第三世界所生產的產品。將這個問題做為努力的目標, 抓住公眾訴求來吸引潛在的顧客,對企業是有利的。喝茶運動中,即使是小小的單筆交易,包括有機茶在內,都要檢查化學含量,而且只買含量最低的茶葉。檢驗相 當耗費金錢,一般的茶商會因此大大增加成本。但喝茶運動因為大量進口單一商品,所以不會受到影響。如此一來,檢驗的支出雖然不小,但是分散在大量貨物上, 影響就不大了。化學成分檢驗結果也會公開印刷在每一個包裝上。

如果在整個經濟通路中,材料、包裝、物流上能省下成本,加上中間不再層層剝 削的話,顧客就不必在買進商品時對價格斤斤計較。我們也不需要像其他沒有價格優勢的進口商對生產國施壓。其實進貨價格並不高,但最下游的西方消費者買茶葉 所給的高價,產地的茶農只能分到少得可憐的數目。此外,並不是所有叫大吉嶺的茶都產自大吉嶺。大吉嶺每年的茶葉產量大約是一萬噸,而根據印度茶葉公會的估 計,全世界有四萬噸的茶葉名稱是大吉嶺。茶農的售價因此被壓低,這是不公平的,因為在大吉嶺高海拔的陡峭山坡上,只能生產少量的茶葉。根據喝茶運動的經營 理念,大吉嶺的茶農便能收入很好的價錢。我們甚至可以籌到支援「運動」的資金,那也是今天所謂的「永續經營」概念。尤其我們在大吉嶺的再造森林運動,收到 的成效不能算小。

喝茶運動可以說結合了一切:高品質、跟一般茶商相較之下明顯物美價廉、仔細且有系統地檢控化學殘留物、支持生產國。做到這些以後,我們的利潤仍然大到讓企業成長率不斷往上衝。

今天喝茶運動的顧客多達十八萬人,每年賣出四百噸以上的大吉嶺紅茶,其中有百分之九十是以一公斤的大包裝賣出。

從一九九六年開始,喝茶運動成為德國最大的郵購茶行,雖然我們只賣一種茶。依據印度茶葉公會的調查,一九九八年我們成為印度最大的大吉嶺茶葉出口商,比世界有名的品牌,例如立頓、唐寧或聯合利華還大。

這怎麼可能?一個似乎考慮周詳,但總體看來卻簡單地可笑的經營創意,怎麼能讓企業成為市場的領導品牌?這個公司成功的故事是現有的理論不能解釋的。

成立一個跨國企業所需要的龐大資金在哪裡?喝茶運動裡有新的發明、有專利或者是天才的頭腦做為基礎嗎?當然沒有。只賣單一種茶的確是不尋常,但不是新的發明。即使是大包裝原則,也沒什麼了不起。

我 與同事是頂尖經理人或企業家嗎?當然也不是。一九八五年成立之後那幾年,公司的營運品質,一直是落後一年的狀態,若非如此,那時候就會收到很多訂單。我還 記得,有一天一個學生無意中在辦公室檔案架上方的紙箱裡,翻到一張面額一萬馬克(歐元之前德國的貨幣)還未兌現的支票。沒有人記得有這張支票。更糟的是: 沒有人發現少了這筆錢。

畢竟,生意能不能成功,還是取決於上述經過長時間詳盡考慮、但並不循正常途徑的基本想法,它好到連這種迷糊的災難都能頂下來。

7 主要觀點變成附庸
喝茶運動的點子只適用於特殊領域嗎?怎麼偏偏是一個高等學院的教授提出這個創意,他們不是一向自閉於象牙塔中?難道是因為正好搭上這幾年的環保議題,環保意識成了決定成功的要素?還是幫助第三世界國才是主要關鍵?

我不那麼認為。這些觀點在事業起步時,的確為我們贏得關注。但以今天的眼光來看,那種關注太短暫。我們不反對具有卓越遠景與敏銳判斷力的所謂的現代行銷。而幫助第三世界這個概念,肯定為我們帶來好感,但是也造成無法忽視的缺點。

喝茶運動的觀念應該位居主角,卻因此退居次要。我們的高級紅茶跟別的德國茶商比較起來,在價錢上有絕對競爭力。但是,一把「援助」牽扯進來,便無法彰顯透過另類創意成功降價的觀念。買我們的茶,反而變成「多付錢」行善,也就是顧客有意識地◎放棄◎「價廉物美」。

喝茶運動將不可能變成可能,價錢比別的茶商便宜得多,不但如此,還行有餘力,經濟上支持森林再造運動。不過,這些反而是日後才漸漸為人所知。這個情形好像在舞台上熠熠發光的是配角,主角卻站在陰影下。

一 些因為訂購量太少而不得不在別的茶行或超級市場買茶的喝茶運動的顧客,往往被一點點大吉嶺茶竟然要那麼多錢給嚇一跳。減少多餘的成本來降低售價,才是喝茶 運動永續經營的主要因素。顧客的反應以及我們的市場調查在在證明了這一點。儘管援助第三世界的創意是那麼正面,同時也是喝茶運動的一部分,我還是要說,當 初沒有這個創意,我們的成績會更好。從企業經營的觀點來看,援助創意讓我們走上歧路。我們在德國茶葉市場占有率只有百分之二.五,對一個售價有絕對優勢的 公司來說,結果非常糟糕。

8 關鍵在於創意的品質
創意的質量是決定性的關鍵。對多數人來說一開始好像很瘋狂的想 法──只賣一種茶,只賣大包裝──其實並不是靈光一閃,或是曇花一現的創意,而是經過周詳考慮的策畫。它的原則在於:從實用性切入思考,而非因襲舊習。只 要有系統地探尋茶葉在德國售價不斐的原因,十之八九會得出和我們一樣的解決方案。這個方案看似怪異,卻很有道理,因為它極端節省成本。茶行長久以來的經營 方式之所以正常,只不過是習慣問題。

即使是瑞士最大零售商米格洛(Migros)的創辦人杜特懷勒(Gottlieb Duttweiler),當初應該也曾經歷同樣的過程。他很納悶,為什麼瑞士的商人有辦法讓東西賣這麼貴,瑞士消費者仍任其宰割,一聲不吭。他描述說,一 九二五年家庭主婦在瑞士買東西,要比在生產國多花三倍以上的錢。其實,今天這種情形還未改善。

如今,產地國與歐洲的價差大約是一比十,有十分之九的費用消耗在貿易行為上。雖然進行了各式理智的評估,結果仍與普遍認知不同,貿易費用依然持續增加,尤其是投入在現代行銷術上的金額。

心 理學家彼得.戈堡(Peter Goebel) 認為,今日成立一個企業,企業創意與如何將創意付諸實行比以前重要許多。在「成功的青年實業家」研究中,他分析了五十個創業條件完全不同的企業創始人,詳 細調查創始人的環境等種種因素,結果令人驚訝。研究發現,這群人只有一個共同點:他們反覆醞釀一個創意直到成熟,耐心解決隨侍在側的難題,而這種持續力已 經讓他們異於一般「正常」人。

檢視建構喝茶運動的思考過程,有哪一步是你想不出來的?

我認為沒有。喝茶運動當然可以被視為創業的一種模式。只是,我若以老師的身分在課堂上提出這個創意,可以想像,根本沒人會相信。每個人都能成功創業的論點,其實並不一般。

亞 里斯多德曾說:「每個人都是哲學家。」波依斯(Joseph Beuys)也說:「每個人都是藝術家。」如果波依斯在每個人身上看見藝術作為的特質,為什麼不能轉換成做生意的特質?何況除了維持溫飽之外,人還想要更 好的生活,這難道不是更強的動機嗎?在廣義的企業概念上,我們可以說:「每個人都是企業家。」我們只需揮別舊習,接受做生意的基本新條件,抓住機會。這點 之後會詳述。

也許你會反駁:「我哪有能力冒著最後賣不出去的風險,買進幾噸的貨?」理由乍看之下合理清晰,但是這個恐懼卻是沒有道理。你 不用透過一般管道進貨,成本極少,上市價格絕對比其他相同的產品低廉許多,怎麼可能賣不出去?這個生意需要的本錢就是,多花時間與精力,去想出比目前市場 上通行的更好、更有效率的方法。

「簡單、再簡單。」美國作家梭羅(Henry David Threau)在他的代表作《湖濱散記》提出這個概念。相反詞「繁複」,要求更多的專業能力,卻也因為無法全面評估,反而帶來更大的風險。想創業的人最好 把計畫簡化到最簡單的地步,「簡單,讓執行能做到最完美」。喝茶運動也遵循的這個原則,對創業的人幫助尤其大。更準確地說,你的任務就是:讓事物盡量簡 單,以使其具備有利的經濟效應。

當然,隨著業務年年發展,計畫更深入精確,也更融入世俗──隨你怎麼稱呼。今天,我們能追蹤到每一包茶葉 最初的來源。我們是第一家,也是截至目前為止唯一拿到印度茶葉工會保證書的德國茶商,證明我們的大吉嶺茶百分之百純粹。我們確實因此贏得值得信賴的名聲, 以及沒有漏洞的品質管控。有了這幾點,喝茶運動比以前更無懈可擊,信賴我們的顧客也與年俱增。

現在你也許在想:是啊,像茶葉這麼單純的產 品,多容易運作啊。但是,喝茶運動蘊含的「實用代替傳統」原則,真的很有用,尤其是發展新的創意時,因為你必須極度質疑傳統做法。茶從來不是我的目的。我 想證明,人只需從自己的日常所知出發,將簡單、已知的原則,套用到新的領域上,就能完成創業計畫。


購買:

創業其實沒那麼難:小創意勝過大資本


舊辦公室,新想法
霍格.強生(Holger Johnson) 經過透徹思考後,決定拿傳統辦公室開刀。他思索著,祕書的功用到底是什麼?哪些部分非常重要不能放棄,哪些又是可以割捨?

詳 細的評估結果是:祕書主要的工作是接電話。有些電話她可以自己處理,例如安排約會時間;或者即刻給客戶答案,因為對方詢問的是公司最重要的前五件事或前十 件事。其他的電話她就必須轉接,或請打電話的人等候回電或者安排聯絡事宜。霍格想,這些辦公室的核心事項(不是澆花、不是煮咖啡),也可以透過現代科技, 加以簡化。只要有一款軟體,能把最常被問到的問題與公司的重要客戶名字儲存起來,而且解讀出打電話進來的公司行號,馬上將該公司的資料顯示在電腦螢幕上, 一個人便能同時管理好幾個辦公室,也能滿足辦公室裡的核心服務──而一切花費大約只需傳統人事的十分之一。

辦公室的意義不再是「室」,不必有一個布置成「辦公室」的空間,不需面試與聘用祕書人員,沒有租約與人事合約的麻煩,沒有病假或休假,當然也不會有找人代理的問題。除了經濟節約以外,還解決了很多需要專門知識與耐心的細節問題。這個解脫讓你能專注在工作上重要的事。

霍格需要親自去發展這種軟體嗎?當然不,但是他必須能夠精確說出軟體應具備何種功能。軟體一完成,很多辦公室都可使用。霍格說服愈多人使用這個軟體服務,成本就愈少。霍格賣的不是軟體本身,而是軟體的使用。客戶不需要去適應軟體、維護或繼續發展軟體。

能 輕易找到客戶花錢買這個概念嗎?你或許覺得可以。但是,現實並不如此。這不是個一般性的創意,沒有被實行過,既然如此,誰願意冒險呢?市場上提供辦公室服 務的龍頭老大是個大巨人──德國電信局!而霍格只是一個名不見經傳的二十二歲大學生。我不知道我是不是他找的第一個財務與業務上的合作對象,但是我是唯一 一個願意與他一起冒險的人──而且還是二○○○年那斯達克指數與新經濟正在大崩盤的時候。說服我的,其實是他發展概念的耐力與堅持。

兩年後,二○○二年的十二月,德國電信局開始大量提供他這項服務,費用不斐。從此以後,霍格的e化辦公室坐上德國第一名的寶座。現在,超過五千個辦公室使用他的服務,這個成績讓他甚至成為歐洲第一名。

這個故事是天方夜譚嗎?

直詢總理
卡衛.索諾茲(Caveh Zonooz)同時發展很多創意。他第一個創意,二○○五年初時他告訴我,是有關房地產資訊平台。一個搬了二十多次家的家庭──父親還長年出差在外──發 現仲介公司的描述實在不可信任。所以卡衛.索諾茲得出一個結論,最好還是在網上貼出實景照片,老老實實描述房子的狀況,對這些物件有興趣的人,可以省掉出 門看房子的麻煩。我有些猶豫,因為網路上已經有大的房地產公司了。

第二個創意出現在二○○六年初,目標是把大學課程內容錄音下來,在網上 貼出。這個創意基本上有個人因素在內,卡衛.索諾茲在上大學時,很難一邊上課,一邊抄筆記。所以把課程內容貼上網,像有聲書一樣,可以幫助學生溫習功課。 不管在公車上、慢跑時或是入睡前,帶著MP3,聽課就不成問題。這個想法仍留在腦力激盪的階段,我不認為它已經成熟到可以實行。e化學習需要很大的自制 力,我不覺得有發展空間。

卡衛.索諾茲第三個創意總算開花結果。也就是,名人總會收到許多問題,被慕名郵件淹沒。那麼,該如何聰明而且環 保地處理這些郵件?答案是:所有的問題都應被照顧到,不過,將工作分派出去給提出詢問的人。怎麼做?每個人提出自己的問題,再將問題公開給所有提問題的 人,任何人都可以回應任一問題。至於名人,只需回答經過評估後最重要的問題。這表示,工作量減少。大量問題中只有一小部分真的需要回應,而且先後次序已經 整理過了。這個方法雖然限制了名人回答問題的數量,卻具有很高的代表性,而周邊效應是可藉此建立一個已經有答案的資料庫。

提出問題的人,在輸入問題的同時,就能知道他的問題之前是否已有人提出,或者已存在類似的問題。已經有答案的話,他可以馬上知道。如果還沒有答案,他的想法也會被加進資料庫。這些都能減輕使用者的工作量。

二 ○○六年十月三日,卡衛.索諾茲和他的合夥人亞力山大.布胥金(Alexander Puschkin)與約格.席樂(Jörg Schiller)開闢了網頁www.direktzurkanzlerin.de(直詢總理)。二十天之後,他們收到等待已久、從德國總理府稍來的訊 息。德國總理正式表態,願意接受這個網頁,答應每個星期回答三個問題。他們終於達成設立網頁的最關鍵目標。《南德日報》稱讚這個創意為二十一世紀的「公民 廣場」。對德國總理能產生作用,當然也能用到其他名人或機構身上,因此這個創意可以廣泛推展。

二○○七年六月,德國國際電台報導了這個創 意的中心概念之後,美國也表示興趣,他們想知道,這個辦法能不能用在選戰上。索諾茲和他的合夥人被邀請到美國,在華盛頓特區面對二百個學生解釋他們的構 想,甚至特區的市長也很感興趣。二○○八年一月,美國總統候選人歐巴馬的競選總長來電,表示聽說過這個網頁,覺得適合歐巴馬使用。現在「名人直 詢」(Straight2who)是德國「直詢」的子公司,五個月的點擊率是五十萬次。德國《明鏡電子報》(Spiegel Online)報導,這個網頁的成功是一件特例,以往德國總是抄襲美國的創意,這次則是德國創意輸出美國。

這裡不需要我再說明保有創辦人頭腦運作的空間有多寶貴了吧!它可不能浪費在業務行政運作和技巧上,那些當然要交給像會計公司或其他有管理專長的公司或個人去執行。

我介紹的公司,無一例外,在市場上都很成功。藉由這些公司的例子,我其實要介紹的是,用創意來創業的想法是可行的,而且可以互相通用。

重要的不是靈光乍現
當我談論喝茶運動的創意時,常常聽見:「很簡單嘛!怎麼我自己就想不到?」有這個反應很自然。很多人以為,重點只在於有沒有靈光乍現。不是這樣的。看似簡單的結果,事實上絕不單純,甚至往往是漫長思考得來成果。

如果不捨不棄朝一個適當的、不麻煩的目標努力,在發展過程中,你的創意會愈來愈簡約,事業概念卻越漸成形。就像畢卡索三兩筆就完成一幅肖像畫,一個好創意,最後也只要簡化就完成。但是,前提通常是不眠不休的思考,然後才能直入最核心的觀點。

你會訝異,為什麼像瑞士人杜特懷勒的米果公司以及我們的喝茶運動,或者霍格.強生的e化辦公室這麼簡單的概念,會如此成功?這些公司的創意都是好的想法經過深思熟慮後,成為簡約概念的典型例子。

即使像雅帝或宜家家具等企業的概念,你也可以說,為什麼我沒有想到。但是,如果再觀察仔細一點,在簡單的概念後面,其實藏著非常徹底的思考。

什 麼樣的家具能讓顧客自己組裝?可以把家具設計成不用木工工具與電鑽就能組合嗎?對於如何組裝廚櫃、桌子或椅子這碼事,不需要從新的角度出發徹底思考嗎?顧 客到底是否有意願自己組裝家具?他們有時間、有興趣嗎?他們相信自己做得來嗎?一夕之間人人必須自己組裝家具,這種要求不會太過分嗎?這些不尋常的問題, 在宜家家具創辦人英格瓦.坎普拉(Ingvar Kamprad)之前,可能幾乎沒人想過。在他的朋友圈以及認識的人裡,是否有人給他立即的正面回應?我很肯定,沒有。結果看來很簡單,要求的卻是不尋常 的問題以及一而再、再而三的思考,直到找到讓顧客自己能夠而且願意組合家具,價錢還讓他們趨之若鶩的答案為止。坎普拉提出的問題,不是沒有人想過的,就是 已經被否決掉。坎普拉必須挑戰一般常識以及主流想法,這一行的專家也沒有人贊成他。此外,他還必須重新思考家具的設計,想出辦法,讓一般人也能在家自行組 合。

重要的絕對不是一時的靈感、天才的想法,而是艱苦的思考工作。如果只想等待靈感,就只會停留在靈感的階段。伽利略發現地球繞著太陽 轉,這個想法不是很簡單嗎?但是我們知道,這個想法是透徹的,當時對他天文學家的身分來說,甚至是極度危險、有悖傳統的思考,並且必須經過長時間的計算才 能得出他的理論。

我們再看上一個世紀的五○年代。德國人民從戰後廢墟恢復建設,戰後的因陋就簡也慢慢消失。在這種時候,放棄一般商店以及 與商品氣氛相當的美麗裝潢,是理智的嗎?當亞柏森(Albert)兄弟在德國艾森(Essen)開設第一批完全沒有當初店面裝潢的商店時,這絕對不是合宜 的想法,甚至違背了時代精神。但沒有人想到,他們的店竟然成為德國最成功的雜貨連鎖。

從這兩個故事中,我們學到什麼?大多數的人一提到「創意」,想到的多是靈光一現。但我們這裡談的卻非如此。很顯然的,創意是可以被有系統地推展,進而導出理想結果。而實現這個魔法的方程式是:功能代替習慣。從實用功能切入思考,而不是追隨平庸的習俗。

杜特懷勒給我們樹立了一個榜樣。他坐在蘇黎士的統計處裡,研究上千份統計資料,比較其他城市零售商店的販售價格,然後反覆不停計算,為他標題看起來像推理小說的創意概念打草稿:「蘇黎士雜貨商如何讓蘇黎士成為瑞士最貴的城市,而且市民還一聲不哼?」

一 九二五年,杜特懷勒協同友人一起創立米果公司。同年八月二十五日一大清早,五輛大卡車出發送物,車上只裝載了六項貨品:咖啡、米、糖、麵粉、椰油與肥皂, 而且都是大包裝。宣傳單打著「為什麼這些高品質的貨品那麼便宜」的廣告,卡車和司機看起來像是裝上輪子的消費指南。杜特懷勒,簡樸真理的計算師和發現者, 用跌破眼鏡的價差和成功的銷售成績,證明了他自己。

我們可以將杜特懷勒看成簡單化真理的先鋒:米果公司的大卡車,從這一端裝載貨品,在另 一端很方便就能出貨,這就是簡單化。他的產品或許不是以一般的容量來販售,但是售價很便宜,能讓掏錢買貨的人減輕負擔, 所以也是一個好主意。即使是大包裝,價格仍透明化,因為每一百公克的價標格都清楚標示出來。這些都是邊緣的天才想法,卻表達出杜特懷勒思考的是新的簡單化 真理。世界日漸複雜,如果沒有人不時簡化一些事物,我們早就不堪負荷。尤其杜特懷勒經過系統性的思考,從中發展出一個概念,革新了瑞士零售商行業。

大 多數人說到創意時,想的都是腦力激盪或者是靈光一閃。我的經驗則是,有創意的概念絕對不是靈光一閃,而是系統性思考的結果。「天助自助者」,這個道理法國 科學家路易.巴斯德(Louis Pasteur)早就知道。如果能有系統地思考,也許是散步的時候,也許是打網球或者在夢鄉中,最終總會得到引爆一切的解答。豐富多樣的工作環境,也能激 發有創意的想像力與工作方式。無論如何,我們需要某種遊樂空間和休息時間,不必時時刻刻思索如何達到工作目標。

美國教授卡爾.韋士博(Karl Vesper),研究了數百份的成功創業,得到一個結論,那就是,人可以有系統性地發展創意,從中獲得成功的機要。

你可以有意識、有系統地發展創意。
卡爾.韋士博

因此,接下來的內容可稱之為聰明的成功之路。你唯一需要的,只是一個能思考的頭腦以及一些堅持。

而我可以跟你保證,你不是第一個走上這條路的人,目前已經出現與這類型企業相關的統計數字。本書將會提到其中一些人,請你把這些人和他們的企業當成激勵和模範。而且你將清楚看到,創辦企業可以很另類,而且很好玩。開創一項事業,甚至就像開始談一場戀愛。

經營者應精通十八般武藝──為什麼必須剪掉這條辮子?
你要開公司?開公司重要的是什麼?關於這個問題,德國創業顧問有一個標準答案:首先需要的是有關經營的知識。你應該熟習這門學科,學以致用。把管理、市場調查或金融等專業學得愈好,成功的機會就愈高。

創 業人常被暗示應該是個萬能的人,精通十八般武藝。要能作帳、懂管理、會市場行銷、知道怎麼安排人事、熟悉勞工法、契約法、稅法,還要了解金融。他要具備與 銀行談判的能力,當然也應能跟顧客及供應商交易;要能領導公司的員工,也得知道怎麼公關;還必須懂如何收支平衡以及控管。

又是自虐型極限 運動員。什麼都得會──而且馬拉松賽程一天比一天長。雖然以上列舉的事項非常嚇人,抽絲剝繭以後,眼前其實也只剩下標題而已。經營專業知識中還警告,不要 一個人攬下全部工作(例如勞工法與稅法)。這都是一些困難繁瑣的專業,必須花幾個月,甚至幾年的時間,真正的投入學習,才會有能力處理相關事務。

傳統對創業人資格的要求

★會計
★金融
★控管

★經驗
★勞工法、公司法、稅法
★談判經驗

★管理與組織
★人事
★倉管

★市場行銷
★顧客服務
★資金
★公共關係

好戲還在後頭的是:這些領域將會不斷擴展。過去,也許還有所謂的萬能全才,現今這個時代卻再也行不通。這種情況之下,除了另尋可能性,來彌補自己不擅長的技能外,沒有其他辦法。

在要求非經濟學者學習這些以前──如創業顧問所要求的──最好三思。美體小舖的創辦人羅迪克便說:

如果我念過經濟學院,就不可能創出這番事業。
安妮塔.羅迪克

應該不只是羅迪克小姐,其他許許多多想創業的人,一想到要精讀苦海無邊的企業管理的理論,就已經嚇破膽。但是,並非所有人都有羅迪克小姐的膽識,居然敢直接跳過這一關。

堪稱必要條件裡的重要資歷,不必把它詮釋成單獨一個人要完成全部。那只有天才辦得到,一般人恐怕難逃失敗的命運。有名的經營理論學家佛瑞蒙德.馬利克(Fredmund Malik)對領導能力發表的言論,也適用於此:

我們盡可以描述理想典範的形態,只是現實社會中,根本無法找到。我們畢竟不可能有足夠的天分,問題在於,就是如何讓平凡人達成非凡成果?
第二個反對意見是:各個專業領域皆博大精深、要求嚴格,危險性在於你最後可能變成可憐的半吊子。一知半解,比承認對某領域完全沒有概念要危險得多。

而 且,上述列舉的必需技能,還不是全部,讓創業者在市場上能站穩腳步的最關鍵能力尚未列出。若想開創新事業,必須適時掌握市場新趨勢與變化,創業概念也得因 應市場條件變動。負責人必須向員工解釋清楚你的創意,取得員工認同。你必須「領導」公司,而這跟管理與安排組織辦公室的行程是兩回事。這裡所講的,是讓一 個人無法獨立負擔大量任務。

現代社會對創業人的要求
★發展有個人特色、創新的概念
★落實計畫
★繼續發展概念
★吸收變化中的條件

★能夠說服員工認同公司概念
★市場觀察
★及早認出流行趨勢與科技發展
★準備及制訂決策方向

★審核所有基本決定
現 代社會講究的是分工,而且不是昨日才開始。倫理學家亞當.史密斯(Adam Smith)便已從分工這一事實預見國家財富。第一家採分工制的工廠,是一家製鞋工廠,早在馬其頓帝國菲利浦二世(Philipps II.)時就已經存在。亞歷山大大帝應該就是從此工廠得到戰術的靈感。我們怎麼還要求創業者具備企業管理的一切專業知識,還懂得法律機能與社會職責?

你 一定會問,該如何指揮一件自己完全沒概念的事?如何將會計事務委託他人,還能夠監控?自己若無法掌握某事,怎能假他人之手處理,並且要求品質?不會掉到騙 子的陷阱裡?公司的業務不會被偷嗎?或者偏向非我所願的航道?我還能保有縱觀一切的視野,還是陷入再也無能為力的情境?
有上千的理由告訴你,有能力是重要的。儘管現今重要的理論都主張必須專精企業管理,而這看來也不無道理。難道說這是個無解的難題嗎?事實上只有表面上如此。

先靜下心來看看我們怎麼度過一天。即使是生活的其他領域,相關及特殊知識已經多到我們弄不清。這與我們的問題類似嗎?該怎麼樣把生活其他領域的類似經驗拿來對比?

想 像一下看醫生的情況。你一定希望醫生有能力診療你的疾病,不過,該怎麼判斷醫生的醫術品質?其實答案很清楚:你自己也學醫。但是可不能只讀四個學期,要不 然你會以為自己罹患所有疾病。現在再想像一下,你需要一個律師。你如何判斷律師的專業性?當然是去讀法律系。下一個例子是看牙醫、去修車廠或者找建築師。 這些人的專業品質,你如何判斷?那其實是現代社會的日常狀態。實際上,你雖然沒有相關知識,卻早就做出判斷,只是沒有發覺罷了。你怎麼做到的?

你詢問朋友與同事,翻閱相關書籍,上網查找,或者自己根據在場人的反應來判斷等等。可以把這些觀察用在我們的難題上嗎?我的想法是:可以。就像我們處理日常生活中遇到的專業知識,未來的創業人也必須如此思考。

我們不必自己當牛,才能判斷牛肉的品質。
卡爾.克勞斯(Karl Kraus)
文學評論家

就委託能力而言,重要的是你必須找到具專業知識的合作對象,他們最好欣賞你的概念,而且向你證明他們真正了解自己專業所需的能力。根據經驗,可以知道跟律師合作有一點很重要:光有理並不夠。律師會教你怎麼蒐集佐證資料,教你辯護時應客觀理智。按照他的指示去做,就很好了。

你必須而且也可以委託資歷優秀的人(他們不必是你公司的員工)處理事務,就像在生活其他領域一樣。

傳奇賽車手恩佐.法拉利(Enzo Ferrari)說過一句話:
我其實一點都不了解引擎。我有我的工程師。
恩佐.法拉利

這個例子說明我們在一個甚至不了解其細節的領域中,也可以獲得最好的成績。

二十一世紀初已達到高度分工,我們即使沒擁有相關專業知識,每天仍必須對一些情況做出快速又適當的回應。奇怪的是,在創業這件事上,似乎還沒有人這麼想過。

為 什麼這種想法不能也用在創業上?創業者是萬能勇士的形象已經過去。現代化的分工制度與術業有專攻,提供創業人一個嶄新的條件範圍。公司創辦人或者他的工作 小組可以不用也不必要一手張羅所有事情,他們只需要知道從哪裡能取得可靠資訊;充實自己的程度,以便能判斷品質優劣;並有能力嚴格審視每一個建議。成事的 常常是正常人的思維與直覺,而非各領域中基礎牢固的專業知識。

做事的時間愈長,知識累積愈多,就愈有能力判斷各項事務。我們在此想傳達的只有一點,那就是:希望創業人熟悉各重要領域的眾多專有知識,這個要求太過分。

谷 歌(Google)的例子足以說明一個搜尋引擎公司如何客觀考量既存的搜索形態,提出一個比其他搜尋引擎公司更好的企業概念。創辦人賽吉.布林 (Sergey Brin)與賴瑞.佩吉(Larry Page)致力於尋找最能把顧客希望搜尋的概念與市場邏輯結合起來的搜尋結果。谷歌的經營者並不是這兩個創辦人,而是經驗豐富、專業一流的經理人艾瑞克. 施密特(Eric Schmidt)──一個絕佳的創業與經營分工的典範。

創業人難道沒必要和日常生活保持距離?我們若被淹沒於一般的行政工作中,如何能保持專業水準,及早嗅出新的發展走向?

分 辨創業與經營公司的區別,是極端重要的,因為那同時區隔出兩種不同的工作領域。要點不是在因組織需求將這兩個領域分開,而是一定要有區別,因為兩件工作要 求的完全不同。提摩認為創業一事是創作活動,是無中生有的能力。創業要求的是,有創造力的、能創作的頭腦;而經營行政的先提條件則是有紀律的控管能力。

一 般人很難兼具兩種天分,所以要求創業人兩件事都要辦到,絕對是苛求。根據這個脈絡思考,就能明白為什麼會產生分工制。這種制度也給創業人專心在創造上發揮 的好機會。而所謂貫徹到底的思考是:作為創辦一個公司的人,你要做的是「創、辦」,而不是人在公司做專家該做的事情。創辦人什麼事都要會,這種想法屬於上 個世紀,甚至上上個世紀,現在該是放棄的時候了。

發現就手可得事物的潛力
成功的創業計畫設計常常是創新──但不是去發明新的──這種新主要是組合上的新。舒彼特 (Schumpeter)已經分別出發明和創新之間的差異。重大的發明經常需要太長的時間,才能成熟到可以上市,開始時有小瑕疵,啟動時很容易就會失敗, 因為技術上不純熟,定位不明顯或者是消費者不接受。成功的公司因此都不是發明者,而是創新者。他們利用的是已經存在的東西。

美國經濟學家 奇爾斯納(Israel M. Kirzner)也認為這項觀察非常重要:他把「發現就手可得事物」稱為創業的特性。這個觀念只是看起來互相矛盾。事物若已經就手可得,雖然不需要再去發 明它,但是它的意義或是潛力還是可以被重新認識或發現。這裡有名的例子是傳真機。這個發明已經很久了,但是它卻被不是發明它的公司推上市場,發揚光大。

Skype 是一個使用舒彼特提出、奇爾斯納倡導定理的好例子。另一個例子:色玖里阿爾(Sergio Rial),原巴西銀行經理,被蘇格蘭皇家銀行(ABN AMRO)指定派到中國開辦銀行。他逐步熟悉中國的銀行業務,但是有件東西引起他的注意:雞爪。對,在中國中國人吃的雞爪。不是雞腿,不是我們在歐洲吃的 雞腿,是爪子──雞爪在中國是一種美食。所有去中國的人都見到的事情,色玖里阿爾特別睜大眼睛看。在巴西沒人吃雞爪。在阿根廷或南美其他國家也沒有。而巴 西和阿根廷是世界雞肉出口大宗。那裏雞爪到哪裡去了?被丟掉了。故事如何接下去,你已經知道了。遠東經濟評論(Far Eastern Economic Review)中簡鍊的報導:色玖里阿爾開始指揮南美往亞洲進口雞爪的風暴。他發現身邊現有的事物,幫助導入好的雞爪用途。

真正的發現,不是發現新大陸,而是用新的眼光去看。
普魯斯特(Marcel Proust)


更多好書請到:

BOOKS喜歡閱讀的朋友分享書籍資訊的好地方


Posted via email from George 資訊

2010年10月7日 星期四

千萬不要跟父母說的十句話

父母一輩子把我們培養成人不容易!我們絕不應該對他們說出以下的十句話:

1、好了,好了,知道,真羅嗦!

2、有事嗎,沒事?那掛了啊。
(父母打電話,也許只想說說話,我們能否理解他們的用意,不要匆忙掛了電話?)

3、說了你也不懂,別問了!

4、跟你說了多少次不要你做,做又做不好。
(一些他們已經力不能及的事,我們因為關心而制止,但這樣讓他們覺得自己很無用)

5、你們那一套,早就過時了。
(父母的建議,也許不能起到作用,可我們是否能換一種回應的方式?)

6、叫你別收拾我的房間,你看,東西找都找不到!
(自己的房間還是自己收拾好,不收拾,也不要拂了父母的好意)

7、我要吃什麼我知道,別夾了!
(盼著我們回家的父母總想把所有關心融在特意做的菜裡,我們默默領情就好)

8、說了別吃這些剩菜了,怎麼老不聽啊!
(他們一輩子的節約習慣,很難改,讓他們每次盡量少做點菜就好)

9、我自己有分寸,不要老說了,煩不煩

10、這些東西說了不要了,堆在這裡做什麼啊!
(他們總想把跟我們成長有關的東西都收藏起來,也許占滿房間,多年後,看到自己還是嬰兒時的小棉襖,難道不是很驚喜嗎?)


相信很多人都或多或少的說了這10句中的一句或幾句,但請體諒我們的爸爸媽媽,作為子女,我們都不要再說這樣的話,人生很短,一定要珍惜你身邊的親人,愛人,朋友。

不要等到一切都無法挽回了,你才知道這些人對你是多麼的重要,善待生命,孝敬爸爸媽媽。

Posted via email from George 資訊

不要嫌禮物不好

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...