按照 ISO 2894 中支付卡校验位的算法 The Luhn Mod-10 Method 规定：
- 对卡号上的每位数字乘以权重。其规则是，如果卡号数字个数是偶数，则第一位乘以2，否则就乘以1，然后以后分别是,1,2,1,2,1,2;
- 如果每位数字乘以权重后超过9 ,则需要减去 9;
- 将所有的处理过的加权数字求和，用 数字 10 求模运算;
- 余数应该是0，否则可能是输入错误。也可能是一个假号。
"
2011年1月31日 星期一
怎样辨别信用卡的真假？
怎样辨别信用卡的真假？: "信用卡几乎人人都有，但是你知道卡面上那一长串数字的含义吗？不仅不同位数的数字有不同含义，而且它们之间还有某些巧妙的数学关系。赶紧来看看吧！
按照 ISO 2894 中支付卡校验位的算法 The Luhn Mod-10 Method 规定：
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按照 ISO 2894 中支付卡校验位的算法 The Luhn Mod-10 Method 规定：
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2011年1月29日 星期六
稻盛和夫的實學：經營與會計
稻盛和夫的實學：經營與會計
京瓷的設立，來自支持我的各方人士的好意，當時我只是一個二十七歲的技術人員，毫無事業經營的經驗。不過，在從前任職的公司中，我擔任從產品開發到後續一系列的事業化工作；所以當時，對於開發新產品、上線生產、然後上市銷售等三種業務，我認為自己應該多少能夠應付得當。 但是，對於「會計」，我則是一竅不通。當我第一次看到「借貸對照表」，右方寫著「資本金」，左方寫著現金存款，那時我還以為「錢就是分為兩種，分別寫在左右兩側」，顯示創業初期的我，對於會計或是經營，真的全然一無所知。 如 此的我只有全心全意投入工作。可是，所有的業務判斷，屬下員工皆須仰賴身負經營重責的我。京瓷只是甫創業不久的小型企業，一項錯誤判斷就可能危及公司、導 致倒閉之虞。我的判斷基準應該如何取決、我應該如何面對經營等問題，我日夜苦思、輾轉難眠。在經營事業的過程中，如果不符合邏輯，或是違反倫理道德，經營 絕對難以順遂進行。既然我缺乏經營的知識，萬事唯有依照原理原則進行判斷，於是，我決定在面對每項問題時，所採用的解決方式都必須先說服自己。我決定理出 我所信服的原理原則，換句話說就是人世間符合公正的道理，我決定以此作為經營準則。 如今回想起來，我從未接觸所謂的經營常識，反而是因禍得福吧。因為我反而能夠對於經營的大小事情，都先追根究柢，從基本開始理解、信服之後才判斷決定；所以，我自然而然地養成習慣從經營本質去思考經營應有態度。 關於「會計」亦是如此。由於我習慣追根究柢，所以對於實際結算數據不同於自己的預 估時，就會立即要求承辦會 計的人員詳細說明。我想知道會計的本質與應用原理，而非會計或稅務的教條式說明；不過，我通常無法從承辦會計的人員口中獲得答案，他們總是千篇一律地說明 「會計就是這麼一回事」，不過，我總是繼續纏問「為什麼是那樣？」直到自己能夠理解同意為止。
一九九八年三月的會計年度，京瓷的集團營業額成長到超過七千億日圓的企業，並開始拓展事業，以便邁向成為集團營業額一兆日圓的企業。此外，一九八五年創業的第二電電株式會社，也成長為集團營業額超過一兆日圓的企業。 在這段過程中，當我遭遇各種會計或稅務等問題時，我都依照個人的經營哲學，毫不逃避，正視因應。對於具體事例，我一定尋根究柢直到完全理解；於是，關於會計與財務的現況，會計管理的應有態度等，我獲得自我領悟的想法。 在這種經緯之下形成的會計學，搭配京瓷獨特的經營管理系統『變形蟲經營』，在公司內部滲透紮根，成為京瓷快速成長的原始動力之一
京瓷的設立，來自支持我的各方人士的好意，當時我只是一個二十七歲的技術人員，毫無事業經營的經驗。不過，在從前任職的公司中，我擔任從產品開發到後續一系列的事業化工作；所以當時，對於開發新產品、上線生產、然後上市銷售等三種業務，我認為自己應該多少能夠應付得當。 但是，對於「會計」，我則是一竅不通。當我第一次看到「借貸對照表」，右方寫著「資本金」，左方寫著現金存款，那時我還以為「錢就是分為兩種，分別寫在左右兩側」，顯示創業初期的我，對於會計或是經營，真的全然一無所知。 如 此的我只有全心全意投入工作。可是，所有的業務判斷，屬下員工皆須仰賴身負經營重責的我。京瓷只是甫創業不久的小型企業，一項錯誤判斷就可能危及公司、導 致倒閉之虞。我的判斷基準應該如何取決、我應該如何面對經營等問題，我日夜苦思、輾轉難眠。在經營事業的過程中，如果不符合邏輯，或是違反倫理道德，經營 絕對難以順遂進行。既然我缺乏經營的知識，萬事唯有依照原理原則進行判斷，於是，我決定在面對每項問題時，所採用的解決方式都必須先說服自己。我決定理出 我所信服的原理原則，換句話說就是人世間符合公正的道理，我決定以此作為經營準則。 如今回想起來，我從未接觸所謂的經營常識，反而是因禍得福吧。因為我反而能夠對於經營的大小事情，都先追根究柢，從基本開始理解、信服之後才判斷決定；所以，我自然而然地養成習慣從經營本質去思考經營應有態度。 關於「會計」亦是如此。由於我習慣追根究柢，所以對於實際結算數據不同於自己的預 估時，就會立即要求承辦會 計的人員詳細說明。我想知道會計的本質與應用原理，而非會計或稅務的教條式說明；不過，我通常無法從承辦會計的人員口中獲得答案，他們總是千篇一律地說明 「會計就是這麼一回事」，不過，我總是繼續纏問「為什麼是那樣？」直到自己能夠理解同意為止。
我的會計學來自與會計經理的爭論
我的會計學的重要功臣，是在京瓷創業後第八年入社的齊藤會計經理。他進入公司時已經年屆五十歲，他曾任職於一家戰前成立、歷史悠久的企業，是一位經驗豐富的會計人才，而我只是個三十幾歲、尚未邁入四十歲的的技術人員出身的經營者。 當時的京瓷規模尚小，他進入公司時的一九六七年（昭和四十二年）三月，公司的營業額是六億四千三百萬日圓，稅後淨利為一億兩百萬日圓。 他剛進公司的初期，經常與我意見分歧對立，兩人總是激烈爭論。對他而言，我只是一個會計的門外漢。即使我是社長，他卻堅守自己的信念，絲毫不退讓。 可是，任何細微小事，只要我心有疑問，我都毫無忌憚地追問，例如「為什麼必須使用 這種發票？」「從經營角度 推算，應該產生這種結果，但是為什麼在會計上卻無法顯示出來呢？」我不斷地打破沙鍋問到底，即使對方提高嗓門回應：「反正在會計上就是這種結果。」我仍不 罷休地追問：「這不是答案。會計如果無法提供經營者想了解的答案，這樣的會計根本毫無意義。」我堅持問到自己理解明白為止。 面 對我的詢問，最初他肯定震驚不已，甚至覺得無言以對吧。對自詡為會計專家的他而言，一連串的問題，或許都是難以想像的難題怪問，他的內心肯定默默認為這只 是一介門外漢的難題怪問。可是，經過數年之後，他的態度突然轉變，變得願意真心傾聽我的意見，對於我從「經營應有態度」立場發表關於會計事務的意見，他真 心接納；對於從未接觸過的事務意見，他轉為積極接受。後來，我問他轉變的原因，才知道原來是他發現「社長所言其實都在追究會計的本質。」 他為了將自己的心得傳達給其他會計人員，經常隨機舉辦讀書會，進行教導。後來，他彙總編製《京瓷會計規程》，現在仍在京瓷會計部門沿用。在這部規程的前言中，他明白表示這些在兩人爭論中所習得、專為經營而設的會計本質是「從京瓷哲學中誕生的會計思想」。 往後，他身為會計經理，參與股票上市、發行美國儲蓄證券的ADR(美國存記憑證)等事業，親身經歷京瓷的快速成長。其間，他身為我的最佳捕手，將京瓷的會計系統進化成為更精緻的系統。
一九九八年三月的會計年度，京瓷的集團營業額成長到超過七千億日圓的企業，並開始拓展事業，以便邁向成為集團營業額一兆日圓的企業。此外，一九八五年創業的第二電電株式會社，也成長為集團營業額超過一兆日圓的企業。 在這段過程中，當我遭遇各種會計或稅務等問題時，我都依照個人的經營哲學，毫不逃避，正視因應。對於具體事例，我一定尋根究柢直到完全理解；於是，關於會計與財務的現況，會計管理的應有態度等，我獲得自我領悟的想法。 在這種經緯之下形成的會計學，搭配京瓷獨特的經營管理系統『變形蟲經營』，在公司內部滲透紮根，成為京瓷快速成長的原始動力之一
本書特色
享譽日本國內外的「經營之聖」稻盛和夫，透過努力自修，並以自己的經營哲學「追求人類真理」為基礎，確立「會計的原則」。 稻盛和夫認為在全球經濟體密不可分的時代潮流下，經營者除了掌握公司的實際經營狀況之外，還需做出正確的經營判斷。但是前提是精通會計原則與會計處理。但是「會計」長久以來鮮少受到經營者或經營幹部的重視，總認為會計不過是辦理事業過程中產生的金錢物品的發票處理，以及進行合計、後續等工作而已。此外，中小零售企業的經營者，有人認為只要將每天的發票交給會計師，必要的財務報表就能製作完成，根本沒有必要了解會計。結果，經營者認為只要了解「賺 了多少利潤」、「必須繳納多少稅金」，其他的會計處理方法，專家了解即可。甚至有些經營者認為會計的數字是可以隨心所欲地操控。這些都是讓企業體質日益惡 化、委靡不振的主因，稻盛和夫指出，如果想要認真經營，就應該了解會計是「經營的中樞核心」。想要永續發展企業，就要透過會計正確掌握企業的實際狀況。 本書詳載專為經營設計的會計學原理原則，以及從會計原點思考而得的經營真諦，作者期待藉本書能夠鼓勵社會大眾，提供更多真心學習的讀者在經營上的助益。
「不懂會計，就不會經營！」
會計不只是專家要會的事；
想在商場取得成功，豈能霧裡看花？
唯有理解企業經營原點的「會計原則」，才能成為真正的經營者！
日本「經營之聖」稻聖和夫傾囊相授，
讓你輕鬆懂會計，正確學經營！ 很多老闆是技術或業務起家，當他們創辦企業之初，大半對會計一竅不通，甚至常常發現會計記帳、開發票有不合邏輯之事，也常常會和頑固的會計起爭執。你覺得如何？請看日本經營之聖、目前正在重整日本航空、京瓷創辦人兼榮譽董事長的稻盛和夫怎麼說？
作者簡介稻盛和夫生於西元一九三二年，畢業於鹿兒島大學工學部；一九五九年設立京都陶瓷株式會社（一般稱為「京瓷」），歷經總經理、董事長，一九九七年轉任名譽董事長。 一九八四年設立第二電電（KDDI）並擔任董事長，二○○一年起轉任最高顧問。二○一○年接受日本航空請託，就任日航會長，擔起重整日航大任。 稻盛於一九八四年設立稻盛財團（即基金會），同時設立有東方諾貝爾獎之稱的「京都賞」，此外並針對年輕企業家設立「盛和塾」，親自擔綱講座教授，盡心盡 力為國家訓練年輕的經營人才。著有：《高收益企業》、《稻盛和夫的中小企業經營學》、《人生的王道：人如何活著》、《稻盛和夫工作法：平凡變非凡》、《成 功與失敗的法則》（天下雜誌日本館）等書。
「不懂會計，就不會經營！」
會計不只是專家要會的事；
想在商場取得成功，豈能霧裡看花？
唯有理解企業經營原點的「會計原則」，才能成為真正的經營者！
日本「經營之聖」稻聖和夫傾囊相授，
讓你輕鬆懂會計，正確學經營！ 很多老闆是技術或業務起家，當他們創辦企業之初，大半對會計一竅不通，甚至常常發現會計記帳、開發票有不合邏輯之事，也常常會和頑固的會計起爭執。你覺得如何？請看日本經營之聖、目前正在重整日本航空、京瓷創辦人兼榮譽董事長的稻盛和夫怎麼說？
作者簡介稻盛和夫生於西元一九三二年，畢業於鹿兒島大學工學部；一九五九年設立京都陶瓷株式會社（一般稱為「京瓷」），歷經總經理、董事長，一九九七年轉任名譽董事長。 一九八四年設立第二電電（KDDI）並擔任董事長，二○○一年起轉任最高顧問。二○一○年接受日本航空請託，就任日航會長，擔起重整日航大任。 稻盛於一九八四年設立稻盛財團（即基金會），同時設立有東方諾貝爾獎之稱的「京都賞」，此外並針對年輕企業家設立「盛和塾」，親自擔綱講座教授，盡心盡 力為國家訓練年輕的經營人才。著有：《高收益企業》、《稻盛和夫的中小企業經營學》、《人生的王道：人如何活著》、《稻盛和夫工作法：平凡變非凡》、《成 功與失敗的法則》（天下雜誌日本館）等書。
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2011年1月25日 星期二
細節：超級業務員與你的0.01公分差距。看了本書你會懂得超級業務員的真誠與真心。
這次喬治要為各位介紹的是《細節：超級業務員與你的0.01公分差距》這本書。書裡詳細地把許多身為業務人員所必須學會的事寫出來。
為什麼，我覺得這本書的內容是大多數業務員必須學會的呢？因為，作者川田修作為一個業務員的態度，與其說是技巧，不如說是他的用心程度超越一般人，非常地令人感動。可以想見，每位接受了川田修那份「用心」的人們，將深刻體會業務員所散發出的幫助客戶的使命感。 只要站在客戶的立場想一下。除非實際購買使用，否則不會了解該商品的優點。世界上沒有比那更令客戶不安的事。如果，這是事實，那麼客戶把對該業務員的信賴度當作下決定前的判斷標準，是再自然也不過。當然，這其中還包括了客戶之前對於商品或是服務的評價、以及對於公司品牌的信任度。只是當要選擇不同品牌的同款商品，其上述條件都相同時，那麼可信賴的業務員就成了購買與否的關鍵決定要素。 「獲取信賴」的過程中充滿了諸多要素，實在非常不容易。就是因為這樣，把業務員的工作重點放在對待客戶的「用心」程度上，這本書更是值得參考。在你認為「我公司的商品...」「我公司規模這麼小...」，在陷入自卑情結前，要不要來試試看，「即使在不盡如人意的工作環境下，你也能做到的小小『用心』？」這會讓你成為與眾不同的業務員。如果你試著讀了本書，對於內容有同感，應該要立刻起而行地模仿、實際做做看。如果你的一點用心確實讓客戶喜歡，結果讓對方說「因為你而願意下訂單」，我想這是對於業務員來說最棒的獎勵，世上沒有比這更令人感到幸福的了吧！ 我以身為業務員的驕傲向您推薦這本書。請務必在閱讀後，將具有參考價值的部份，拿來用在自己身上，變成你自己獨門的方法。看了本書你會懂得超級業務員的真誠與真心。
作者：川田修
譯者：陳玉華
出版社：世茂
出版日期：2010年12月28日
語言：繁體中文
ISBN：9789866363832
裝訂：平裝
購買本書：細節-超級業務員與你的0.01公分差距
本書特色
「我平常既不看報也不讀書，記事本非常薄，上面沒寫幾個字，也從來不應酬。像我這樣，憑甚麼成為超級業務員呢？」
史上最快達成首席壽險顧問第一人，
日本兩千名超級業務員中的第一名 第一本著作！
不只是超業，是超業中的超業！
「業務，是業務員和客戶共同編織故事的工作。」
使客戶感動的 一點點不同的事 超業中的超業 告訴你業務的醍醐味
我到客戶家時，會在地板先鋪上手帕，再把公事包放上去。
為何要這麼做呢？
我不斷累積各種吹毛求疵的小習慣，才能與其他業務員產生差異，逐漸建立起屬於個人的品牌形象。
．即使約會只會遲到2分鐘，也一定要打電話
．用過的杯盤 要推到對方容易收拾的位置
．手錶的造型全都是 黑皮帶、銀框、白色鏡面
．即使在公司裡，也不會捲起袖子
．即使外出至自己住家附近，還是會先回公司一趟
現在就開始模仿吧！所有超級業務員都是在別人的指導下，或竊取別人的優點。不斷地累積小事，最後你終於會懂得超級業務員的真誠與真心。
作者簡介
川田 修
日本保德信國際人壽股份有限公司 首席壽險顧問
1966年出生於日本東京都墨田區。慶應義塾志木高中、慶應義塾大學法學院畢業。小學5年級至大學4年級，沈迷於足球運動。1989年進入 RECRUIT人力銀行株式會社。自進入公司至離職為止的96個月中，有95個月都達到每月目標業績，曾經數次獲得部門最優秀業務員獎、全公司的年度最優 秀業務員獎。1997年，轉換跑道進入保德信國際人壽保險股份有限公司，晉升至最高職務—首席壽險顧問。2001年度業績第一名，獲得PT總裁盃，也是全 國約2000名超業的第一名。目前以首席壽險顧問的身份從事業務，每年並接受10場企業演講邀約，主題包括「顧客滿意度」、「客戶轉介」、「電訪的秘訣」 等，以業務專家的身份進行各式各樣的活動。家庭成員為妻子、長女、長男、2隻狗（傑克羅素梗犬）。
「金錢與地位有其限制，但受人喜愛、使人感動則是沒有極限的！」
作者川田修先生為現在日本美商保德信人壽業務的首席壽險顧問，同時也是全日本約2000位TOP SALES中的第一名（台灣稱為「超業」，超級業務員），是傳說中、超級中的超級業務員。本書就他親身而言對於為何能成為TOP SALES，所有秘訣集結在這一本書裡。他希望能夠盡量具體地將跑業務時所意識到的事、以及如何將這些想法運用在實際場合的方法全部寫出來。不只是成功的 故事，在成功之前遭遇的失敗故事、以及所有可能在業務工作上遇到的煩惱與其克服方法等，都毫無保留。讀完這本書後，可以瞭解「業務」這項工作的深奧之處與 有趣之處，同時也能體會到與人接觸的喜悅。
前言
我平常既不看報也不讀書，記事本非常薄，上面沒寫幾個字。像我這樣，怎麼能夠成為頂尖的業務員呢？
每當說到工作能力強的人會閱讀的書時，各位會聯想到什麼樣的書籍呢？
是「利用記事本進行自我管理」、還是「每天早上製作待辦事項清單」、或者是「寄明信片給每一天拜訪的客戶」呢？
老實說，難道大家都不曾懷疑過，那些強人真的都能做到那種程度嗎？
從各個角度做好準備工作，這確實是很了不起。
但很可惜的是，我個人是做不到的。
雖然做不到，但我還是能夠在美國保德信人壽史上創下驚人紀錄，在最短的時間內達到業務員的最高峰，並成為首席壽險顧問。而我也因此接受公司對頂尖業務員的表揚。附帶提一下，目前在全日本，總共只有2000名左右的頂尖業務員而已。
像我這麼怕麻煩的人，也能成為頂尖業務員。
一般人都認為想成為優秀的業務員，有一些事是「一定得做的」。但事實上，那些事不見得都是必要的。
舉例來說，看報或讀書就是一種非必要的事，因為還有比這更重要的事等著你去做。但如果你是抱持愉快的心情做這件事，那就另當別論。不過，以實際狀況來說，確實是有許多人為了要做這件事，而錯過了真正重要的事。
還有比收集資訊或埋首苦讀更重要的事。
「希望你跟我們談談要怎麼樣才能成為業績出色的業務員。」
這幾年來，邀我參加「業務員讀書會」的人越來越多。因此，我想開始慢慢寫一些文章，將我在讀書會或演講時發表的內容寫出來。
每當我在讀書會演講結束後，都會請與會者發問，這時候，有一些問題是每次都會被問到的。
「你平常都看什麼樣的書呢？」
「你都看什麼報紙呢？每天看幾份報紙？」
「你都是用什麼樣的記事本來管理行程的呢？」
而每一次，我心裡的想法都是：「傷腦筋耶，如果據實回答，今天的讀書會可能就會失去可信度了……」。
與其看報紙，不如看一部好電影吧！有助於成為業務高手的具體建議
老實說，我一年大約只看3本書。
不是一個月，而是一年。
而且，那3本書都不是商業類的書籍。
我家是訂朝日新聞報，但只有內人很認真在看。內人以前也是業務員，現在是2個小孩的母親。我只喜歡看報紙上的電視節目表，但因為最近從電視上也可以看到節目表，所以都沒有再碰報紙了。
我的情報來源主要是電視。
早上看TBS由Monta Mino（譯註：日本演藝圈的主持人，本名為御法川法男）主持的「早晨公車」或富士電視台的「特別專題」；晚上看朝日電視台的「報導站」或東京電視台的 「WBS（World Business Satellite）」。不過，我不會完全相信時事評論者的評論及解說，反而是會抱持著懷疑的心態去看。
在從事業務員的工作上，我認為看一部好電影或戲劇，比看報紙或商業書籍更有幫助。
至於記事本，我是選用很普通的手寫式記事本，而且是很薄的。有時候，還會因為自己寫的字太潦草，而向身邊的人確認「你覺得這是在寫什麼？」。
手機也是比較重視輕巧，款式非常普通，並沒有使用像iPhone這種有E-mail及行事曆等豐富功能的手機。
不看報也不讀書，記事本也非常陽春，而且還只看電視。
可能有很多人都會在心裡想：「這樣的傢伙根本糟透了。」
不過，反過來看，應該也有一些人會想：「那樣的傢伙到底是靠什麼方法在外商的壽險公司中成為頂尖業務員的呢？」而對我產生一些興趣吧。
我目前還是在外商的保險公司裡擔任業務員。雖然負責的業務和以前不同，但我在前一項工作中，一樣是個頂尖業務員。
在目前的保德信人壽裡，只要是所有營業員裡的年度冠軍，就可以獲得「總裁獎盃」（通稱「PT」）。而在約2000名業務員中，只有贏得最佳業績的人才能獲頒這個獎項。
我在進入公司第5年的時候，就已經贏得了這個獎項。
不過，就如同第2頁的照片一樣，我的長相非常普通（經常有人說我不像在外商公司上班的人），不看報也不讀書，也不會使用記事本和Mobile手機。
那樣的人為什麼也能成為頂尖業務員呢？
為了解開大家的這個疑問，同時也為了提供一些能夠立即改善業績的觀念給各位，我就將我所有跑業務的秘訣集結在這一本書裡，而這也是我第一次寫這類的書籍。
我希望能夠盡量具體地將我過去跑業務時所意識到的事、以及如何將這些想法運用在實際場合的方法全部寫出來。
另外，不只是成功的故事，在成功之前遭遇的失敗故事、以及所有可能在業務工作上遇到的煩惱與其克服方法等，我都會毫無保留地全部寫出來。
我不提出難以實行的方法，而要提出任何人都可以從明天、甚至是今天開始就能夠加以模仿的方法。
我希望傳授給大家的是「不起眼的」常識，但也是因為擁有這些小常識，才能讓我成為一個客戶眼中特別的業務員，並因此獲得客戶信賴，最後還成為足以自傲的頂尖業務員。
相信各位在讀完這本書後，一定可以瞭解「業務」這項工作的深奧之處與有趣之處，同時也能體會到與別人接觸的喜悅。
在此誠摯希望本書能為各位的工作及人生帶來一點啟發。
2009年8月 川田修
2011年1月22日 星期六
「感冒該如何治療？」
健康資訊分享：「感冒該如何治療？」
感冒是由濾過性病毒引起的上呼吸道的感染，其症狀包括以下一種或數種：
流鼻水、鼻塞、打噴嚏、咳嗽。喉嚨痛、聲音沙啞、發燒、疲倦、頭痛、腹瀉等。感冒之所以有各種不同程度和樣式的症狀表現是因為能夠引起感冒的病毒至少有一百多種。由於不同的病毒感染，加上每一個人對相同病毒的反應也有所差異，所以呈現出來的症狀自然多樣。感冒的潛伏期約一至三天。然後通常由喉嚨不舒服開始，接著其它症狀產生，在第三、四天時達到高峰。如果沒有併發症的話，一般四至十天會症癒。感冒之所以會好，是由於身體受感染後產生了抗體把病毒消滅的緣故。 醫生是怎麼開感冒藥的
既然知道感冒是由病毒引起的，照理說醫生只要開一些藥把病毒殺死了，感冒也就好了！問題是，目前全世界還沒發現安全而可以殺死感冒病毒的藥。所以醫生實在拿那些感冒病毒沒辦法，只得讓它們愛怎麼作怪就怎麼作怪！醫生只能就症狀著手，開藥使症狀減輕些，患著因而能夠舒服一點。為了達到目的，醫生先要問清楚了症狀，加上聽診的補助，以便對症下藥。偶而碰上一些搞不清楚的民眾，不先詳述病情，只說：『我感冒了！包幾包藥來吃。』那真是不曉得怎麼下手，除非他願意吃綜合感冒藥！ 吃綜合感冒藥好嗎？
在回答這個問題之前，先要說明一下什麼是藥。我們都知道安非他命和嗎啡是毒品，可是安非他命在過去，嗎啡一直到現在仍然被使用在醫療上。筆者在教學醫院訓練期間也曾在骨科病房、急診室和加護病房幫患者打過嗎啡。我開毒品給患者嗎？不，我開的是藥。那麼嗎啡到底是毒品還是藥呢？也許我們可以把藥定義為：一種物質適時適量的應用於個體，好處大於壞處是藥，反之為毒品。常有民眾在門診問我：『你開的藥有副作用否？』這可以說是外行人的問題，那有藥沒副作用的！當我們打開藥品手冊來看，就可發現幾乎每一種藥都有它的副作用。就算我們認為最沒問題的維他命丸，如果使用不當的話都有它們的副作用。醫生開藥只不過是在好處與壞處之間衡量罷了！感冒既然只能針對症狀下藥，那麼對一個感冒沒有咳嗽的人給含咳嗽成份的藥合理嗎？一個沒有流鼻水的人給流鼻水的藥合理嗎？豈不算是給了毒品或者說是下錯藥。因為只有接受到其副作用而沒有正作用嘛！綜合感冒藥可說是一網打盡的藥，有的還宣稱可治八種感冒症狀呢！試問：如果你的感冒症狀只有兩種的話，你願意使用那含有八種症狀成份的藥嗎？當然如果考慮方便、省時或省錢的話則另當別論。 吃了感冒藥都會想睡覺嗎？
不少民眾告訴我每次吃了感冒藥都會想睡覺。我常馬上問他們，是不是每次感冒都有流鼻水、鼻塞或打噴嚏呢？因為只有那些鼻子症狀的藥才會有讓人覺得嗜睡、無力的副作用。醫生看感冒總會就患者的症狀與個人差異仔細斟酌考量的。沒有鼻子症狀的話，一定不會開那些含有鎮靜副作用的藥。就算是同樣鼻塞、流鼻水的兩個人，也會因為生活工作與接受意願的差異而給予不同份量、種類和使用方式的藥物。譬如說上班族、司機和學生，能夠讓他們上班、上課時精神不集中嗎？這時候在白天可開輕一點的或乾脆不給，晚上再加重一些。 早點吃藥會早點好嗎？
大多數民眾都以為感冒早一點吃藥就會早一點好，這是錯誤的觀念。尤其每當阿婆們這樣跟我講的時候，我總會覺得很無奈！因為我曉得過兩天可能就嚴重起來了！感冒通常開始時症狀輕微，二、三天後最為嚴重，然後漸漸恢復。從起初的症狀又無法預測往後的變化而先給藥，所以往往下次再來的時候便是：『怎麼藥愈吃愈嚴重！』、『本來沒有咳嗽，藥吃了後反而咳嗽起來！』。我看感冒最有信心的是，當患者告訴我他已經看了兩三位醫師都沒效時。此時病程已進入尾聲，等著我來收穫。 多開幾天藥對嗎？
一些患者會要求我多開幾天藥，甚至說開一個禮拜。這是不對的！感冒既然只能針對症狀給藥，照理說應該天天換藥才是，因為症狀會變嘛！頭痛、發燒可能吃一天藥就好了，還要繼續吃同樣的藥嗎？喉嚨痛可能兩天就改善了，也該停藥了！兼顧患者的方便性，我認為兩天藥，頂多三天是較合理的。 藥需不需要吃完？
站在醫師本位的立場，應該叮嚀患者『藥要把它吃完』。可是也常聽患者說：『上次開的藥沒吃完就好了！』，『只吃一、兩包就好了！』。我想藥需不需要吃完是不能一概而論的，如果在病程的高峰期可能有它的價值。否則，當病人都自以為夠了時，又何必強人所難呢！記得西諺有一句話說：『感冒有治療七天內會好，沒治療一週會好』，又有什麼好計較的？我的家人跟我常常屬於『一週會好』那個族群。 為什麼晚上睡覺時咳嗽得厲害？
感冒咳嗽常在晚上睡覺時惡化，尤其是小孩子，咳到嘔吐是屢被提及的。因為白天時小孩子可輕易吞入過多的鼻水，但在睡覺時鼻水倒流沉積在喉嚨容易引發咳嗽。針對這種情形，側臥也許會有幫助，給流鼻水的藥比咳嗽藥來得恰當。 為什麼有人感冒超過一個月？
雖然感冒通常四至十天會好，但是咳嗽持續超過一個月的也並不少見，這與感冒後氣管較不穩定有關。一般來講，如果感冒比預期還久的話，應該考慮是否再一次感染不同的病毒或是次發細菌感染。此外，過敏性鼻炎、氣管炎或長期吸煙引起的咳嗽也常被誤以為是感冒。 感冒到底需不需要吃藥？
感冒不見得一定要吃藥，但是吃藥的好處有二。其一是讓患者舒服些(用藥得宜的話 )，其二是減少併發症的機會。感冒時，身體尤其是上呼吸道抵抗力減低，容易受細菌感染。常見的併發症如鼻竇炎、氣管炎、中耳炎等。 感冒要不要看醫生？
開感冒藥實在是種藝術，因為需要考慮的蠻多的。如咳嗽緊不緊、痰多不多、什麼顏色的、會不會惡臭、喉嚨痛否、鼻涕的顏色、還有患者的工作、年齡大小、對藥的耐受經驗…。總之，就是在不失『藥』的本質之下，讓患者覺得值得，沒白來一趟。雖然已經很用心的開了藥，可是往往患者下次來的時候會告訴你：『一點效果都沒有』，『比上次還嚴重』。
那麼到底要不要看醫生呢？
我以為醫生開的處方藥還是比成藥合理得多！如果看醫生不必打針的話，雖然麻煩一點，或許值得。否則，感冒看醫生還用打針的話，說真的，去買綜合感冒藥算了！既方便又省時，也可免除針扎之痛，不是嗎？ 如何預防感冒？
一般人都以為『冷到』才會引起感冒，如貪涼衣服穿得太少、小孩半夜踢被等。其實不只如此，過度疲勞、心情鬱悶、熬夜都容易引發感冒。幾年前的某段時間筆者也常患感冒，後來曉得熬夜容易引起感冒之後，便盡量『很想睡覺時就去睡』，感冒的頻數也就少多了！在門診問患者是否幾天以來沒睡好覺或心情不好，往往可以得到肯定的回答。感冒很會傳染，一個人感冒，時常全家人均會得到，而且很難避免。常聽一些年輕的媽媽說：『感冒要趕快把它治好才不會傳給小孩』。這是不正確的觀念，感冒怎麼趕快治好呢？感冒患者大約在前三、四天具有傳染力，如果能夠在這三、四天與家人隔離的話，也不失為避免傳染的好方法。也許有人會問：醫護人員天天與感冒患者在一起，應該時常被傳染呢？不見得！因為醫護人員跟患者相處的時候總是在通風良好的室內，縱然患者咳嗽、打噴嚏，病毒也易被流動的空氣稀釋掉。不像家人共處在緊閉的室內，空氣不流通。而且醫護人員與患者少有手和手的接觸，家人較難避免。感冒病毒在鼻涕中的濃度最高，易經手傳染，所以與患者接觸後馬上洗手也可避免被傳染。年紀愈小愈容易罹患感冒，通常小兒們一年平均可九、十次。隨著年齡的增加感冒次數漸少，到了青少年以後，只剩下三、四次。這與得了感冒後，身體內產生的免疫力有關。所以一些老是抱怨小孩常患感冒的父母應該可以放心了！只要學費繳夠的話，孩子總會畢業的。 結 語
感冒時要多喝開水、多休息是大家所熟知的。多喝開水可以減低呼吸道分泌物的黏稠度，讓喉嚨與氣管舒服些。多喝開水可以讓新陳代謝稀釋體內的黏稠度。多休息可以培養免疫力，讓感冒早一點好。吃藥的目的只是讓患者在感冒的過程中舒服一些罷了！並不能縮短病程。『早治療早好』與『早治療好免得傳給家人』都是不正確的觀念。所以不應該作過份的治療，如打針、打點滴、住院。使用綜合感冒藥是相當不合藥理的，除非你的症狀與它的成份相配合。最後我建議大家應該學會認藥，當拿到藥的時候要問清楚那種藥是為那種症狀開的。如此，想吃幾種藥，吃多久，就可隨心所欲了！這也算是一種主權在民吧！ 清除體內毒素４種方法，下列方法可幫您及時清除體內毒素。榮總專作放射線之醫師，認為『微波爐』會利用電波少一個正價電子，運用水分子之震盪使食物變熱，所以食物易變成自由基，就會容易致癌。所以偶而方便用一下，最好還是少用『微波爐』最好！
以下文章值得參考：
人體內的有毒物質主要來源於兩個途徑：一是大氣與水源中的污染物，通過呼吸及進食而侵入人體，鉛、鋁、汞等重金屬就是其代表；另一個是食物在體內代謝後的廢物，如自由基、硫化氫等。時下清除體內垃圾已成健康時尚。下列方法可幫您及時清除體內毒素。
1.主動咳嗽法：
自然界中的粉塵、金屬微粒及廢氣中的毒性物質，通過呼吸進入肺臟，既損害肺臟，又通過血液迴圈而株
連" 全身。借助主動咳嗽可以" 清掃 " 肺臟。每天到室外空氣清新處做深呼吸運動，深吸氣時緩緩抬起雙
臂，然後主動咳嗽，使氣流從口、鼻中噴出，咳出痰液。
2.飲水沖洗法：
定時排便，縮短糞便在腸道內的停留時間，及時排出糞便中的毒素。每天清晨空腹喝一杯溫開水，有利於
大便通暢以及毒素從尿液中排出。
3.運動出汗法：
皮膚也是排泄毒素的途徑，主要通過出汗的方式，讓毒素隨汗液排出體外。
4.巧用食物法：
●常飲鮮果、鮮菜汁(不經炒煮)，鮮果、鮮菜汁是體內「清潔劑」，牠們能排除體內堆積的毒素和廢物。
●常吃海帶，海帶對放射性物質有特別的親和力，海帶膠質能促使體內的放射性物質隨大號排出體外，
從而 減少放射性物質在人體內的積聚，也減少了放射性疾病的發生率。
●常喝綠豆湯，綠豆湯能輔助排泄體內的毒素，促進機體的正常代謝。
感冒的原因和病程
感冒是由濾過性病毒引起的上呼吸道的感染，其症狀包括以下一種或數種：
流鼻水、鼻塞、打噴嚏、咳嗽。喉嚨痛、聲音沙啞、發燒、疲倦、頭痛、腹瀉等。感冒之所以有各種不同程度和樣式的症狀表現是因為能夠引起感冒的病毒至少有一百多種。由於不同的病毒感染，加上每一個人對相同病毒的反應也有所差異，所以呈現出來的症狀自然多樣。感冒的潛伏期約一至三天。然後通常由喉嚨不舒服開始，接著其它症狀產生，在第三、四天時達到高峰。如果沒有併發症的話，一般四至十天會症癒。感冒之所以會好，是由於身體受感染後產生了抗體把病毒消滅的緣故。 醫生是怎麼開感冒藥的
既然知道感冒是由病毒引起的，照理說醫生只要開一些藥把病毒殺死了，感冒也就好了！問題是，目前全世界還沒發現安全而可以殺死感冒病毒的藥。所以醫生實在拿那些感冒病毒沒辦法，只得讓它們愛怎麼作怪就怎麼作怪！醫生只能就症狀著手，開藥使症狀減輕些，患著因而能夠舒服一點。為了達到目的，醫生先要問清楚了症狀，加上聽診的補助，以便對症下藥。偶而碰上一些搞不清楚的民眾，不先詳述病情，只說：『我感冒了！包幾包藥來吃。』那真是不曉得怎麼下手，除非他願意吃綜合感冒藥！ 吃綜合感冒藥好嗎？
在回答這個問題之前，先要說明一下什麼是藥。我們都知道安非他命和嗎啡是毒品，可是安非他命在過去，嗎啡一直到現在仍然被使用在醫療上。筆者在教學醫院訓練期間也曾在骨科病房、急診室和加護病房幫患者打過嗎啡。我開毒品給患者嗎？不，我開的是藥。那麼嗎啡到底是毒品還是藥呢？也許我們可以把藥定義為：一種物質適時適量的應用於個體，好處大於壞處是藥，反之為毒品。常有民眾在門診問我：『你開的藥有副作用否？』這可以說是外行人的問題，那有藥沒副作用的！當我們打開藥品手冊來看，就可發現幾乎每一種藥都有它的副作用。就算我們認為最沒問題的維他命丸，如果使用不當的話都有它們的副作用。醫生開藥只不過是在好處與壞處之間衡量罷了！感冒既然只能針對症狀下藥，那麼對一個感冒沒有咳嗽的人給含咳嗽成份的藥合理嗎？一個沒有流鼻水的人給流鼻水的藥合理嗎？豈不算是給了毒品或者說是下錯藥。因為只有接受到其副作用而沒有正作用嘛！綜合感冒藥可說是一網打盡的藥，有的還宣稱可治八種感冒症狀呢！試問：如果你的感冒症狀只有兩種的話，你願意使用那含有八種症狀成份的藥嗎？當然如果考慮方便、省時或省錢的話則另當別論。 吃了感冒藥都會想睡覺嗎？
不少民眾告訴我每次吃了感冒藥都會想睡覺。我常馬上問他們，是不是每次感冒都有流鼻水、鼻塞或打噴嚏呢？因為只有那些鼻子症狀的藥才會有讓人覺得嗜睡、無力的副作用。醫生看感冒總會就患者的症狀與個人差異仔細斟酌考量的。沒有鼻子症狀的話，一定不會開那些含有鎮靜副作用的藥。就算是同樣鼻塞、流鼻水的兩個人，也會因為生活工作與接受意願的差異而給予不同份量、種類和使用方式的藥物。譬如說上班族、司機和學生，能夠讓他們上班、上課時精神不集中嗎？這時候在白天可開輕一點的或乾脆不給，晚上再加重一些。 早點吃藥會早點好嗎？
大多數民眾都以為感冒早一點吃藥就會早一點好，這是錯誤的觀念。尤其每當阿婆們這樣跟我講的時候，我總會覺得很無奈！因為我曉得過兩天可能就嚴重起來了！感冒通常開始時症狀輕微，二、三天後最為嚴重，然後漸漸恢復。從起初的症狀又無法預測往後的變化而先給藥，所以往往下次再來的時候便是：『怎麼藥愈吃愈嚴重！』、『本來沒有咳嗽，藥吃了後反而咳嗽起來！』。我看感冒最有信心的是，當患者告訴我他已經看了兩三位醫師都沒效時。此時病程已進入尾聲，等著我來收穫。 多開幾天藥對嗎？
一些患者會要求我多開幾天藥，甚至說開一個禮拜。這是不對的！感冒既然只能針對症狀給藥，照理說應該天天換藥才是，因為症狀會變嘛！頭痛、發燒可能吃一天藥就好了，還要繼續吃同樣的藥嗎？喉嚨痛可能兩天就改善了，也該停藥了！兼顧患者的方便性，我認為兩天藥，頂多三天是較合理的。 藥需不需要吃完？
站在醫師本位的立場，應該叮嚀患者『藥要把它吃完』。可是也常聽患者說：『上次開的藥沒吃完就好了！』，『只吃一、兩包就好了！』。我想藥需不需要吃完是不能一概而論的，如果在病程的高峰期可能有它的價值。否則，當病人都自以為夠了時，又何必強人所難呢！記得西諺有一句話說：『感冒有治療七天內會好，沒治療一週會好』，又有什麼好計較的？我的家人跟我常常屬於『一週會好』那個族群。 為什麼晚上睡覺時咳嗽得厲害？
感冒咳嗽常在晚上睡覺時惡化，尤其是小孩子，咳到嘔吐是屢被提及的。因為白天時小孩子可輕易吞入過多的鼻水，但在睡覺時鼻水倒流沉積在喉嚨容易引發咳嗽。針對這種情形，側臥也許會有幫助，給流鼻水的藥比咳嗽藥來得恰當。 為什麼有人感冒超過一個月？
雖然感冒通常四至十天會好，但是咳嗽持續超過一個月的也並不少見，這與感冒後氣管較不穩定有關。一般來講，如果感冒比預期還久的話，應該考慮是否再一次感染不同的病毒或是次發細菌感染。此外，過敏性鼻炎、氣管炎或長期吸煙引起的咳嗽也常被誤以為是感冒。 感冒到底需不需要吃藥？
感冒不見得一定要吃藥，但是吃藥的好處有二。其一是讓患者舒服些(用藥得宜的話 )，其二是減少併發症的機會。感冒時，身體尤其是上呼吸道抵抗力減低，容易受細菌感染。常見的併發症如鼻竇炎、氣管炎、中耳炎等。 感冒要不要看醫生？
開感冒藥實在是種藝術，因為需要考慮的蠻多的。如咳嗽緊不緊、痰多不多、什麼顏色的、會不會惡臭、喉嚨痛否、鼻涕的顏色、還有患者的工作、年齡大小、對藥的耐受經驗…。總之，就是在不失『藥』的本質之下，讓患者覺得值得，沒白來一趟。雖然已經很用心的開了藥，可是往往患者下次來的時候會告訴你：『一點效果都沒有』，『比上次還嚴重』。
那麼到底要不要看醫生呢？
我以為醫生開的處方藥還是比成藥合理得多！如果看醫生不必打針的話，雖然麻煩一點，或許值得。否則，感冒看醫生還用打針的話，說真的，去買綜合感冒藥算了！既方便又省時，也可免除針扎之痛，不是嗎？ 如何預防感冒？
一般人都以為『冷到』才會引起感冒，如貪涼衣服穿得太少、小孩半夜踢被等。其實不只如此，過度疲勞、心情鬱悶、熬夜都容易引發感冒。幾年前的某段時間筆者也常患感冒，後來曉得熬夜容易引起感冒之後，便盡量『很想睡覺時就去睡』，感冒的頻數也就少多了！在門診問患者是否幾天以來沒睡好覺或心情不好，往往可以得到肯定的回答。感冒很會傳染，一個人感冒，時常全家人均會得到，而且很難避免。常聽一些年輕的媽媽說：『感冒要趕快把它治好才不會傳給小孩』。這是不正確的觀念，感冒怎麼趕快治好呢？感冒患者大約在前三、四天具有傳染力，如果能夠在這三、四天與家人隔離的話，也不失為避免傳染的好方法。也許有人會問：醫護人員天天與感冒患者在一起，應該時常被傳染呢？不見得！因為醫護人員跟患者相處的時候總是在通風良好的室內，縱然患者咳嗽、打噴嚏，病毒也易被流動的空氣稀釋掉。不像家人共處在緊閉的室內，空氣不流通。而且醫護人員與患者少有手和手的接觸，家人較難避免。感冒病毒在鼻涕中的濃度最高，易經手傳染，所以與患者接觸後馬上洗手也可避免被傳染。年紀愈小愈容易罹患感冒，通常小兒們一年平均可九、十次。隨著年齡的增加感冒次數漸少，到了青少年以後，只剩下三、四次。這與得了感冒後，身體內產生的免疫力有關。所以一些老是抱怨小孩常患感冒的父母應該可以放心了！只要學費繳夠的話，孩子總會畢業的。 結 語
感冒時要多喝開水、多休息是大家所熟知的。多喝開水可以減低呼吸道分泌物的黏稠度，讓喉嚨與氣管舒服些。多喝開水可以讓新陳代謝稀釋體內的黏稠度。多休息可以培養免疫力，讓感冒早一點好。吃藥的目的只是讓患者在感冒的過程中舒服一些罷了！並不能縮短病程。『早治療早好』與『早治療好免得傳給家人』都是不正確的觀念。所以不應該作過份的治療，如打針、打點滴、住院。使用綜合感冒藥是相當不合藥理的，除非你的症狀與它的成份相配合。最後我建議大家應該學會認藥，當拿到藥的時候要問清楚那種藥是為那種症狀開的。如此，想吃幾種藥，吃多久，就可隨心所欲了！這也算是一種主權在民吧！ 清除體內毒素４種方法，下列方法可幫您及時清除體內毒素。榮總專作放射線之醫師，認為『微波爐』會利用電波少一個正價電子，運用水分子之震盪使食物變熱，所以食物易變成自由基，就會容易致癌。所以偶而方便用一下，最好還是少用『微波爐』最好！
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人體內的有毒物質主要來源於兩個途徑：一是大氣與水源中的污染物，通過呼吸及進食而侵入人體，鉛、鋁、汞等重金屬就是其代表；另一個是食物在體內代謝後的廢物，如自由基、硫化氫等。時下清除體內垃圾已成健康時尚。下列方法可幫您及時清除體內毒素。
1.主動咳嗽法：
自然界中的粉塵、金屬微粒及廢氣中的毒性物質，通過呼吸進入肺臟，既損害肺臟，又通過血液迴圈而株
連" 全身。借助主動咳嗽可以" 清掃 " 肺臟。每天到室外空氣清新處做深呼吸運動，深吸氣時緩緩抬起雙
臂，然後主動咳嗽，使氣流從口、鼻中噴出，咳出痰液。
2.飲水沖洗法：
定時排便，縮短糞便在腸道內的停留時間，及時排出糞便中的毒素。每天清晨空腹喝一杯溫開水，有利於
大便通暢以及毒素從尿液中排出。
3.運動出汗法：
皮膚也是排泄毒素的途徑，主要通過出汗的方式，讓毒素隨汗液排出體外。
4.巧用食物法：
●常飲鮮果、鮮菜汁(不經炒煮)，鮮果、鮮菜汁是體內「清潔劑」，牠們能排除體內堆積的毒素和廢物。
●常吃海帶，海帶對放射性物質有特別的親和力，海帶膠質能促使體內的放射性物質隨大號排出體外，
從而 減少放射性物質在人體內的積聚，也減少了放射性疾病的發生率。
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2011年1月21日 星期五
一次看懂社會科學
當人文遇上科技，
會激起什麼樣的靈光與火花？
多讀書、多思考，在看完曼德拉的故事後，會有更深刻的了解。 南非共和國前總統曼德拉，是自由民主的鬥士，也是全世界最受景仰、代表了道德和勇氣的領袖。他在南非追求種族平等和諧的努力和奮鬥，為全人類樹立了風範和榜樣，帶來激勵和鼓舞。 一位和曼德拉先生相交多年的美國《時代雜誌》資深記者，寫了一篇報導「從曼德拉的經驗談領導者的八個信條」。我想以這篇報導的內容為主，談談領導者的氣質和能力。 領導者是個廣泛的名詞，領導者的使命則是帶領追隨者共同追求一個目標、完成任務。國家總統、企業董事長、政黨黨魁、戰場上的將軍、學校校長，宗教 道德和精神領袖，權力來源各不相同，或者經由任命或者經由選舉，權力範圍和限度不同。將軍有生殺大權，校長得受校務會議約束，有些人例如宗教和道德精神領 袖，根本沒有任何實質權力。同時，不同領導者也有不同的追隨者，在企業裡是工程師和技術員，在學校裡是教授和學生，在政黨裡是有共同政治理念的黨員，在宗 教裡則是有共同信仰的信徒，因此，身為一個成功的領導者所需的特質和能力便有許多共同之處，也有相異的地方。就讓我們從曼德拉的經驗來談起。 第一，勇氣不是不知道恐懼，而且讓自己得保持鎮靜、鼓舞大家超越恐懼的能力。 一九九四年總統選舉時，曼德拉搭乘一架小飛機到個偏遠的地方做競選演講，在離開地面二十分鐘後的上空，飛機的一具引擎壞了，機上每個人都緊張得不 得了，只有曼德拉還是平靜地看報紙。安全著地後，曼德拉才開口說：「我被嚇壞了！」他接著說，自己在從事地下活動、在法庭上被審判，甚至坐牢的時候，他都 非常害怕。但是身為一個領袖，他不能讓追隨他的人感覺到他的恐懼。許多跟他在一起被囚禁的人都說，只要看到曼德拉抬頭挺胸在監獄操場上走過，就可以讓他們 心中的恐懼減輕不少。 這正是蘇洵在〈心術論〉這篇文章中所說的「泰山崩於前而色不變」，泰山要倒下來了，仍然面不改色。蘇洵又說，一個領導人應該讓追隨他的人「無所顧 忌，有所依靠」。能將自己內心的恐懼轉變為對群眾克服恐懼的鼓舞，需要的不是一付假面具，而是堅定的信仰和理念，這才是領導者勇氣的源泉。有了堅定的信仰 和理念，才會不害怕、不怕挫折、不怕困難、不怕危險。市場的波動、資金的短缺、競爭對手的強悍都足以讓一個企業領導人擔心害怕，但是他必須堅持自己的理 念，用勇氣來鼓舞全體員工。 第二，領導者要站在前面第一線，但是不要忘掉他背後的群眾基礎。 一九八五年當曼德拉接受攝護腺手術之後，回到監獄裡，跟他的朋友完全被分開隔離，那是二十七年來的第一次，大家都很緊張，發出抗議之聲。但是，曼 德拉採取的是「塞翁失馬，焉知非福」的態度，他在監獄裡單槍匹馬地開始和政府談判，這和非洲民族議會要用武力鬥爭來逼使政府就範的策略背道而馳，許多支持 者不相信被囚禁的人能跟政府談出什麼結果來，認為他在冒一個很大的險，甚至以為他會出賣支持者。此時的曼德拉一方面積極地和政府談判，一方面耐心地向支持 者解釋，並說服他們。他說，取消種族隔離政策是一貫的目標，武裝鬥爭和和平談判，不過是戰術的運用而已。
會激起什麼樣的靈光與火花？
一頭華髮、睿智幽默的劉炯朗院士教學四十年，深受學生敬愛。
年逾七十，面對知識總不失赤子之心，仍熱愛求知、不斷學習，
自稱是「深受西方影響的中國讀書人」。
2005年，劉炯朗院士接下電台邀約，主持「我愛談天你愛笑」節目，
深入淺出地為讀者介紹天文地理、文學歷史等領域的重要大事，
將科學與人文巧妙結合，引發熱烈回響。
透過個人的學思歷程，劉校長期勉年輕人：
不要畫地自限，要有廣泛興趣。順從自己的喜好，
培養專業以外的興趣，感受世界的美好。
本書收錄二十五篇社會科學領域相關文章，
帶領讀者深入探究文明進步的道理，包括：
一公尺是怎麼定出來的？
有沒有所謂標準的英文、中文、日文呢？
拿破崙為什麼會輸在滑鐵盧？
領導力是可以培養的嗎？
囚犯陷入什麼樣的兩難？
莫非定律是不是真的有道理？
米壽、白壽、茶壽各代表幾歲？
你，有幾個好朋友？
作者簡介
劉炯朗
1934年出生於廣東，在澳門完成中學教育，1956年畢業於國立成功大學，1962年取得美國麻省理工學院電機博士學位。
先後任教於麻省理工學院及伊利諾大學香檳校區，並曾兼任伊利諾大學香檳校區助理副校長等，1998年回台擔任國立清華大學校長，作育英才無數；並以資訊工程之國際學術聲望，於2000年獲選為中央研究院院士。
近年更悠遊於寫作、廣播、演講等領域，幽默的談吐及豐富的學養深得學生及閱聽大眾喜愛。
〈跟曼德拉學領導〉
領導力是可以培養的嗎？我的答案是可以的。多讀書、多思考，在看完曼德拉的故事後，會有更深刻的了解。 南非共和國前總統曼德拉，是自由民主的鬥士，也是全世界最受景仰、代表了道德和勇氣的領袖。他在南非追求種族平等和諧的努力和奮鬥，為全人類樹立了風範和榜樣，帶來激勵和鼓舞。 一位和曼德拉先生相交多年的美國《時代雜誌》資深記者，寫了一篇報導「從曼德拉的經驗談領導者的八個信條」。我想以這篇報導的內容為主，談談領導者的氣質和能力。 領導者是個廣泛的名詞，領導者的使命則是帶領追隨者共同追求一個目標、完成任務。國家總統、企業董事長、政黨黨魁、戰場上的將軍、學校校長，宗教 道德和精神領袖，權力來源各不相同，或者經由任命或者經由選舉，權力範圍和限度不同。將軍有生殺大權，校長得受校務會議約束，有些人例如宗教和道德精神領 袖，根本沒有任何實質權力。同時，不同領導者也有不同的追隨者，在企業裡是工程師和技術員，在學校裡是教授和學生，在政黨裡是有共同政治理念的黨員，在宗 教裡則是有共同信仰的信徒，因此，身為一個成功的領導者所需的特質和能力便有許多共同之處，也有相異的地方。就讓我們從曼德拉的經驗來談起。 第一，勇氣不是不知道恐懼，而且讓自己得保持鎮靜、鼓舞大家超越恐懼的能力。 一九九四年總統選舉時，曼德拉搭乘一架小飛機到個偏遠的地方做競選演講，在離開地面二十分鐘後的上空，飛機的一具引擎壞了，機上每個人都緊張得不 得了，只有曼德拉還是平靜地看報紙。安全著地後，曼德拉才開口說：「我被嚇壞了！」他接著說，自己在從事地下活動、在法庭上被審判，甚至坐牢的時候，他都 非常害怕。但是身為一個領袖，他不能讓追隨他的人感覺到他的恐懼。許多跟他在一起被囚禁的人都說，只要看到曼德拉抬頭挺胸在監獄操場上走過，就可以讓他們 心中的恐懼減輕不少。 這正是蘇洵在〈心術論〉這篇文章中所說的「泰山崩於前而色不變」，泰山要倒下來了，仍然面不改色。蘇洵又說，一個領導人應該讓追隨他的人「無所顧 忌，有所依靠」。能將自己內心的恐懼轉變為對群眾克服恐懼的鼓舞，需要的不是一付假面具，而是堅定的信仰和理念，這才是領導者勇氣的源泉。有了堅定的信仰 和理念，才會不害怕、不怕挫折、不怕困難、不怕危險。市場的波動、資金的短缺、競爭對手的強悍都足以讓一個企業領導人擔心害怕，但是他必須堅持自己的理 念，用勇氣來鼓舞全體員工。 第二，領導者要站在前面第一線，但是不要忘掉他背後的群眾基礎。 一九八五年當曼德拉接受攝護腺手術之後，回到監獄裡，跟他的朋友完全被分開隔離，那是二十七年來的第一次，大家都很緊張，發出抗議之聲。但是，曼 德拉採取的是「塞翁失馬，焉知非福」的態度，他在監獄裡單槍匹馬地開始和政府談判，這和非洲民族議會要用武力鬥爭來逼使政府就範的策略背道而馳，許多支持 者不相信被囚禁的人能跟政府談出什麼結果來，認為他在冒一個很大的險，甚至以為他會出賣支持者。此時的曼德拉一方面積極地和政府談判，一方面耐心地向支持 者解釋，並說服他們。他說，取消種族隔離政策是一貫的目標，武裝鬥爭和和平談判，不過是戰術的運用而已。
領導者必須站在高處，看得廣且遠，有提出新觀點、策略和方法的能力。然而，任何新事物都必然有不確定的因素，不容易馬上被廣大群眾了解和接受。站在最高 峰，往往是最孤單的，也正是古人說的「高處不勝寒」。因此，不但要能夠堅持理念，更要能讓追隨者接受並支持自己理念的魄力和魅力。有時，必須透過耐心和理 性的解說和誘導，有時也必須用堅定的態度來建立群眾信心和追隨。一個沒有遠見的領導者，不會成功，一個沒有群眾支持的領導者，也抵擋不了失敗的考驗。
第三，領導者必須站在群眾的後面，讓他們覺得自己才是走在最前面的領導者。 曼德拉常用小時候牧羊的經驗為例，說明要把一群羊帶到山頂的最有效、甚至唯一的方法便是在羊群後面來趕牠們。 主持會議時也有幾個重要原則要注意：一是會議主持人必須對議題背後的來龍去脈，有充分了解和掌握；二是主持會議的人必須先對幾個可能的決定，以及 這些決定的後果有相當的分析；三是會議主持者對最後的決定應該有某種程度的堅持，以及某種程度的彈性預估；四是會議主持者對與會者的觀點和個性，要有相當 的認識；第五也是最重要的，會議主持者必須讓與會的人儘量發表意見，讓每個人覺得自己被聆聽和尊重，並且對最後的決定有所參與；第六主持會議的人必須主導 會議上的討論，不能讓會議淪為互相攻訐、吵鬧的地方，更不是各說各話或者某人自吹自擂的地方。會議主持人必須用和諧的手段，綜合不同的意見，導引討論的結 果，當與會的人都覺得最終決議是自己的決定，執行起來就有效率了。 今天，教授治校的大學裡，會議中往往集合各領域的才智之士，互相激盪腦力。如何有效地迸出智慧的火花，就是主席站在幕後讓與會教授們集體領導的結果了。 第四、認識你的對手，不妨知道他的嗜好或者他喜歡的運動。 在南非推動種族隔離政策的南非國民黨裡，有很多是荷蘭裔白人，主要語言是南非荷蘭語。曼德拉不但用心去學南非荷蘭語，而且對他們最喜歡的運動項目 橄欖球也懂很多。對此，曼德拉的不少夥伴頗感不以為然。然而，曼德拉相信，了解對手才能更有效地和他們談判抗爭。此外，他也掌握了南非荷蘭裔白人被英國裔 的白人歧視、在文化上被視為次等民族的感覺，因而用了解和包容取代對立，與敵手經由有效的互動建立雙贏的契機。這一切都必須從領導者做起，來積極展現和實 行。 第五，和你的朋友，更要和你的對手，保持密切的關係。 一個領導者對自己底下的人要能夠了解和包容，在待人上要做到愛護和熱情，這樣才能產生強大的向心力。特別是在政治環境中，今天的戰友往往是潛在的 對手，今天的對手何嘗不會變成未來的戰友？曼德拉願意把黨裡不是他最喜歡、最信任的人，納入智囊團，也認為擁抱敵人才是控制敵人的最有效方法。曼德拉有極 強的親和力，讓跟他在一起的每個人感覺到被關懷，雖然在政治圈子裡，人和人之間的關係格外複雜，但對任何一個圈子裡的領袖而言，親和力正是不可或缺的元 素。（未完）購買：一次看懂社會科學
2011年1月20日 星期四
金融遊戲是騙局？中國數學天才一條公式 把全球銀行業推向懸崖
次貸風暴爆發前，美國華爾街運作上億美元交易的銀行家，無不對李祥林這位中國數學天才稱譽，甚至認為他某日會得到諾貝爾獎的眷顧。
因為他發明的一個數學公式，讓2001年規模只達9200萬美元（約2億9000萬令吉）的全球金融洐生品市場，6年內增長67萬倍到2007年的62兆美元（約195兆令吉）。
但金融市場出乎意料之外改變，曾繁榮無比的金融衍生品市場崩潰，把全球銀行推向懸崖邊緣，全球更陷入自二戰以來最大的經濟衰退。
早自1980年代中期開始，美國華爾街就依賴金融工程精英創造各種新的獲利途徑。
因為他發明的一個數學公式，讓2001年規模只達9200萬美元（約2億9000萬令吉）的全球金融洐生品市場，6年內增長67萬倍到2007年的62兆美元（約195兆令吉）。
但金融市場出乎意料之外改變，曾繁榮無比的金融衍生品市場崩潰，把全球銀行推向懸崖邊緣，全球更陷入自二戰以來最大的經濟衰退。
李祥林也被同樣一群銀行家視為眾矢之的，孰不知成敗皆因這一條公式。
早自1980年代中期開始，美國華爾街就依賴金融工程精英創造各種新的獲利途徑。
但儘管金融市場蓬勃發展，數以兆計的資金一直不敢貿然進入投資市場，最重要原因在于金融業一直無法精確簡單預測投資對象的風險。
李祥林的公式，卻以一種近乎簡單的方式解決這個問題。
追溯至2000年，37歲的摩根大通僱員李祥林著迷于一種叫做“破碎的心”（Brokenheart）統計學現象，意即當一對伴侶其中一人去世，未來幾年另位伴侶去世的可能性就會大增。
他關注的是一個金融難題，如幾家看起來毫不相關的企業，若其中一家倒閉，剩下的公司業績會否受影響？倒閉的可能性又有多大？
從投資角度來看，能否確定這點至關重要，因為這能非常準確預測不同投資對象的投資效應，從而精確知道對某家企業是否值得投資、和投資多少錢。
量化投資對象互影響
情況就像你很容易知道果農今天摘下多少斤蘋果，卻很難預測未來一週會有多少斤蘋果因為賣不出去而爛掉。
李祥林2000年在著名金融雜誌《固定收益》發表一篇名為《論違約相關性：相依函數方法》論文，用極簡單數學方法，量化不同投資對象之間的相互影響，及每位投資對象或存在不同風險。
他用一個叫“信用違約掉期”（CDS）的參數，推導每位投資對象可能潛在的風險。
這種參數在市場是公開的，就是投資者為了保證自己能按期取得投資回酬而買的保險，這也是金融衍生品最主要的部分。
美國國際集團（AIG）、房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac），一直是這個市場最大的保險提供商。
這些保險的購買者包括雷曼兄弟、美林、高盛集團、摩根士丹利等金融投資機構。
李祥林的公式讓金融機構能大膽出售各種新型證券和金融衍生品，將金融市場擴張至幾乎不可思議的水平；正因如此，當風暴來襲時殺傷力更大！
學術背景進軍華爾街
這個充滿爭議的數學公式創始人李祥林，1960年代在中國江蘇連雲港出生，成績優異，考獲南開大學的經濟學碩士學位后到美國留學，獲得魁北克拉瓦爾大學的MBA學位。
此后他繼續深造，先后獲得加拿大滑鐵盧大學的精算學碩士學位和統計學博士學位。
1997年他在加拿大帝國商業銀行開始金融職業生涯，后來就職于巴克萊資本，並在2004年負責重建數量分析小組。
李祥林的學術背景，在華爾街的精英中顯得非常典型。
由于從事學術研究的收入遠不如華爾街投資銀行和對沖基金給出的薪水高，所以1980年代開始，大量數理背景的高級人才進入華爾街，從事金融衍生工具的創造、定價和套利。
如今李祥林已回到中國，並是中金的總風險長。
借李祥林公式大家齊撈金
當債券投資者、華爾街的銀行、評級機構到監管機構，幾乎每一個人都在使用李祥林的公式，並幫人們賺到大錢時，任何對此公式的局限警告都被忽視。
幾率極小危機重大
2005年秋天，李祥林曾在《華爾街日報》指出，很少人真正理解這一條公式的核心。
最危險的部分是，人們相信模型推算出的所有數據。
他非常清楚公式的致命處，因為公式需要使用某個特定投資對象的保險價作為最主要參數，重要的是為保障投資收益設立保險的做法，只有10幾年曆史。
在這10幾年里，全球特別是美國經濟一直處于上漲趨勢，換言之，李祥林公式無法預見發生幾率很低，但破壞力驚人的重大危機，如房地產價格集體大幅下滑。
不幸的是，2007年下半年首先在美國出現的次貸危機正是這類幾率極小的重大危機。
但在現實金融世界中，太多金融分析人士只看到眼前毫無生命的數字，忘卻這些數字代表的有形和真實的現實，沒有思考這些數據究竟是否有實際意義。曾喬治的前十大 BLOG 1.曾喬治 的銷售咖啡因： http://www.no1salesonline.com/
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2011年1月17日 星期一
解密10大趨勢 2011 世界瘋什麼？
作者：文╱蕭富元 出處：天下雜誌 464期 2011/01
1.有機，還要更有機
也算是一種復古懷舊，二十世紀末刮起的有機食物風潮。管它股市泡沫、金融風暴，在過去幾年內，每年都有兩位數成長，是個不必看景氣臉色的好行當。在歐美，有機食品已成食品產業裡擴張最快的商品，儘管它的市佔率，還不到三％。
波士頓諮詢公司（ＢＣＧ）最新報告顯示，今年有機食品仍將蠶食市場。二○○四年，全球有機食品總消費額二九○億美元，去年倍增為六五二億美元 （見表：有機食品消費總額），如果把有機當成一家企業，也能擠進全球前三十大企業。
有機不退流行，其實是建立在人們對健康保健的迷戀。波士頓諮詢公司分析，凡紓壓、讓人「感覺良好」的保健商品，今年將續領風騷。
北美第一家獲得認證的有機零售商WholeFoods，去年健康保健商品銷售額，就達到八○億美元，比台灣電視購物的市場規模還要大四倍。嬌生公司（Johnson & Johnson）去年醫療健康用品的業績，也有二三六億美元，是集團少數持續成長的事業。
有機的風，從人吃的東西，慢慢吹向寵物食品、個人保養、清潔用品、服飾等行業。反觀台灣，有機農業種植面積，從二○○四年的一二四六公頃，增加為去 年的二四四四公頃，成長了一倍。台灣有機產業促進協會統計，台灣有機產品市場一年五○億台幣，還在增加中。台灣的有機商品，也從單純的稻米蔬果，逐漸轉向 肉品、加工食品和服飾。例如，市場已出現有機雞肉、牛肉、雞蛋、燕麥、醬油和有機棉衫。
2.防洪、防災、防震 更要「防老天」
現實世界的氣候，愈來愈像虛構世界的情節。二○一○年耶誕節假期，北半球歐美中日等國接連冰風暴，重要機場營運跟著急凍。氣候變遷仍是今年全球的主旋律，企業終究得把適應氣候變遷，寫進它的企業策略裡。
星巴克環境衝擊部門主管漢納（Jim Hanna）就坦言，氣候變遷已直接威脅到星巴克的生意，他們當前最重要的工作，是到最前線教育咖啡農「調適」的重要。聯合國最高氣候官員菲格雷斯 （Christiana Figueres）就說，不久之後，「所有的企業都需要有『防老天』措施（climate-proof ）。」
杜邦、奇異電器等大企業，目前都在研發協助世界適應氣候變遷的產品。美國《BusinessWeek》估計，二十年後，這個產業的市場，每年將達到一千三百多億美元。
開發新材料，也是因應氣候變遷的解決方案。才剛起步的新材料市場，到去年已發展為一七○億美元的新興生意。
《天下》兩年前曾獨家採訪矽谷綠色新材料商Serious Materials，它是少數把製造放在美國本土的高成長企業。紐約帝國大廈最近重新整修，就選擇Serious Materials的材料技術，重複使用原有六千五百片隔音窗，製造出新的超級隔音玻璃，每年可節省四百四十萬美元的能源費用。
3.與通膨之狼共舞
它是一隻每個政府、每個人民都怕的怪獸。尤其是亞洲，未來好幾年，恐怕不時要面對這個黑色幽靈。中國、韓國等亞洲國家政府，都不得不承認，今年他們的首要任務之一，是對抗很難壓得下來的通貨膨脹。
這當然和亞洲貨幣匯率在去年紛紛升值有關。去年底，麥肯錫公司針對全球專業經理人做了一份調查，結果顯示，三分之二的受訪者認為，從去年開始的通膨現象，到今年會繼續增強。四五％的經理人預期，匯率變動會影響公司獲利，尤其是在中國的企業經理人，對這個議題特別敏感。
台灣的中央銀行，也將抗通膨列為今年的第一要務。根據主計處去年十二月公布的數字，台灣ＣＰＩ（消費者物價指數）月增率連續六個月上揚，預期台灣今年的物價將繼續往上攀。君不見，今年春節的年菜、乾貨，都「光明正大」的先喊漲了。
4.跟低利率說再見
雖然沒有「十八趴」福利，但是愛儲蓄的人，有福了。
又是打房，又是阻熱錢，又是抗匯率，央行最近變成了牛仔，很忙。在過去半年內，央行連續三次升息半碼。中國的人民銀行，兩個月以來，也兩度偷襲似的升息。這意味著，低利率的時代即將謝幕。
低利率這條路，一走就是三十幾年，成熟市場從一九七○年代，逐步調降利率，尤其在過去十年，資本需求下滑，引發儲蓄熱潮，帶動利率下降。
是人口老化和新興市場資金需求這兩隻手，聯手拉高利率。以中國為例，國際清算銀行（BIS）去年八月就指出，中國人口快速老化，儲蓄率將在未來十年內大幅下降。中國的十二五規劃，要大動作調整經濟成長模式，從外銷轉型為內需市場導向，刺激消費的結果，將使儲蓄率節節下滑。
麥肯錫全球研究院（MGI）分析，如果長期利率回歸到一九七○年代的平均水準，利率還會再上調1.5個百分點。新興市場投資需求火熱，加上大批嬰兒 潮世代排隊退休，改吃儲蓄老本，全球資金將從儲蓄流向投資，推升利率。這也表示，企業資金成本將增加。在這個新時代，有更高資本生產率，以及能夠獲得直接 融資，將是企業競爭的利器。
5.向上要特別，向下找價值
膽戰心驚走過前年金融風暴的冰山，又經過去年景氣大復甦的火山，冰裡來火裡去，全球的消費者，愈來愈像個謎，更捉摸不定了。
就拿奢侈品消費來說吧，麥肯錫最新趨勢報告中，調查五千位美國、中國和歐洲的消費者，歸納出四大消費趨勢：
一、向下購買，價格至上。消費者在購買奢侈品時，比過去更在意物超所值。例如，即使景氣好轉，想要購買包包的女性，有四分之一會購買較便宜的品牌，更有四○％的女性只會在打折的時候買包。
二、向上消費，要更特別。消費者謹慎購物，卻期待更多，向上消費的人，希望更多量身訂做、更貴、更限量的產品。
三、移民網購。愈來愈多消費者在網路上購買奢侈品，去年，全球只有三％的奢侈品是透過網路販售，到了明年，將成長到五％。
四、奢華，西風東漸。奢華迅速往新興市場移動，去年，只有八％的中國奢侈品消費者減少消費，有四四％買得更多，而美國和歐洲則有將近一半消費者減少消費。麥肯錫估計，到了二○一五年，全球八○％的奢侈品成長都來自新興市場。
6.世界是平板的
世界果然是「平」……板的。
蘋果電腦去年四月推iPad上市後，二十八天內賣出一百萬台，地球上一個簇新熱鬧的平板王國就這麼誕生了。三星、摩托羅拉、RIM等科技大廠，也搶 著放煙火慶祝。上星期剛登場的美國消費性電子展（CES），各大廠就推出幾十款新型平板電腦，將今年拱成平板電腦的創世紀元年。
國際研究機構Gartner二○一一年的趨勢報告指出，去年全球銷售一千九百萬台平板電腦，到了二○一四年，將成長十四倍多，來到兩億八百萬台。兩年後，八○％的企業，會支援員工使用平板電腦。
從個人電腦、網路電腦、小筆電到平板電腦，科技世界永遠不缺新題材，而且炒作模式如出一轍，那就是「一家烤肉萬家香」。在今年，所有個人電腦和智慧手機製造商，都要擠進這個觸控平板池子裡，而且，「一個也不會少」。
7.智慧，無所不在
都已經是民國一百年的人了，沒「智慧」可不行。
智慧型裝置是近年全球產業投入最多才、財的領域，每年以兩位數字成長，炸得市場火燙沸騰。
就以智慧型手機來說，五年前，全球智慧型手機市場不過四千五百萬支，到去年就爆增為兩億五千萬支，今年更推估會到三億五千萬支，年成長率超過四成。 資策會產業情報研究所（ＭＩＣ）預測，今年十大科技趨勢之一，就是智慧風繼續瘋，到了二○一二年，平均每三台手機，就有一台是智慧型手機。
智慧型裝置的應用商機，更像是炫亮刺眼的黃金平台。Gartner就研究，去年蘋果電腦的應用平台App，市場規模約有四○億美元，到了二○一三年，將擴大到二七○億美元。聽起來不夠嚇人？別忘了，這類智慧應用，還有正在大口鯨吞市場的競爭強敵 Android。
資策會評估，智慧電視、智慧行動平台、智慧電視盒都將在未來幾年開花，例如，全球正積極發展智慧電網，在未來四年內，每年都有將近二○％的成長。
8.RDEs一路紅
光是金磚，不足以形容這些個風風火火的新興市場。所以，波士頓諮詢公司把以中國為首、包含非洲在內的新興經濟體，統稱為RDEs（Rapidly Developing Economies，快速發展經濟體）。在這一年，RDEs還是一路紅到底。
和遲鈍緩慢的歐美市場相比，RDEs簡直是一接觸就動個不停的活潑金屬。不論從經濟成長動力到中產階級消費實力，新興國家仍然是拉著世界往前跑的主力，這個趨勢短期內無可逆轉。
麥肯錫的調查發現，四分之三的企業經理人預期，巴西、印度和中國對未來五年全球市場的影響力，會比現在還大。八成以上的經理人認為，美國、歐元區和 日本對全球市場的影響力不是沒有改變，就是逐漸式微。六三％的經理人推算，企業未來五年的獲利或營業額，將有四分之一到一半，是來自新興市場。
人往錢多的地方去，錢則從人多的地方來。新興市場以其龐大的人口做後盾，為全球企業催生一個個十億人口市場。（見表：RDE是未來全球的成長動力）
9.另類「中國製造」
今年，陸生即將來台留學，台灣的大學，蓬門終為君開。當然，台灣去大陸留學的更多。到中國念大學、研究所，變成另一種「中國製造」，儼然成為未來幾年最時髦的趨勢。
美國總統歐巴馬就有十萬青年十萬軍的計劃。一年多前歐巴馬訪問中國，美國政府積極推動十萬青年到中國留學的十萬強才計劃（100,000 Strong Initiative），中國政府還補助這些美國留學生，每人一萬美元的獎學金。中國現在是美國人留學亞洲的首選，每年成長三○％，也是唯一人數還在成長 的留學目的國。
歐巴馬希望培養下一代美國的「知中」派。相較之下，中國在美國的留學生人數將近十三萬，是美國在中國留學人數的十倍。中國留學生每年貢獻美國三十億美元的經濟收入。
日本留學生選擇到中美兩地留學，也出現此消彼長的現象。十五年前，七八％的日本留學生首選美國留學，到中國的只有九％。三年前，這個比例已經變成了四六％比二四％。在可預期的未來，這個蹺蹺板，還將往中國這邊傾斜。
也就是說，「來來來，來美國。去去去，去哈佛」的口號，得改成「來來來，來中國。去去去，去北大」了。
10.賣我信念，其餘免談！
消費者為王？這個多年來被企業反覆默念提醒、奉為圭臬的準則，要改寫了。行銷大師科特勒（Philip Kotler）指出，改朝換代了，現在要打動顧客，實在的價格、貼心的情感都不夠，顧客最買單的，是企業的使命感與信念。
最主要的原因，就是全球暖化、金融海嘯、貧富差距加劇等接連而來的巨大衝擊，打壞了既有規則，大家無所適從。此刻，每個人最強烈的需求，就是重新找到使世界變得更美好的方向感、找到著力點。
科特勒在新書《行銷3.0》中大聲疾呼，企業要提出願景、邀請顧客共同參與改變世界，將是企業最強而有力的說服點，也是最大的差異化來源。
麥肯錫的研究也指出，未來的消費，會愈來愈強調意義。負責任的消費愈來愈普遍，這類消費者特別講究商品的社會責任，是否符合環境、道德、員工福祉的意義。
未來，愈來愈多的消費者問的不是「你賣什麼？」而是「你相信什麼？」
「給我信念，其餘免談」的行銷時代來了。
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2011年1月13日 星期四
蘋果公司算什麼產業？分析師：21世紀的媒體公司
蘋果公司算什麼產業？分析師：21世紀的媒體公司
Apple Inc. (AAPL-US, 蘋果) 現在該分類算是什麼樣的公司？電腦公司？手機大廠？電子巨頭？或許，在 21 世紀的定義裡，它可能已經算是無人可敵的媒體公司。《MarketWatch》專欄作家 Jon Friedman 撰文指出，藉由 iPad 及 iPhone 上市，蘋果已經可以每周 7 天，每天 24 小時，向人們發布新聞和資訊，由此來看，他們已經是家媒體公司。
Friedman 表示，許多年前他主張 Google (GOOG-US) 不算是媒體公司，因為他們不提供報導及原生的內容，結果受到外界不少質疑，包括《紐約時報》在內，都不支持他的論點。如今，他改變了思考模式，不但認為 Google 已經是個全方位的媒體，更相信蘋果為媒體寫下新的模式。
如果傳統媒體不服這個論點，他們或許該想想，蘋果怎麼樣吃掉了原本該屬他們的午餐。
Friedman 認為，現在媒體成功的核心，在於他們是否提供良好的數位內容。的確，媒體在互動性和影音都有大幅提升，但是，所謂「數位」，並不僅僅是把網站內容推疊起來這麼簡單。更重要的，是他們所投影給消費者的特定態度。就如同 20 世紀末的搖滾樂，它造成文化的演化，從而改變人們思考世界的方式。
由這個觀點來看，消費者不再需要閱讀特定的報紙、觀看電視，就能得到新聞，資訊在今天已經變成一般的商品。在紐約，你甚至從計程車頂的螢幕，就能讀到今天的頭條。當然，還有許多人是由 Facebook 及 Twitter，理解世界發生了什麼事。
Friedman 強調，現在人們還會讀特定的報紙、雜誌，是因為還買得起自己喜好的媒體。但是，印刷媒體卻喪失了自我，它讓產品和自身變得無關，這很不幸，因為長久的過去，新聞業一直靠傳統的方式運作得很好。如今，圖像和互動溝通的進步，讓人們比過去更能取得資訊、進入討論。然而，傳統媒體無法再抓住消費者，這正是問題所在。
Friedman 認為，關鍵在媒體高層要讓他們變得不可或缺，而這就是蘋果 "i" 系列產品最出色之處。媒體該向蘋果多方面學習，包括產品設計、消費者行銷，以及消費者關係等等。
他說，蘋果現在已經不只是一些小產品的製作者，靠著創新的 iPod、iPad，他們每天發送新聞、資訊給上百萬人。人們想要時時刻刻都能置身其中，這正是蘋果給消費者的，這類創新是舊媒體公司必須關注和模仿的。正如同先前蘋果發現的，人們真正想買的不是唱片專輯，而是單首歌曲，所以他們為每首單曲標價販賣，順利獲得成功。
曾經的 4 大媒體－電視、報紙、雜誌及廣播，成功地主宰傳播領域，但是他們過於自滿，完全忽略了數位科技對人們生活的改變。
Friedman 認為，傳統媒體過去誤以為網路只是一時的風潮，之後，又以為蘋果只是在生產一些酷炫的小玩意，這是個巨大的錯誤。蘋果像是個不斷革命的機器，正是這種特性，讓舊媒體無從掌握，造就他們的成功。
2011年1月11日 星期二
超級關係 Superconnect-->這本書寫的超讚！強力推薦~
理查．柯克也是一位成功的創業家，擔任歐美各大企業策略顧問20餘年，曾任波士頓 顧問集團顧問、貝恩顧問公 司合夥人之一，之後成立LEK顧問公司，以「明星事業」的概念，尋找高成長市場裡規模最大的公司，開展了利潤更為豐厚的企業購併市場。他在所投資的博彩交 易公司合併案中，結識了《超級關係》另一作者葛雷格．洛克伍德，正是「弱連結法則」的實踐。
Q：在《80/20法則》一書出版後，為何選擇人脈術當你下一本書的主題？80/20法則與人脈術有什麼關聯？A：80/20 法則與人脈之間的關係，在於一個成功的人脈王，即是運用很少的精力經營非常強大的人脈網絡。80/20法則的基礎理論，就是用一小部份的努力，通常可以產 生大部份的結果。而我在新書中提出的「弱連結法則」，則是80/20法則的新延伸與運用，將80/20的技巧運用在經營人脈上。 以 找工作為例，一般人覺得親戚朋友最可能幫助自己找到工作，但事實上，只有六分之一的人透過親戚、朋友找到工作，大部份的人都是透過偶爾或鮮少見面的朋友找 到工作，這些人就是所謂的弱連結，有別於我們的家人、親戚、好朋友等強連結。為什麼我說弱連結是最好的人脈網絡呢？因為弱連結大部份來自不同的社交圈，他 們有不同的教育背景、工作經驗；他們來自不同的城市，在不同的領域工作；他們知道你所不知道的事情。如果你想轉職到其他領域，成功的機率跟你擁有的弱連結 人數成正比。 以上這個弱連結理論，其實從1970年代起，學術界就開始研究。我從自己的經驗以 及訪問許多成功的人脈王出 發，試圖找出人脈王的黃金法則。最後我發現，它與80/20法則其實是相關的。通常我們花費精力維持這些弱連結的時間只佔據生活中少於20％，但是卻往往 能達到大於80％的成功結果。
Q：要如何運用80/20法則維繫人脈關係？ A：最重要的，請盡量認識你不熟悉的朋友。這當然不是要你每天花很多心力去結交新朋友。相反地，這些所謂「不熟悉」的朋友，指的是你跟他的連結很微弱，但是仍然有關聯，而且還維持著友好的關係。你 一定是跟這些人互相留下好的印象，並可以維持不錯氣氛的對話。這些人有可能是很久沒聯絡的同學，或者是以前公司的同事，你可能幾年才見上一次面，花費在他 們身上的對話不超過半個小時至數分鐘。大部份對話或許對你沒有立即好處，但是有些內容會帶給你意想不到的收穫，有時候甚至是種「啊哈！」的意外驚喜。藉由 這些弱連結，接觸到朋友的朋友的朋友等，他們常常是你的貴人。 因此，想要變成超級人 脈王，跨出的第一步就是，盡你可能的維持這些弱連結，讓你平時接觸到的資訊可以來自世界各地或者其他城市。如果你現在20、30歲，盡量認識40、50歲 的朋友；假設你一直固定在同一個公司上班，你就要多認識一些專業領域與你完全不同的人；假設你長期居住在同一個城市，請開始與其他城市或國家的朋友聯絡。 基本上，讓你人脈的組成盡量多樣化，而名單上並非你每天聯繫的親人、好朋友。 為了認識這些你生活領域以外的朋友，多出門到其他城市拜訪、出國旅遊認識不同國家 的人，都是拓展人脈的重要 來源，不妨從現在開始，拿起電話打給許久沒有聯繫的朋友。當然，現在有Facebook等社交網站，可以讓你飛快認識許多來自世界各地的人，但我們討論的 是面對面的講話，因為近距離的接觸可以提高對方對你的信任感。
Q：並不是所有人都擅長與人交際，一般人如何建立這些弱連結呢？ A： 大家對於超級人脈王的印象可能有錯誤。超級人脈王不是指要有很好的社交能力，或者很擅於與人交往、具有外向特質人格。許多我訪問過的超級人脈王，他們多認 為自己很內向，甚至非常害羞，覺得受不了雞尾酒派對這種吵雜的社交環境。這些害羞的超級人脈王常常在這種場合不知所措，但他們並不強迫自己與人交談，除非 真的有興趣於談話內容。因此，從自己有興趣的領域開始建立弱連結，是最容易跨出的第一步。 舉 例來說，你對攝影有興趣，那就找個來自其他國家的攝影師談話，這樣你們就有共同的興趣。千萬不要逼迫你自己建立你沒有興趣的人脈，好的弱連結是在自然狀態 下建立的。如果你很害羞，一定也有跟你一樣害羞的人，找出你當下有興趣的事情。重要的是，你必須對其他人保持開放的態度，不要把自己封鎖在自己的世界中， 要誠心接納別人的想法。另外，如果懷著功利心態去建立人脈，成功的機率不大。弱連結人脈是你感興趣的人， 或者你們有共同的嗜好、話 題，這些共同之處，便可以連結來自不同背景、國度的人。一旦你嘗試將不同的人連結起來，且不求回報，大家對你有一定的信賴感，久而久之，你的人脈逐漸建 立，人們想藉由你認識新的人，這時候你就是成功的人脈王。 這或許需要10年以上的經營。曾有人跟我說，感謝我經由我介紹的人脈，幫他找到新的工作，並且展開新的生活。其實我根本想不起來我介紹誰給他認識，但這就是一種弱連結的力量。
以 我自身的經驗，我不僅是個作者，也是個業餘的投資家。在20年間，我成功投資5間公司，這些投資資訊，來自於我當初創立企管顧問公司的人脈。這間公司一開 始只有300個員工，但是多年後，總共有2、3,000人曾在這間公司工作過，即便我後來離開公司，這些人，也就是所謂的弱連結，仍會透過不同管道，例如 寫信、打電話告知我新的投資機會。 其中最成功的例子，是目前英國一間最有名的連鎖比 利時餐廳Belgo。餐廳還沒成立前，公司裡有個員工的男朋友寫信請我投資，因為想創立這間餐廳的2個年輕人，正為募不到資金所苦。現在，這間餐廳已在弱 連結的力量下，成功打響名號。這就是我講的弱連結法則，我與這個故事中的每個人，都僅有微弱的連結，公司裡的女員工，我幾乎素未謀面，更何況是她的男友。 但經過這樣的牽引，這是我歷年來最賺錢的投資案之一。
Q：在東、西方的文化差異下，你認為亞洲人也適用於弱連結法則來建立強大的人脈嗎？A： 我知道亞洲人工作時間長，也比較傾向待在同一間公司很久，因此弱連結的建立比較不容易。我建議大家多轉換工作跑道，建立新的弱連結。這些在過去公司中所認 識的人，並不會因為你換了新工作而中斷，3∼5年轉換新工作是最好的時間點，而我自己，就是照著這樣的規律，來建立自己的人脈。
許多亞洲人比較害羞，不擅於交際。我提供幾個非常簡單的步驟給害羞的讀者，幫大家建立弱連結。Step 1：如果你的公司有很多部門，一定有你不熟、年紀與你相差很大的同事，盡量幫助他們或者找他們談話，他們一定有他們自己的社交圈，交談時間久了，你們的社交圈便會融合。 Step 2：常常爭取出國的機會，可能是國外進修或工作外派，時間最好拉長至1∼2年。如果沒辦法這麼久，幾個月也可以。這樣才能更了解當地文化，建立起弱連結。
Step 3：日常生活中培養自己的興趣，可以是學打網球或諸如此類的活動。當你想建立弱連結時，必須先思考哪些人與自己生活關聯比較少，然後創造交集。
Q：你有什麼話要對《Cheers》讀者說嗎？ A 年輕真的很好，我希望在你們這個年紀，可以想想5年前，或者更早之前的朋友，拿起電話聯繫一下吧。當然我也建議你們趁年輕好好拓展自己的弱連結，多結交一些與你們生活圈截然不同的朋友。
．天然尚好：從有興趣的領域開始建立新的弱連結，並力求多樣化。
．對弱連結人脈保持開放的態度，不求回報，累積他人對你的信任感。
．在公司內部，嘗試找跨部門不熟、或年紀有差距的同事談話或幫忙。
．可試著3∼5年轉換工作跑道，或爭取外派、出國進修等機會，打開人脈新網絡。
作者簡介理查．柯克 Richard Koch暢銷書《80/20法則》作者，本身也是一位成功的創業家，擔任歐美各大企業策略顧問二十餘年，曾任波士頓顧問集團（BCG）顧問，也是貝恩顧問公司 （Bain & Company）的合夥人之一，之後成立了LEK顧問公司，以「明星事業」的概念，尋找高成長市場裡規模最大的公司，開展了另一個利潤更為豐厚的企業購併 (M & A)市場。他也是多本暢銷書的作者，以獨特的見解提出震撼性的精闢觀察。 葛雷格．洛克伍德 Greg Lockwood早年曾在加拿大《汽車買賣》雜誌（Auto Trader）服務，洞察出買賣市場交易機制的微妙網絡。之後投入創投業，投資了博彩交易公司振興（Flutter），最後與理查．柯克投資的另一家博彩交易公司比發（Betfair）合併，本書的兩位作者因而結識。
Q：在《80/20法則》一書出版後，為何選擇人脈術當你下一本書的主題？80/20法則與人脈術有什麼關聯？A：80/20 法則與人脈之間的關係，在於一個成功的人脈王，即是運用很少的精力經營非常強大的人脈網絡。80/20法則的基礎理論，就是用一小部份的努力，通常可以產 生大部份的結果。而我在新書中提出的「弱連結法則」，則是80/20法則的新延伸與運用，將80/20的技巧運用在經營人脈上。 以 找工作為例，一般人覺得親戚朋友最可能幫助自己找到工作，但事實上，只有六分之一的人透過親戚、朋友找到工作，大部份的人都是透過偶爾或鮮少見面的朋友找 到工作，這些人就是所謂的弱連結，有別於我們的家人、親戚、好朋友等強連結。為什麼我說弱連結是最好的人脈網絡呢？因為弱連結大部份來自不同的社交圈，他 們有不同的教育背景、工作經驗；他們來自不同的城市，在不同的領域工作；他們知道你所不知道的事情。如果你想轉職到其他領域，成功的機率跟你擁有的弱連結 人數成正比。 以上這個弱連結理論，其實從1970年代起，學術界就開始研究。我從自己的經驗以 及訪問許多成功的人脈王出 發，試圖找出人脈王的黃金法則。最後我發現，它與80/20法則其實是相關的。通常我們花費精力維持這些弱連結的時間只佔據生活中少於20％，但是卻往往 能達到大於80％的成功結果。
Q：要如何運用80/20法則維繫人脈關係？ A：最重要的，請盡量認識你不熟悉的朋友。這當然不是要你每天花很多心力去結交新朋友。相反地，這些所謂「不熟悉」的朋友，指的是你跟他的連結很微弱，但是仍然有關聯，而且還維持著友好的關係。你 一定是跟這些人互相留下好的印象，並可以維持不錯氣氛的對話。這些人有可能是很久沒聯絡的同學，或者是以前公司的同事，你可能幾年才見上一次面，花費在他 們身上的對話不超過半個小時至數分鐘。大部份對話或許對你沒有立即好處，但是有些內容會帶給你意想不到的收穫，有時候甚至是種「啊哈！」的意外驚喜。藉由 這些弱連結，接觸到朋友的朋友的朋友等，他們常常是你的貴人。 因此，想要變成超級人 脈王，跨出的第一步就是，盡你可能的維持這些弱連結，讓你平時接觸到的資訊可以來自世界各地或者其他城市。如果你現在20、30歲，盡量認識40、50歲 的朋友；假設你一直固定在同一個公司上班，你就要多認識一些專業領域與你完全不同的人；假設你長期居住在同一個城市，請開始與其他城市或國家的朋友聯絡。 基本上，讓你人脈的組成盡量多樣化，而名單上並非你每天聯繫的親人、好朋友。 為了認識這些你生活領域以外的朋友，多出門到其他城市拜訪、出國旅遊認識不同國家 的人，都是拓展人脈的重要 來源，不妨從現在開始，拿起電話打給許久沒有聯繫的朋友。當然，現在有Facebook等社交網站，可以讓你飛快認識許多來自世界各地的人，但我們討論的 是面對面的講話，因為近距離的接觸可以提高對方對你的信任感。
Q：並不是所有人都擅長與人交際，一般人如何建立這些弱連結呢？ A： 大家對於超級人脈王的印象可能有錯誤。超級人脈王不是指要有很好的社交能力，或者很擅於與人交往、具有外向特質人格。許多我訪問過的超級人脈王，他們多認 為自己很內向，甚至非常害羞，覺得受不了雞尾酒派對這種吵雜的社交環境。這些害羞的超級人脈王常常在這種場合不知所措，但他們並不強迫自己與人交談，除非 真的有興趣於談話內容。因此，從自己有興趣的領域開始建立弱連結，是最容易跨出的第一步。 舉 例來說，你對攝影有興趣，那就找個來自其他國家的攝影師談話，這樣你們就有共同的興趣。千萬不要逼迫你自己建立你沒有興趣的人脈，好的弱連結是在自然狀態 下建立的。如果你很害羞，一定也有跟你一樣害羞的人，找出你當下有興趣的事情。重要的是，你必須對其他人保持開放的態度，不要把自己封鎖在自己的世界中， 要誠心接納別人的想法。另外，如果懷著功利心態去建立人脈，成功的機率不大。弱連結人脈是你感興趣的人， 或者你們有共同的嗜好、話 題，這些共同之處，便可以連結來自不同背景、國度的人。一旦你嘗試將不同的人連結起來，且不求回報，大家對你有一定的信賴感，久而久之，你的人脈逐漸建 立，人們想藉由你認識新的人，這時候你就是成功的人脈王。 這或許需要10年以上的經營。曾有人跟我說，感謝我經由我介紹的人脈，幫他找到新的工作，並且展開新的生活。其實我根本想不起來我介紹誰給他認識，但這就是一種弱連結的力量。
以 我自身的經驗，我不僅是個作者，也是個業餘的投資家。在20年間，我成功投資5間公司，這些投資資訊，來自於我當初創立企管顧問公司的人脈。這間公司一開 始只有300個員工，但是多年後，總共有2、3,000人曾在這間公司工作過，即便我後來離開公司，這些人，也就是所謂的弱連結，仍會透過不同管道，例如 寫信、打電話告知我新的投資機會。 其中最成功的例子，是目前英國一間最有名的連鎖比 利時餐廳Belgo。餐廳還沒成立前，公司裡有個員工的男朋友寫信請我投資，因為想創立這間餐廳的2個年輕人，正為募不到資金所苦。現在，這間餐廳已在弱 連結的力量下，成功打響名號。這就是我講的弱連結法則，我與這個故事中的每個人，都僅有微弱的連結，公司裡的女員工，我幾乎素未謀面，更何況是她的男友。 但經過這樣的牽引，這是我歷年來最賺錢的投資案之一。
Q：在東、西方的文化差異下，你認為亞洲人也適用於弱連結法則來建立強大的人脈嗎？A： 我知道亞洲人工作時間長，也比較傾向待在同一間公司很久，因此弱連結的建立比較不容易。我建議大家多轉換工作跑道，建立新的弱連結。這些在過去公司中所認 識的人，並不會因為你換了新工作而中斷，3∼5年轉換新工作是最好的時間點，而我自己，就是照著這樣的規律，來建立自己的人脈。
許多亞洲人比較害羞，不擅於交際。我提供幾個非常簡單的步驟給害羞的讀者，幫大家建立弱連結。Step 1：如果你的公司有很多部門，一定有你不熟、年紀與你相差很大的同事，盡量幫助他們或者找他們談話，他們一定有他們自己的社交圈，交談時間久了，你們的社交圈便會融合。 Step 2：常常爭取出國的機會，可能是國外進修或工作外派，時間最好拉長至1∼2年。如果沒辦法這麼久，幾個月也可以。這樣才能更了解當地文化，建立起弱連結。
Step 3：日常生活中培養自己的興趣，可以是學打網球或諸如此類的活動。當你想建立弱連結時，必須先思考哪些人與自己生活關聯比較少，然後創造交集。
Q：你有什麼話要對《Cheers》讀者說嗎？ A 年輕真的很好，我希望在你們這個年紀，可以想想5年前，或者更早之前的朋友，拿起電話聯繫一下吧。當然我也建議你們趁年輕好好拓展自己的弱連結，多結交一些與你們生活圈截然不同的朋友。
輕鬆舉起超級關係
．進一步認識你不熟的朋友：開始想想5年或更早之前的朋友，拿起電話吧！．天然尚好：從有興趣的領域開始建立新的弱連結，並力求多樣化。
．對弱連結人脈保持開放的態度，不求回報，累積他人對你的信任感。
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．可試著3∼5年轉換工作跑道，或爭取外派、出國進修等機會，打開人脈新網絡。
■《80/20法則》（The 80/20 Principle）作者最新力作
二十一世紀的科學──網絡科學 現今高科技時代，人與人的連結程度愈高，網絡效應也愈明顯。而在網絡特有的集中效應之下通常只會出現少數的大贏家，因此，掌握了網絡的規則，就能掌握成功的機會。本書探討了網絡對社會、經濟、文化的各種影響與運作模式，剖析學術理論背後的意涵，例如「六度分隔理論」以及「小世界觀」，也針對「長尾理論」提出顛覆 性的獨到觀察與看法。而網絡也直接影響了個人生活，個人該如何形塑自己的網絡，以及面對不同網絡時的取捨，都是成功人生的重大課題。 構成網絡的三項元素： ■強連結（Strong links）：親密的家人與朋友關係。
■弱連結（Weak links）：泛泛之交，不太熟悉的相識者。
■社群（Hubs）：個人所參與的或大或小的團體或組織。柯克指出：弱連結將帶來寶貴的知識、機會與創新；而一般人倚賴最深的強連結反而是往前邁進的阻礙。另一項更驚人的發現：企業界的網絡主要是由握有超級關 係的人脈王所形塑的，對市場結構、策略與產業政策具有深遠的意義。而這些個人與企業雖只是極少數，卻能創造出不成比例的巨大連結，為我們搭起一座橋樑，通 往相距遙遠、非常不同的社會角落，讓世界變得更小，讓大家更能看到世界的豐富多元。 掌握網絡法則，你也可以是左右社群關係的超級人脈王。
二十一世紀的科學──網絡科學 現今高科技時代，人與人的連結程度愈高，網絡效應也愈明顯。而在網絡特有的集中效應之下通常只會出現少數的大贏家，因此，掌握了網絡的規則，就能掌握成功的機會。本書探討了網絡對社會、經濟、文化的各種影響與運作模式，剖析學術理論背後的意涵，例如「六度分隔理論」以及「小世界觀」，也針對「長尾理論」提出顛覆 性的獨到觀察與看法。而網絡也直接影響了個人生活，個人該如何形塑自己的網絡，以及面對不同網絡時的取捨，都是成功人生的重大課題。 構成網絡的三項元素： ■強連結（Strong links）：親密的家人與朋友關係。
■弱連結（Weak links）：泛泛之交，不太熟悉的相識者。
■社群（Hubs）：個人所參與的或大或小的團體或組織。柯克指出：弱連結將帶來寶貴的知識、機會與創新；而一般人倚賴最深的強連結反而是往前邁進的阻礙。另一項更驚人的發現：企業界的網絡主要是由握有超級關 係的人脈王所形塑的，對市場結構、策略與產業政策具有深遠的意義。而這些個人與企業雖只是極少數，卻能創造出不成比例的巨大連結，為我們搭起一座橋樑，通 往相距遙遠、非常不同的社會角落，讓世界變得更小，讓大家更能看到世界的豐富多元。 掌握網絡法則，你也可以是左右社群關係的超級人脈王。
作者簡介理查．柯克 Richard Koch暢銷書《80/20法則》作者，本身也是一位成功的創業家，擔任歐美各大企業策略顧問二十餘年，曾任波士頓顧問集團（BCG）顧問，也是貝恩顧問公司 （Bain & Company）的合夥人之一，之後成立了LEK顧問公司，以「明星事業」的概念，尋找高成長市場裡規模最大的公司，開展了另一個利潤更為豐厚的企業購併 (M & A)市場。他也是多本暢銷書的作者，以獨特的見解提出震撼性的精闢觀察。 葛雷格．洛克伍德 Greg Lockwood早年曾在加拿大《汽車買賣》雜誌（Auto Trader）服務，洞察出買賣市場交易機制的微妙網絡。之後投入創投業，投資了博彩交易公司振興（Flutter），最後與理查．柯克投資的另一家博彩交易公司比發（Betfair）合併，本書的兩位作者因而結識。
第11章 弱連結企業──企業如何善用弱連結獲益
你是否曾經在孤立的小鎮居住過？裡面每個人都互相認識──或甚至互相有親戚關係──隱姓埋名絕對不可能。在這種環境裡，人與人之間的情誼可能很牢 固，但也可能抱持幾世難解的仇怨。不只是個人，有時甚至讓家族或更大的群體陷入分裂。維洛那(Verona)是最典型的例子──那是《羅密歐與茱莉葉》發 生的背景。一個小鎮如果沒有成長──亦即沒有新血加入──人們可能變得過度親近，心胸狹隘，無法寬容異己。即使這些問題都能夠避免，恐怕也會變得非常無趣 ──至少對於有心擴展領域的人是如此。 一個人口穩定的小鎮有一個根本的問題：強連結太多，弱連結太少。人與人的關係以家庭及朋友為主，幾乎排除任何偶發的、新的弱連結，也就很難產生新的資訊與做法。 大城市則恰恰相反；城市是弱連結的巨大溫床，很容易成為創新活動的精彩核心。 我們是否可以用同樣的觀點來探討工作與企業？職場上的弱連結、強連結與創新有什麼關連？哪些因素是創新的助力與阻力？ 依據我們對網絡的認識，應該只有一種情況最有利促進創新與市場的成長──那就是存在大量的弱連結可以串連不同的世界(亦即當弱連結的數量超過強連結時)。 新公司很符合這些敘述，因為多數新公司都非常倚賴外在的弱連結。新公司通常總有一部分重要的構想來自外界；員工在公司的資歷當然都很淺，因此與舊 公司還保有一些連結。成熟的公司通常已發展出較固定的聘雇模式(不論聘雇對象是機構或個人)，相較之下，新事業的員工比較多元化(來自不同的公司與背 景)。在新事業裡，很多關係還沒有時間形式化，僵固成為強連結，固定的企業階層也還未形成。基於這些理由，新事業擁有的弱連結比例一般高於成熟的企業。當 然，新公司也可能因其他條件展現很高的創新力──創業者本來就必須有能力開創新的領域，才可能起步與生存。但我們還是認為，大量的弱連結有很大的助益。 我們認為小公司的弱連結相對也比大企業多。小公司比較可能將部分業務外包，而非仰賴內部統籌一切。小公司的層級通常較少，較容易受到外在隨機出現 的因素影響。此外，小公司的業務量較少，工作性質不是那麼專門或特殊，而一般性或涵蓋範圍較廣的工作比大企業的工作更可能產生弱連結；相對的，大企業會運 用分工與自動化來壓低單位成本。試想汽車裝配線上的作業員擁有的弱連結一定很少，相較之下小型修車廠的經理便多很多，他除了要修車，還要與顧客及供應商互 動、記帳等等。正在成長的小公司會遭遇各種起伏變化，內部職位常須重新界定與輪替，整個環境較有彈性，也因此人際關係比較沒有時間僵化。 還有一種情況較有利弱連結發展：同一個城市或地區裡有很多公司(有些屬於不同的產業)，人們經常轉換工作，不同公司的員工之間有較多的社交接觸。 在這種情況下，知識與技能的交互激盪有利促進創新與市場的成長。同樣的道理，當大學與企業之間、企業與促進創新及知識移轉的非學術來源(如顧問)之間，存 在頻繁的非正式連結，那麼創新活動便會更加蓬勃發展。 反之，依據前文關於強連結的解釋，當企業將重心放在內部且作風比較神祕─一切只仰賴自己人，不願與外界分享或向外界學習──創新活動將難以發揮。我們可以合理推斷，這類企業通常規模較大，對自己的能力很有信心──因而很弔詭地有過一段輝煌的歷史。 但我們是否能找到有力的證據支持這些假說？其次，強連結與弱連結的表現模式是否有些地方讓人驚訝或與直覺判斷相違背？ 哪一種城市的創新活動最蓬勃：是同時存在多種產業與公司的城市，或者城市裡大部分的公司都屬於同樣的產業？長期以來經濟學家對這個問題一直爭論不休。傑科 斯(Jane Jacobs)是研究城市發展的優秀專家，她大力支持第一種觀點，認為若同時存在很多產業較容易產生交互激盪，有利激發創新。她舉二○年代曼哈頓的胸罩發 明為例。羅森莎(Ida Rosenthal)專門為貴婦製作精緻的洋裝，但發現客人穿起來無法很挺。她認為問題出在內衣設計不良──因而發明了胸罩。之後她捨棄製衣，成為企業 家，專門製造與銷售胸罩。但一個沒有經營經驗的人是如何做到的？答案是外包──她在當地找到所有的供應商。在紐約，她與縫紉機與紡織品供應商、製盒業者、 貨運業者、批發商與金融業者打交道。若不是周遭可以輕易找到這麼多種弱連結，羅森莎和她的胸罩事業恐怕無法成功。 哈佛教授波特(Michael Porter)持不同看法。他認為，最富創新力的城市應該是同一產業裡有很多公司，大家可以互相學習，且本地就有很豐富的專業經驗可以汲取。他舉釀酒、醫 藥器材、裁縫業為例，這些產業通常在城市或地區裡非常集中，只要一家公司做了微小的改進，所有的業者很快就會看到與模仿。 儘管兩人意見相反，但都體認到弱連結對觀念的傳播與創新非常重要。傑科斯強調的是不同產業間進行觀念與做法的相互交流激盪；波特則是把重點放在同 產業的公司互相散播各種細微的改良。在兩種情況下，公司內部的強連結都無法發揮創新的魔力。但傑科斯的觀點比較符合小世界觀──認為橫跨多元產業的弱連結 有利促進更快速的創新與成長。 那麼這兩人誰比較正確？由葛雷瑟(Ed Glaeser)領導的一群科學家決定找出答案，著手檢視美國一百七十個城市長達三十年的資料。證據明顯支持傑科斯的觀點──擁有許多產業的城市成長較快，仰賴單一產業的城市容易萎縮。 一個城市若已經有許多產業，新的產業似乎比較容易進入，且城市可隨著不同產業的興衰而調整發展重心。想想看，在美國之外，資訊科技的創新與生產多 半發生在最大最老的城市──巴黎、莫斯科與聖彼得堡、東京與橫濱、上海與北京、聖保羅與坎皮納斯、布宜諾斯艾利斯、墨西哥市等。美國之外的科技創新中心只 有英國與德國不符合這個模式，但仔細探究，這種現象其實也不是那麼異於尋常。英國的主要中心是劍橋與M4「走廊」(緊鄰M4公路的區域)，起點距倫敦西方 不過二十哩左右；這兩個地方距離首都皆不遠，也都仰賴首都的人才。再談德國，一九四五年以前柏林一直是德國的科技重鎮，後來遭到美俄軍隊攻入摧殘，西門子 才搬到較安全的慕尼黑。 這樣看來，似乎愈多元化的地方愈有利創新──在這樣的地方弱連結通常比強連結多。葛雷瑟的研究也發現，一個城市裡互相競爭的公司愈多，產業發展愈 快，且小公司的創新力比大企業活躍。該研究的另一項發現是：外來人口比例高的城市(如洛杉磯與紐約)最成功，工資增加最快──這個現象適用於所有的居民， 不論是否在美國出生。研究團隊的結論是：只要做到多元化，便能透過創新創造財富。 這些研究結果告訴我們，當同一地區存在多個網絡(而非單一公司)時，最容易激發創新。創新力的真正來源不是個別公司，甚至也不是敵對公司與其供應 商形成的網絡，而是一系列互相重疊的網絡。真正重要的是一個地方的總體商業網絡。一個城市如果只有少數大企業(如底特律)，可能會因缺乏多元資源的投入與 新的弱連結而逐漸萎縮。反之，「混合城市」(sundry city)──大型、多元、易受外在因素影響、易產生弱連結──永遠能夠自我更新。網絡會不斷增生與交互激盪；個人、企業與整個城市都能因此受惠。 但波特的觀點也有他的道理──他認為創新來自同一產業裡緊密共存的企業。他會提出這個觀點是因為，他觀察到有些地區與企業顯然因同一產業的專業化而受惠。 例如聖塔克拉拉郡(Santa Clara County)──位於北加州一個半鄉村的飛地(enclave)，比較為世人熟知的名稱是矽谷──便是將全世界電子業的創新重鎮濃縮在一個很小的地區。 同樣的情況也表現在其他行業：如裁縫(紐約與倫敦)、醫藥器材與服務(波士頓)、高級時尚(巴黎)、流行鞋子(米蘭)、皮件(義大利北部)、醫藥(新澤 西)、金融(紐約、倫敦、法蘭克福)、鑽石加工(安特衛普)、出版(紐約、倫敦、法蘭克福)、伊斯蘭金融(巴林)、航太(土魯斯)、潔淨科技(clean technology，哥本哈根)、賭博(拉斯維加斯、倫敦、澳門)、賽馬訓練(新市)、精緻製錶(瑞士南部)。這些地區都有奇特的集中化現象，企業的表 現通常比其他地區優異很好。 所以說波特的分析站得住腳，但為什麼多元化的城市表現更好？答案與觀察的角度有關。從產業的角度來看，集中特定地區是好的；但從城市的角度來看，產業多元化更好。但無論是哪一種情況，我們看到的都是由面對面的弱連結驅動的網絡。 我們都聽過所謂「地球零距離」(death of distance)的說法，但有些非常賺錢的產業至今依舊集中在很小的飛地裡，這的確是很奇特的現象。在矽谷，成功的故事具有本地、實體、個別、具感染性 等特色。全世界金融業五分之四的收入與獲利來自曼哈頓、法蘭克福、倫敦等城市方圓幾哩的地方。美國製藥業的重大進展泰半發生在新澤西，但那裡的居民只占全 美國三％。在英國，絕大多數的精緻珠寶業者都集中在倫敦哈登花園(Hatton Garden)短短的幾條街。 為什麼有這樣的現象？早在一八九○年，英國經濟學家馬歇爾(Alfred Marshall)就已提出解釋了，至今聽起來依舊非常有道理：
從事同一技術行業的人若位處鄰近，彼此都可獲得很大的益處。同業的秘密不再是祕密，而得以四處傳播……若是表現良好，必能得到應得的讚賞，任何發明與改良……也會立刻引發討論：如果某人提出新的構想，其他人會很快採納，加入自己的想法，然後又成為其他新構想的源頭。 請注意：創新的做法會立刻被「討論」。儘管現在有傳真、電郵、電話、視訊會議，優異的新構想仍然必須透過面對面討論，才能被傳播、擴充、調整，就 像一百年前一樣。知識很容易「四處傳播」──這裡指的不是網路，而是實際上在一個地區裡傳播。凡是在矽谷工作過的人都知道馬歇爾的描述多麼貼切。人們從碰 到的人身上學到的最多，多數時候那是無意識、自然而然、幾乎無可避免的──可能是平常日子發生在健身房、火車上、酒吧裡、自家後院、無數次的偶遇與交談 中。通常都是透過弱連結、機緣巧遇、與其他公司新認識的人見面等，因為本地的社區就是互相學習與激勵的最佳環境。正如卡斯提爾所說的：「矽谷不斷有新的公 司出現，透過轉換工作與成立子公司進行交互激盪與知識的散布。談到科技創新的散播，晚上在山景市(Mountain View) Walker’s Wagon Wheel酒館的談話比史丹福的多數座談會更有影響力。」 不過，美國高科技發展的原始核心並不是矽谷，而是在波士頓外沿著128號公路那一帶──數位設備(Digital Equipment)、阿波羅電腦(Apollo Computer)、Prime Computer、王安電腦(Wang Computer)都是在那裡成立。只不過那裡的很多公司後來不是被併購就是倒閉，隨著英特爾、惠普、昇陽(Sun Micro Systems)、3Com、矽谷圖形(Silicon Graphics)、思科(Cisco)在矽谷興起，128號公路在電腦設計與製造上也漸失優勢。 哈佛研究人員薩克瑟尼安(Anna-Lee Saxenian)探究這個現象的原因，發現矽谷發展出一套去中央化、重實驗的模式，特點是專門化的公司與工程師形成一個網絡，互相合作與集體學習。相反 的，128號公路則是以一些自給自足的公司為主，各自保有自己的專業技術，不利跳槽或公司間的合作。矽谷的競爭優勢不在個別公司，而是在整個地區──那裡 經常看得到新成立的公司以及專業技術的交流、宛如萬花筒般不斷改變的聯盟與實驗，那裡的主力是眾多小公司而不是少數大企業。這與百年前馬歇爾描述的情形很 類似──產品的改良、創新、新的構想都不會局限在一家公司，各種創新不斷透過討論而愈來愈順利，這個過程得力於各方的協助─包括人力仲介、創投業者、大學 等。 128號公路的發展由強連結與大企業主導，最重要的單位是公司；矽谷則是弱連結與小公司齊聚，個人的創意與網絡最重要。矽谷可能是全世界最能展現弱連結力量的例子──那裡的人平均一份工作只維持兩年。 網絡效應不只讓矽谷享有全球領導地位，也讓投資人(主要是本地的投資人)以及許多工程師賺了很多錢。除了產業模式之外，我們更看到報酬與權力結構的徹底轉變。這是資本主義的新階段，甚至可能催生出全新的體系：由網絡社會取代統合主義(corporatism) 。 哈佛大學的伽斯柏教授(Henry Chesbrough)研究過二十世紀美國的創新活動。他說，整個二十世紀，美國在研究與科技方面都居世界領導地位，但在八○年代，產業創新的模式開始出 現巨變。內部研發(research and development, R&D)的黃金時代是一九四○至八五年─期間研究支出從三十億美元大增至一○二○億。這四十五年裡，企業採取「閉門創新」模式──新構想在企業高 牆後祕密發展，勞工流動率低，創投不普及，大學的角色並不吃重，強大的新興事業也很少見。 伽斯柏說，到了八○年代，這個模式開始出現問題。當時的〈軍人復員法案〉(GI Bill)協助退役軍人接受大學或技術教育，加上大學的擴充，訓練出大批工程師，這些人有意願也有能力從一家公司跳到另一家公司。新的公司不需要大量投資 在基礎研究上，他們可透過聘雇人才來學習。創投業在八○年代以前還很不受重視，到二○○一年卻成長了五十一倍，讓沒有資金的人也有機會創業。外部的研究與 供應商愈來愈容易取得，讓小公司也可以創造新的產品與市場。一九七○年，個人與小公司申請的專利僅占五％，到了一九九二年，大增至二○％。一九八一年，七 一％的研究支出由大企業包辦(員工超過二萬五千人者)，到九九年，比例降低至四一％。 許多規模或大或小的新公司──從設在自家車庫的小公司到重要大企業如應用分子基因公司(Amgen)、Genetech、健贊藥廠 (Genzyme)、英特爾、微軟、甲骨文、昇陽──基礎研究做得並不多，業者寧可採納新的構想再加以調整(不論構想從何而來)，因而能在研發預算不高的 情況下創造出很棒的新產品。過去三十年來，我們進入一個創新速度愈來愈快的時代，能夠找到高明的構想並加以商業化的個人、小公司與創投業者最容易出頭。像 全錄與IBM這類企業巨人曾經是創新與科學進步的典範，在講求開放創新的新世界反而必須辛苦地適應求生。他們可能會繼續進行優異(與昂貴)的深度研究，但 很容易錯失下一個「重要新趨勢」。全錄發明了個人電腦、視窗式的軟體、滑鼠、雷射印表機、無紙辦公室與乙太網路(Ethernet)，卻未能將任何一項推 向市場。 下一個重要的創新幾乎都是由非主流公司所提供的。美國三大電器設備公司──通用、愛德蒙(RCA)與西屋──並未成為美國的電子業龍頭，反而被從未生產過真空管的新公司如快捷半導體(Fairchild Semiconductor)與英特爾打敗。 五○年代末，IBM成為大型電腦的領導者後，遭遇規模更大的對手挑戰──通用、全錄、愛德蒙、摩托羅拉──這些企業的研發預算都很大手筆。IBM 一一將他們打敗，後來反而無法擊退一些專精於各種電腦創新的小公司──例如製造迷你電腦的數位設備(Digital Equipment)，家用個人電腦的蘋果、3D工作站的矽谷圖形、手提商業電腦的康柏、直售個人電腦的戴爾等。七○年代末電腦界的每一項重要創新都不是 來自產業龍頭，而是來自小公司。 這些經營完善的龍頭企業為何難有創新？克里斯汀生教授(Clayton Christensen)提出很有趣的解釋。他稱之為「創新者的難題」(innovator’s dilemma)：每當有破壞性的創新技術出現時，在現有的市場表現得無懈可擊的企業特別容易受傷。他研究了幾種創新產業──包括磁碟機、汽車、電腦、醫 藥、零售、鋼鐵──發現突破性的創新技術剛出現時，通常會遭到最賺錢的大客戶抗拒。因此，破壞性創新技術被迫只能尋找新的顧客與供應商網絡──通常都是新 公司，創立者是靈敏的企業家，能夠搭上產業擴張的新浪潮。即使當創新風潮已經擺在眼前，每個人都看得到也都在抄襲，那些大企業往往就是行動不夠快，彷彿被 綁住手腳一般。從低技術到高科技，各種產業一再重複出現同樣的模式。 購買：
你是否曾經在孤立的小鎮居住過？裡面每個人都互相認識──或甚至互相有親戚關係──隱姓埋名絕對不可能。在這種環境裡，人與人之間的情誼可能很牢 固，但也可能抱持幾世難解的仇怨。不只是個人，有時甚至讓家族或更大的群體陷入分裂。維洛那(Verona)是最典型的例子──那是《羅密歐與茱莉葉》發 生的背景。一個小鎮如果沒有成長──亦即沒有新血加入──人們可能變得過度親近，心胸狹隘，無法寬容異己。即使這些問題都能夠避免，恐怕也會變得非常無趣 ──至少對於有心擴展領域的人是如此。 一個人口穩定的小鎮有一個根本的問題：強連結太多，弱連結太少。人與人的關係以家庭及朋友為主，幾乎排除任何偶發的、新的弱連結，也就很難產生新的資訊與做法。 大城市則恰恰相反；城市是弱連結的巨大溫床，很容易成為創新活動的精彩核心。 我們是否可以用同樣的觀點來探討工作與企業？職場上的弱連結、強連結與創新有什麼關連？哪些因素是創新的助力與阻力？ 依據我們對網絡的認識，應該只有一種情況最有利促進創新與市場的成長──那就是存在大量的弱連結可以串連不同的世界(亦即當弱連結的數量超過強連結時)。 新公司很符合這些敘述，因為多數新公司都非常倚賴外在的弱連結。新公司通常總有一部分重要的構想來自外界；員工在公司的資歷當然都很淺，因此與舊 公司還保有一些連結。成熟的公司通常已發展出較固定的聘雇模式(不論聘雇對象是機構或個人)，相較之下，新事業的員工比較多元化(來自不同的公司與背 景)。在新事業裡，很多關係還沒有時間形式化，僵固成為強連結，固定的企業階層也還未形成。基於這些理由，新事業擁有的弱連結比例一般高於成熟的企業。當 然，新公司也可能因其他條件展現很高的創新力──創業者本來就必須有能力開創新的領域，才可能起步與生存。但我們還是認為，大量的弱連結有很大的助益。 我們認為小公司的弱連結相對也比大企業多。小公司比較可能將部分業務外包，而非仰賴內部統籌一切。小公司的層級通常較少，較容易受到外在隨機出現 的因素影響。此外，小公司的業務量較少，工作性質不是那麼專門或特殊，而一般性或涵蓋範圍較廣的工作比大企業的工作更可能產生弱連結；相對的，大企業會運 用分工與自動化來壓低單位成本。試想汽車裝配線上的作業員擁有的弱連結一定很少，相較之下小型修車廠的經理便多很多，他除了要修車，還要與顧客及供應商互 動、記帳等等。正在成長的小公司會遭遇各種起伏變化，內部職位常須重新界定與輪替，整個環境較有彈性，也因此人際關係比較沒有時間僵化。 還有一種情況較有利弱連結發展：同一個城市或地區裡有很多公司(有些屬於不同的產業)，人們經常轉換工作，不同公司的員工之間有較多的社交接觸。 在這種情況下，知識與技能的交互激盪有利促進創新與市場的成長。同樣的道理，當大學與企業之間、企業與促進創新及知識移轉的非學術來源(如顧問)之間，存 在頻繁的非正式連結，那麼創新活動便會更加蓬勃發展。 反之，依據前文關於強連結的解釋，當企業將重心放在內部且作風比較神祕─一切只仰賴自己人，不願與外界分享或向外界學習──創新活動將難以發揮。我們可以合理推斷，這類企業通常規模較大，對自己的能力很有信心──因而很弔詭地有過一段輝煌的歷史。 但我們是否能找到有力的證據支持這些假說？其次，強連結與弱連結的表現模式是否有些地方讓人驚訝或與直覺判斷相違背？ 哪一種城市的創新活動最蓬勃：是同時存在多種產業與公司的城市，或者城市裡大部分的公司都屬於同樣的產業？長期以來經濟學家對這個問題一直爭論不休。傑科 斯(Jane Jacobs)是研究城市發展的優秀專家，她大力支持第一種觀點，認為若同時存在很多產業較容易產生交互激盪，有利激發創新。她舉二○年代曼哈頓的胸罩發 明為例。羅森莎(Ida Rosenthal)專門為貴婦製作精緻的洋裝，但發現客人穿起來無法很挺。她認為問題出在內衣設計不良──因而發明了胸罩。之後她捨棄製衣，成為企業 家，專門製造與銷售胸罩。但一個沒有經營經驗的人是如何做到的？答案是外包──她在當地找到所有的供應商。在紐約，她與縫紉機與紡織品供應商、製盒業者、 貨運業者、批發商與金融業者打交道。若不是周遭可以輕易找到這麼多種弱連結，羅森莎和她的胸罩事業恐怕無法成功。 哈佛教授波特(Michael Porter)持不同看法。他認為，最富創新力的城市應該是同一產業裡有很多公司，大家可以互相學習，且本地就有很豐富的專業經驗可以汲取。他舉釀酒、醫 藥器材、裁縫業為例，這些產業通常在城市或地區裡非常集中，只要一家公司做了微小的改進，所有的業者很快就會看到與模仿。 儘管兩人意見相反，但都體認到弱連結對觀念的傳播與創新非常重要。傑科斯強調的是不同產業間進行觀念與做法的相互交流激盪；波特則是把重點放在同 產業的公司互相散播各種細微的改良。在兩種情況下，公司內部的強連結都無法發揮創新的魔力。但傑科斯的觀點比較符合小世界觀──認為橫跨多元產業的弱連結 有利促進更快速的創新與成長。 那麼這兩人誰比較正確？由葛雷瑟(Ed Glaeser)領導的一群科學家決定找出答案，著手檢視美國一百七十個城市長達三十年的資料。證據明顯支持傑科斯的觀點──擁有許多產業的城市成長較快，仰賴單一產業的城市容易萎縮。 一個城市若已經有許多產業，新的產業似乎比較容易進入，且城市可隨著不同產業的興衰而調整發展重心。想想看，在美國之外，資訊科技的創新與生產多 半發生在最大最老的城市──巴黎、莫斯科與聖彼得堡、東京與橫濱、上海與北京、聖保羅與坎皮納斯、布宜諾斯艾利斯、墨西哥市等。美國之外的科技創新中心只 有英國與德國不符合這個模式，但仔細探究，這種現象其實也不是那麼異於尋常。英國的主要中心是劍橋與M4「走廊」(緊鄰M4公路的區域)，起點距倫敦西方 不過二十哩左右；這兩個地方距離首都皆不遠，也都仰賴首都的人才。再談德國，一九四五年以前柏林一直是德國的科技重鎮，後來遭到美俄軍隊攻入摧殘，西門子 才搬到較安全的慕尼黑。 這樣看來，似乎愈多元化的地方愈有利創新──在這樣的地方弱連結通常比強連結多。葛雷瑟的研究也發現，一個城市裡互相競爭的公司愈多，產業發展愈 快，且小公司的創新力比大企業活躍。該研究的另一項發現是：外來人口比例高的城市(如洛杉磯與紐約)最成功，工資增加最快──這個現象適用於所有的居民， 不論是否在美國出生。研究團隊的結論是：只要做到多元化，便能透過創新創造財富。 這些研究結果告訴我們，當同一地區存在多個網絡(而非單一公司)時，最容易激發創新。創新力的真正來源不是個別公司，甚至也不是敵對公司與其供應 商形成的網絡，而是一系列互相重疊的網絡。真正重要的是一個地方的總體商業網絡。一個城市如果只有少數大企業(如底特律)，可能會因缺乏多元資源的投入與 新的弱連結而逐漸萎縮。反之，「混合城市」(sundry city)──大型、多元、易受外在因素影響、易產生弱連結──永遠能夠自我更新。網絡會不斷增生與交互激盪；個人、企業與整個城市都能因此受惠。 但波特的觀點也有他的道理──他認為創新來自同一產業裡緊密共存的企業。他會提出這個觀點是因為，他觀察到有些地區與企業顯然因同一產業的專業化而受惠。 例如聖塔克拉拉郡(Santa Clara County)──位於北加州一個半鄉村的飛地(enclave)，比較為世人熟知的名稱是矽谷──便是將全世界電子業的創新重鎮濃縮在一個很小的地區。 同樣的情況也表現在其他行業：如裁縫(紐約與倫敦)、醫藥器材與服務(波士頓)、高級時尚(巴黎)、流行鞋子(米蘭)、皮件(義大利北部)、醫藥(新澤 西)、金融(紐約、倫敦、法蘭克福)、鑽石加工(安特衛普)、出版(紐約、倫敦、法蘭克福)、伊斯蘭金融(巴林)、航太(土魯斯)、潔淨科技(clean technology，哥本哈根)、賭博(拉斯維加斯、倫敦、澳門)、賽馬訓練(新市)、精緻製錶(瑞士南部)。這些地區都有奇特的集中化現象，企業的表 現通常比其他地區優異很好。 所以說波特的分析站得住腳，但為什麼多元化的城市表現更好？答案與觀察的角度有關。從產業的角度來看，集中特定地區是好的；但從城市的角度來看，產業多元化更好。但無論是哪一種情況，我們看到的都是由面對面的弱連結驅動的網絡。 我們都聽過所謂「地球零距離」(death of distance)的說法，但有些非常賺錢的產業至今依舊集中在很小的飛地裡，這的確是很奇特的現象。在矽谷，成功的故事具有本地、實體、個別、具感染性 等特色。全世界金融業五分之四的收入與獲利來自曼哈頓、法蘭克福、倫敦等城市方圓幾哩的地方。美國製藥業的重大進展泰半發生在新澤西，但那裡的居民只占全 美國三％。在英國，絕大多數的精緻珠寶業者都集中在倫敦哈登花園(Hatton Garden)短短的幾條街。 為什麼有這樣的現象？早在一八九○年，英國經濟學家馬歇爾(Alfred Marshall)就已提出解釋了，至今聽起來依舊非常有道理：
從事同一技術行業的人若位處鄰近，彼此都可獲得很大的益處。同業的秘密不再是祕密，而得以四處傳播……若是表現良好，必能得到應得的讚賞，任何發明與改良……也會立刻引發討論：如果某人提出新的構想，其他人會很快採納，加入自己的想法，然後又成為其他新構想的源頭。 請注意：創新的做法會立刻被「討論」。儘管現在有傳真、電郵、電話、視訊會議，優異的新構想仍然必須透過面對面討論，才能被傳播、擴充、調整，就 像一百年前一樣。知識很容易「四處傳播」──這裡指的不是網路，而是實際上在一個地區裡傳播。凡是在矽谷工作過的人都知道馬歇爾的描述多麼貼切。人們從碰 到的人身上學到的最多，多數時候那是無意識、自然而然、幾乎無可避免的──可能是平常日子發生在健身房、火車上、酒吧裡、自家後院、無數次的偶遇與交談 中。通常都是透過弱連結、機緣巧遇、與其他公司新認識的人見面等，因為本地的社區就是互相學習與激勵的最佳環境。正如卡斯提爾所說的：「矽谷不斷有新的公 司出現，透過轉換工作與成立子公司進行交互激盪與知識的散布。談到科技創新的散播，晚上在山景市(Mountain View) Walker’s Wagon Wheel酒館的談話比史丹福的多數座談會更有影響力。」 不過，美國高科技發展的原始核心並不是矽谷，而是在波士頓外沿著128號公路那一帶──數位設備(Digital Equipment)、阿波羅電腦(Apollo Computer)、Prime Computer、王安電腦(Wang Computer)都是在那裡成立。只不過那裡的很多公司後來不是被併購就是倒閉，隨著英特爾、惠普、昇陽(Sun Micro Systems)、3Com、矽谷圖形(Silicon Graphics)、思科(Cisco)在矽谷興起，128號公路在電腦設計與製造上也漸失優勢。 哈佛研究人員薩克瑟尼安(Anna-Lee Saxenian)探究這個現象的原因，發現矽谷發展出一套去中央化、重實驗的模式，特點是專門化的公司與工程師形成一個網絡，互相合作與集體學習。相反 的，128號公路則是以一些自給自足的公司為主，各自保有自己的專業技術，不利跳槽或公司間的合作。矽谷的競爭優勢不在個別公司，而是在整個地區──那裡 經常看得到新成立的公司以及專業技術的交流、宛如萬花筒般不斷改變的聯盟與實驗，那裡的主力是眾多小公司而不是少數大企業。這與百年前馬歇爾描述的情形很 類似──產品的改良、創新、新的構想都不會局限在一家公司，各種創新不斷透過討論而愈來愈順利，這個過程得力於各方的協助─包括人力仲介、創投業者、大學 等。 128號公路的發展由強連結與大企業主導，最重要的單位是公司；矽谷則是弱連結與小公司齊聚，個人的創意與網絡最重要。矽谷可能是全世界最能展現弱連結力量的例子──那裡的人平均一份工作只維持兩年。 網絡效應不只讓矽谷享有全球領導地位，也讓投資人(主要是本地的投資人)以及許多工程師賺了很多錢。除了產業模式之外，我們更看到報酬與權力結構的徹底轉變。這是資本主義的新階段，甚至可能催生出全新的體系：由網絡社會取代統合主義(corporatism) 。 哈佛大學的伽斯柏教授(Henry Chesbrough)研究過二十世紀美國的創新活動。他說，整個二十世紀，美國在研究與科技方面都居世界領導地位，但在八○年代，產業創新的模式開始出 現巨變。內部研發(research and development, R&D)的黃金時代是一九四○至八五年─期間研究支出從三十億美元大增至一○二○億。這四十五年裡，企業採取「閉門創新」模式──新構想在企業高 牆後祕密發展，勞工流動率低，創投不普及，大學的角色並不吃重，強大的新興事業也很少見。 伽斯柏說，到了八○年代，這個模式開始出現問題。當時的〈軍人復員法案〉(GI Bill)協助退役軍人接受大學或技術教育，加上大學的擴充，訓練出大批工程師，這些人有意願也有能力從一家公司跳到另一家公司。新的公司不需要大量投資 在基礎研究上，他們可透過聘雇人才來學習。創投業在八○年代以前還很不受重視，到二○○一年卻成長了五十一倍，讓沒有資金的人也有機會創業。外部的研究與 供應商愈來愈容易取得，讓小公司也可以創造新的產品與市場。一九七○年，個人與小公司申請的專利僅占五％，到了一九九二年，大增至二○％。一九八一年，七 一％的研究支出由大企業包辦(員工超過二萬五千人者)，到九九年，比例降低至四一％。 許多規模或大或小的新公司──從設在自家車庫的小公司到重要大企業如應用分子基因公司(Amgen)、Genetech、健贊藥廠 (Genzyme)、英特爾、微軟、甲骨文、昇陽──基礎研究做得並不多，業者寧可採納新的構想再加以調整(不論構想從何而來)，因而能在研發預算不高的 情況下創造出很棒的新產品。過去三十年來，我們進入一個創新速度愈來愈快的時代，能夠找到高明的構想並加以商業化的個人、小公司與創投業者最容易出頭。像 全錄與IBM這類企業巨人曾經是創新與科學進步的典範，在講求開放創新的新世界反而必須辛苦地適應求生。他們可能會繼續進行優異(與昂貴)的深度研究，但 很容易錯失下一個「重要新趨勢」。全錄發明了個人電腦、視窗式的軟體、滑鼠、雷射印表機、無紙辦公室與乙太網路(Ethernet)，卻未能將任何一項推 向市場。 下一個重要的創新幾乎都是由非主流公司所提供的。美國三大電器設備公司──通用、愛德蒙(RCA)與西屋──並未成為美國的電子業龍頭，反而被從未生產過真空管的新公司如快捷半導體(Fairchild Semiconductor)與英特爾打敗。 五○年代末，IBM成為大型電腦的領導者後，遭遇規模更大的對手挑戰──通用、全錄、愛德蒙、摩托羅拉──這些企業的研發預算都很大手筆。IBM 一一將他們打敗，後來反而無法擊退一些專精於各種電腦創新的小公司──例如製造迷你電腦的數位設備(Digital Equipment)，家用個人電腦的蘋果、3D工作站的矽谷圖形、手提商業電腦的康柏、直售個人電腦的戴爾等。七○年代末電腦界的每一項重要創新都不是 來自產業龍頭，而是來自小公司。 這些經營完善的龍頭企業為何難有創新？克里斯汀生教授(Clayton Christensen)提出很有趣的解釋。他稱之為「創新者的難題」(innovator’s dilemma)：每當有破壞性的創新技術出現時，在現有的市場表現得無懈可擊的企業特別容易受傷。他研究了幾種創新產業──包括磁碟機、汽車、電腦、醫 藥、零售、鋼鐵──發現突破性的創新技術剛出現時，通常會遭到最賺錢的大客戶抗拒。因此，破壞性創新技術被迫只能尋找新的顧客與供應商網絡──通常都是新 公司，創立者是靈敏的企業家，能夠搭上產業擴張的新浪潮。即使當創新風潮已經擺在眼前，每個人都看得到也都在抄襲，那些大企業往往就是行動不夠快，彷彿被 綁住手腳一般。從低技術到高科技，各種產業一再重複出現同樣的模式。 購買：
超級關係
2011年1月7日 星期五
2011年1月5日 星期三
「中華民國公司」必須面對的問題
「中華民國公司」必須面對的問題: "
政府經常呼籲投資人買賣股票，一定要重視「基本面」，所謂的基本面是公司的營收、獲利、財務結構等。一家上市公司，若營收逐月成長，純益逐季增加，通常股價會逐漸反映基本面而上漲。
最近最具代表性的例子是台積電，二○一○年台積電營收、盈利都將創新高，預估稅後純益可達一六一五億元，ＥＰＳ可達六．二三元。台積電是全台第一大市值企業，也是代表台灣在全球最具競爭力的公司，但之前台積電的股價都浮沉在六十元上下，換句話說，台灣最大市值企業本益比一直不到十倍，這在全球股市是十分罕見的景象。但台積電的好業績，最近終於獲投資人青睞，股價一口氣漲到七十五元，終於反映基本面。
假如我們也把中華民國當成一家公司，這家公司一○年基本面有非常亮麗的表現，經濟成長率預估可達九．九八％，甚至可能突破兩位數，這是二十一年來的最高成長紀錄。另一個成長顯現在進出口的數字，一○年前十月，「中華民國公司」對外出口值達二二六四．五億美元，比去年同期成長幅度達三八％，出口值可能創下歷史次高；進口成長更顯著，一○年前十個月進口值達二○五二．一億美元，已超過○九年全年進口金額。
還有一項打破的紀錄是，一○年直到五都選前，來台旅客已突破五百萬人次，創了歷年新高。此外，台灣證券交易所董事長薛琦透露，全體上市公司一○年獲利將突破新台幣一．五兆元，相較於○九年成長超過八○％，同樣是歷史新紀錄，也是全球企業獲利表現最亮麗的市場。
假如中華民國是一家公司，那麼董事長馬英九、ＣＥＯ吳敦義，有這麼好的業績，理應獲得全體股東如雷掌聲，可是這次五都選舉卻驚險過關，「股東」不太捧場，這顯然與「基本面」很不相稱。如果馬英九與吳敦義漠視這樣的景象，那麼一二年的「董監改選」，恐怕會凶多吉少。
中華民國公司財報表現亮麗，但是這家公司的員工薪水已經十四年沒有調整了，最近吳敦義仍宣布一一年公務員不加薪。其次是公司基本面好，股價理應上漲才對，但是反映基本面的兩個指標也都不理想，一是「股價」，一九九○年「中華民國公司」股價最高點達一二六八二，如今勉強達到八八六○。另一個是「匯價」，理論上，一個國家經濟表現好，匯率應該會大幅升值，但是我們卻非常害怕升值，擔心影響出口競爭力，因此中華民國公司的最高財務總管每天都必須拉尾盤，把升上去的新台幣，在尾盤貶回來。
公司業績耀眼，但是員工薪水十幾年不增加，股價表現不如預期，匯價升不多，因此中華民國公司公布的經濟成長、企業獲利大好等指標，對多數小老百姓來說，有如天邊的彩虹，這個源頭是過去二十年來，台灣企業大規模外流，尤其是眾多企業把工廠搬到中國尋找廉價生產基地的結果。
二十年來知道把生產基地搬離台灣的台商，如今個個兵肥馬壯，但是固守在台灣的民眾，卻因工廠外移，失業率居高不下，薪水也漲不起來。過去二十年來，台商成為最大贏家，遺贈稅降到一○％後，他們的資金班師回朝，讓台灣豪宅頻創新天價，但是困守台灣的老百姓卻大嘆房價高漲。
企業把工廠搬到海外，造成「台灣接單、海外生產」的比重將近六成，也就是說台灣創造的出口實績，有將近六成的生產比重在海外，為了讓這些台商保有強勁出口競爭力，新台幣絕不能大幅升值，於是台商原來已經贏夠多了，匯價繼續保護出口商，讓他們賺更多。經濟發展的果實原來應該是全民共享，結果是犧牲一般普羅大眾老百姓的利益，把資源拿來照顧出口商。而出口產業習慣享受低估的匯價，卻也容易忽略轉型與創造高附加價值的重要，當南韓的企業往品牌與技術深耕時，台灣仍只能專注在低毛利的代工。
一○年以來，中國的工薪三級跳，兩岸原本落差十分大的薪資結構已逐步接近。一○年十月我率團參訪重慶的遠東百貨，為我導覽的那位重慶小姐，她的薪資已達人民幣一萬元水準，可見兩岸薪資已接近，政府如何營造台商回流的契機，並順勢引導企業調薪，這是中華民國公司必須面對的第一件大事。
其次是中國開始調整產業結構，十二五規畫全力促進內需，台灣獨沽代工、專注出口的產業結構也必須跟著調整。一○年觀光客突破五百萬人次，已是台灣發展內需的重要訊號，不論是台灣的內需市場，或者是中國的十三億人口市場，台灣應逐漸把焦點調到這裡。過去犧牲全民福祉來照顧出口產業，其實進口產業及服務業更應大力扶持。
另一個重點是台商把生產基地移到海外已達二十年，台灣的產業空洞化亟待填補，尤其是中南部工廠外移留下的問題，絕不容坐視。兩岸簽ＥＣＦＡ (經濟協議)後，陸資來台應引導加速投資中南部。
過去十幾年來，外資來台都是ＦＰＩ，也就是匯入的資金以買股票為主，ＦＤＩ (外國直接投資)金額相對少，未來應努力吸引ＦＤＩ才是根本大計。只有把基本功做好，中華民國公司才能真正反映該有的基本面，二○一二年的董監改選，才不會換人做看看。
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2011年1月3日 星期一
中國西部發展不再走沿海老路重現“四小龍”
中評社香港12月31日電
2010年，世界IT產業見證了一場大遷徙。惠普、戴爾、英特爾、富士康、廣達、宏�等IT巨頭今年從中國沿海城市遷至西部，促成中國西部“矽谷”的形成。再過兩年，全球三分之二的iPad將是成都製造，而全球三分之一的筆記本電腦則將為“重慶造”。 成為IT製造中心 聯合早報報道，十年前，地處內陸的西部城市自然環境惡劣，交通不便，信息傳遞也不通暢，在中國西部城市製造筆記本電腦、進行動漫製作和軟件開發、從事服務外包等，簡直不可思議。不過，經過10年的西部大開發的基礎設施建設後，中國西部已克服“蜀道難”的問題，並在全球金融海嘯爆發後，成為想逃離高地價、高成本的公司的“新大陸”。 除了IT企業外，從事物流、金融、電子信息、裝備製造、化工、汽摩、消費、醫藥等產業的國際大品牌，比如世界最大的化工企業德國巴斯夫、美國思科、香港蘭桂坊集團也都相繼到中國西部撈金。歷史性的兩岸經濟合作架構協議（ECFA）在重慶簽署，更帶動了大批台商“西進”。在這個背景下，美國《福布斯》今年10月還評定中國西部的成都和重慶將為未來10年，全球發展最快的兩個城市。 四川省社科院西部經濟研究中心主任劉世慶認為，中國西部的脫胎換骨主要是因為其發展不再走沿海的“老路”，成為承接東部沿海城市產業轉移的有效平台。 以電子產業為例，重慶市長黃奇帆在金融危機後提出的“垂直整合產業鏈”模式，形成“整機＋配套”的筆記本電腦產業集群，協助這座原本以汽摩等高污染重工業生產的山城，轉型為一個以IT為第一支柱產業的經濟體。筆記本使用的零部件還可用於其他電子信息產業，重慶還計劃發展集成電路產業集群、3G手機製造基地、液晶顯示器生產基地、數據處理基地等。
西部有優勢 土地和勞動力 劉世慶說：“在產業轉移規律推動下，中西部已出現‘四小龍’（四川、重慶、內蒙古、廣西），未來5年將領跑全國增長。中西部原本就有土地和勞動力成本低的優勢，加上政策扶持力度加大，太陽終於從西邊升起來，東西部之間的差距今年已開始走向縮小的道路。” 2010年是西部在大開發新十年。在這個新起點上，中國總理溫家寶今年7月在西部大開發工作會議表示，要把西部大開發戰略放在區域發展總體戰略的優先位置。據悉，國家初步規劃到2015年，西部地區經濟生產總值比2008年翻一番，今後數年，西部地區經濟年增速都將保持在10%以上。 為推動西部發展，中央今年來陸續為西部批復經濟特區。今年5月7日，國務院批復重慶兩江新區成立。近期，四川省發改委副主任鄭備則透露，醞釀已久，的成渝經濟區規劃已通過國家發改委審批，明年2、3月預計將獲國務院批復。此外，國務院今年中也指定在新疆的喀什和霍爾果斯建設特殊經濟開發區。 看好川渝和新疆 有鑒於此，在西部12個省市當中，專家和企業尤其看好重慶、四川和新疆。 重慶社科院區域經濟研究中心主任李勇指出，中央批復的經濟區只是概念性，好戲還在後頭，明年預計將開始會有實質的政策到位，西部“十二五”時期將迎來產業大發展的黃金時期。 兩江新區是繼上海浦東和天津濱海新區之後，成為中國第三個副省級新區，也是內陸唯一的國家級新區。重慶的目標則是在10年後，把該區打造為先進製造業和現代服務業基地，長江上游地區的金融中心和創新中心，地區生產總值（GDP）從現有的800億元（人民幣，下同，157億新元）增加到6000億元，平均年增長率超過20%。 掛牌半年以來，兩江新區範圍內共吸引54家世界500強企業投資項目63個，此外還有329個項目處於在談階段，投資總額達4476億元。
新川建創新科技園 重慶有了兩江新區這塊金牌，四川省也不甘示弱，今年9月與新加坡簽署新川創新科技園。該科技園位於成都高新區南區擴展區，起步區面積10平方公里，由淡馬錫控股有限公司牽頭，組織旗下的吉寶置業、勝科工業、騰飛集團、盛邦等，以聯合投資方式與成都高新投資集團共同開發，預計將在明年3月奠基。四川省希望以此科技園為核心基礎，計劃在“十二五”期間力推上升為國家戰略，和兩江新區形成成渝經濟區“雙核推動”態勢，進而帶動整個西部經濟發展。 天府新區構想由四川省委書記劉奇葆提出，“天府新區”將以現代製造和高端服務業為主，把IT產業、新材料、航天航空、物流、金融、商貿等集聚的國際化現代新城區。 重慶大學工商管理學院副院長兼金融系主任蒲勇健認為，自從重慶直轄以後，重慶和成都之間競爭非常激烈，一些領域還出現惡性的同質化競爭，而如今，成渝經濟區的批復在兩江新區之後，有些為時已晚，只有當天府新區獲批復，中央又能明確分化兩地發展的路線，才有助於平衡兩地勢力，加速兩地和整個西部的發展。 不過，他指出，在兩江新區和天府新區建設的前幾年，周圍的區縣的資源和招商引資將被分割，集中到兩個經濟區，只有當它們成熟後才有能力帶動周圍經濟。 新疆料後來居上 至於新疆，劉世慶表示，曾任交通部長的張春賢擔任該自治區黨委書記以及資源稅改革讓新疆重獲新生，有機會趕上內蒙成為中國發展速度最快的省市。新疆擁有全國儲量的30%左右的石油、天然氣、煤炭等，今年6月份中央宣布將原油、天然氣資源稅由從量計征改為從價計征，稅率為5%。 她說：“中國已進入資源約束型增長階段，這個階段將持續相當長一段時期，同時，國家開始大力度推進資源政策改革，這些將重構利益格局和區域優勢，新疆、內蒙已明顯受益。如果再考慮國際金融形勢的影響，資源開發及政策改革的力度和影響還將進一步放大。”
2011年1月1日 星期六
其實，大家都只是為了討生活...
其實，大家都只是為了討生活...: "今天和朋友聊天，偶然又講到了關於藥商的話題。關於醫師和藥廠推銷員之間的關係，一直以來都是一塊曖昧的灰色地帶。一般民眾所聽到的傳言，很多是被仇醫人士過份誇大渲染，但當中也有幾分是事實，但對於初闖入白色巨塔的小醫師而言，我只是在盡我的本分默默工作，這些檯面下的事本來與我無關的，但無奈身在這個白色大染缸中，很多時候不論怎麼應對，總是錯。
不問是非，隨波逐流，不離開羊群，絕對是明智又安全的生存方式，但全然失了自己的原則。
一切堅持自己的原則，老當個不沾鍋，卻會顯得標新立異，故作清高，和整個團體格格不入。
常言道：「水至清則無魚」，這把尺，究竟該拿捏在哪裡呢？
進入醫院幾年了，這個問題，我還是沒有找到答案。做事容易，作人難啊！
還在學校的時候，每每到醫院實習，總可以看到藥商的業務代表，在醫院內穿梭，對醫療人員發放藥品廣告，並拼了命的想和大小醫師建立關係，無非不是為了希望開處方時，自己家的藥，能多被選用，讓藥廠多點利潤。
當然，各大醫院都有謝絕饋贈，或是禁止推銷，辦公地點廠商業務請勿進入等等的醒目標語，在各處林立，但是大家都知道，這些標語只是裝飾用的...
當時，我一直對於衛生主管機關默許這樣的行為，很不能諒解。這是醫療場所，我不希望有廠商來推銷，干擾我的醫療行為和醫療決策。那時候年輕氣盛，我對這種不能說的地下文化非常厭惡，於是，那一年開始我決定不要跟任何廠商有任何往來，因為對我來說，這些人是不應該出現在醫院的。
幾年過去了，位置換了，我的腦袋沒有換，我還是那個身上和手上不帶廠商贈品，不拿廠商贈送的免費飲料或便當的人。可是當這些業務人員非常熱情的想要「交個朋友」，老對他們視若無睹不免尷尬，我也不希望讓他們以為，我是驕傲瞧不起他們所以當作沒看到他們。事實上我從沒這樣想過，我只是覺得，他們不應該出現在醫院裡，而基於職務敏感，我也不應該跟他們有什麼往來，只是這樣而已。
一天、兩天、三天，又一個三百六十五天過去了，當我在假日值班忙不過來的時候，當我在夜晚加班回不了家的時候，外面是狂風暴雨的時候，我也看到這些不屈不撓的「朋友們」，依舊也是堅守崗位的，一直在努力的加班，不斷到處找人介紹他們的產品，就希望醫師能多開幾筆他們的藥，讓他們的廠商獲點利，能在激烈的競爭中生存下來。我在抱怨醫師沒有生活品質，終日待在醫院的時候，這些藥廠的業務代表何嘗不是如此？雖然我每次都拒絕他們，也不聽他們的廣告，但是他們還是依舊不屈不撓，依舊堆起笑臉對我。
慢慢地，我可以體會這種心情了。不管什麼職業，也許我不認同他們在做的事情，也不認同這些廠商的商業手段，但他們也是堅守自己的崗位，不曾鬆懈過，無論多少挫折，不屈不撓，老是忍耐著放下尊嚴，拿熱臉貼別人的冷屁股。這樣的工作何嘗輕鬆了？要不是公司給的壓力，為了家庭和生活，誰喜歡過這種生活呢？ 看久了不禁對這些加班不能回家的「朋友們」，覺得有幾分不捨，也有了同是天涯淪落人的感慨。
和以前學生時代一樣，我現在還是不會拿廠商業務送的東西，不和他們往來，也不會找他們「幫忙」任何事情，但現在，我會跟他們笑，跟他們打招呼了。
這並不是因為我認同他們，也不是因為我對他們的廠牌產生好感了，我也還是不會因為這樣開他們的藥，而是因為，我現在可以體會，其實，大家都只是有不得已的苦衷，只是為了討生活。也許，在不該推銷的地方推銷，送贈品給應該利益迴避的人，是不正當的商業手段，我無法認同，但是對於他們的敬業，對於他們的不屈不撓，對於他們的堅守崗位，忍受許多不能說的壓力和委屈，卻仍然努力堆出笑臉，這樣的精神，我是佩服的。
如果有一天，你們不再當藥廠的廠商了，也許，我們真的可以真心的交個朋友，真正的朋友。
"
不問是非，隨波逐流，不離開羊群，絕對是明智又安全的生存方式，但全然失了自己的原則。
一切堅持自己的原則，老當個不沾鍋，卻會顯得標新立異，故作清高，和整個團體格格不入。
常言道：「水至清則無魚」，這把尺，究竟該拿捏在哪裡呢？
進入醫院幾年了，這個問題，我還是沒有找到答案。做事容易，作人難啊！
還在學校的時候，每每到醫院實習，總可以看到藥商的業務代表，在醫院內穿梭，對醫療人員發放藥品廣告，並拼了命的想和大小醫師建立關係，無非不是為了希望開處方時，自己家的藥，能多被選用，讓藥廠多點利潤。
當然，各大醫院都有謝絕饋贈，或是禁止推銷，辦公地點廠商業務請勿進入等等的醒目標語，在各處林立，但是大家都知道，這些標語只是裝飾用的...
當時，我一直對於衛生主管機關默許這樣的行為，很不能諒解。這是醫療場所，我不希望有廠商來推銷，干擾我的醫療行為和醫療決策。那時候年輕氣盛，我對這種不能說的地下文化非常厭惡，於是，那一年開始我決定不要跟任何廠商有任何往來，因為對我來說，這些人是不應該出現在醫院的。
幾年過去了，位置換了，我的腦袋沒有換，我還是那個身上和手上不帶廠商贈品，不拿廠商贈送的免費飲料或便當的人。可是當這些業務人員非常熱情的想要「交個朋友」，老對他們視若無睹不免尷尬，我也不希望讓他們以為，我是驕傲瞧不起他們所以當作沒看到他們。事實上我從沒這樣想過，我只是覺得，他們不應該出現在醫院裡，而基於職務敏感，我也不應該跟他們有什麼往來，只是這樣而已。
一天、兩天、三天，又一個三百六十五天過去了，當我在假日值班忙不過來的時候，當我在夜晚加班回不了家的時候，外面是狂風暴雨的時候，我也看到這些不屈不撓的「朋友們」，依舊也是堅守崗位的，一直在努力的加班，不斷到處找人介紹他們的產品，就希望醫師能多開幾筆他們的藥，讓他們的廠商獲點利，能在激烈的競爭中生存下來。我在抱怨醫師沒有生活品質，終日待在醫院的時候，這些藥廠的業務代表何嘗不是如此？雖然我每次都拒絕他們，也不聽他們的廣告，但是他們還是依舊不屈不撓，依舊堆起笑臉對我。
慢慢地，我可以體會這種心情了。不管什麼職業，也許我不認同他們在做的事情，也不認同這些廠商的商業手段，但他們也是堅守自己的崗位，不曾鬆懈過，無論多少挫折，不屈不撓，老是忍耐著放下尊嚴，拿熱臉貼別人的冷屁股。這樣的工作何嘗輕鬆了？要不是公司給的壓力，為了家庭和生活，誰喜歡過這種生活呢？ 看久了不禁對這些加班不能回家的「朋友們」，覺得有幾分不捨，也有了同是天涯淪落人的感慨。
和以前學生時代一樣，我現在還是不會拿廠商業務送的東西，不和他們往來，也不會找他們「幫忙」任何事情，但現在，我會跟他們笑，跟他們打招呼了。
這並不是因為我認同他們，也不是因為我對他們的廠牌產生好感了，我也還是不會因為這樣開他們的藥，而是因為，我現在可以體會，其實，大家都只是有不得已的苦衷，只是為了討生活。也許，在不該推銷的地方推銷，送贈品給應該利益迴避的人，是不正當的商業手段，我無法認同，但是對於他們的敬業，對於他們的不屈不撓，對於他們的堅守崗位，忍受許多不能說的壓力和委屈，卻仍然努力堆出笑臉，這樣的精神，我是佩服的。
如果有一天，你們不再當藥廠的廠商了，也許，我們真的可以真心的交個朋友，真正的朋友。
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