BCG 矩陣
根據 Wikipedi 的說明（ http://en.wikipedia.org/wiki/BCG_growth-share_matrix ）， BCG 矩陣是 1970 年由 Boston Consulting Group （ http://www.bcg.com/ ）於 1970 年所提出，主要目的是協助企業評估與分析其現有產品線，並利用企業現有現金以進行產品的有效配置（ portfolio ）與開發之分析模式。
BCG 矩陣橫軸為相對市場佔有率（ relative market share ）（所謂的相對即是相對於現有競爭對手），縱軸為市場成長率（ market growth rate ），如圖一所示，因此如果將橫軸與縱軸一分為二，那麼即可將此二維圖形分成四個象限，而根據此四個象限中即可區分為四種不同類型的產品（ products ），分別為問號（ Question Marks ）、明星（ Stars ）、金牛（ Cash Cows ）與狗（ Dogs ）。
BCG 矩陣四大產品類型
在 BCG 矩陣中，所謂的狗，就是苟（狗）延殘喘的意思，亦即在一個低成長的市場環境（外在環境），該公司又僅擁有低市占率，因此策略上應該放棄此產品線。
金牛產品 就是會產生現金流量（即可擠出牛奶）的產品，因為該產品之整體成長率低（因為接近飽和期）所以競爭態勢已經底定（外加競爭者不多），而現階段企業又佔有高 成長率，因此該產品可以持續產生現金流量，因此策略思考上即應該思考如何善用此現金流量。
明星產品即是有朝一日（未來）具有成為企業金牛產品的明日之星 （需要強調的是明日），該產品現階段處於成長率高的市場（例如新興市場），而企業本身現有相對競爭優勢，因此企業只要持續保有技術競爭優勢，將能保有較高 的市場佔有率，而有朝一日競爭者逐漸出局，整體成長率降低之時，即可成為另一頭金牛。
問號即是問題兒童產品，亦即未來不確定性高，因為該產品處於新興市場 （所以享有高成長率），但是由於現階段競爭力較弱，因此市場佔有率不高。該產品發展軌跡可能有二，其一為隨著時間的增加慢慢變成狗產品，另一個當然是增加 投資，使該產品提高市場佔有率，而成為明星級產品，當然最後再轉換成金牛產品。
BCG 矩陣主要運用於企業產品佈局規劃，其目標是將資源（通常是現金）進行有效配置。因此一般而言，策略如下：
1. 逐漸放棄或是賣出狗級產品；
2. 抓住金牛產品，並盡量擠出現金；
3. 投入現金（相對少量），並保持明星級產品的競爭優勢，確保高市占率；
4. 挹注大量現金，將問題兒童產品提升其競爭優勢，使其成為明星級產品。
當一個行業及其市場轉趨成熟的時候，所有公司在該行業的業務將會變成「搖錢母牛」或「狗」區域的業務。大部分的業務的生命週期都是自「問號」區域開始，然後移向「星」區域。當市場增長放緩時候，則會移向「搖錢母牛」區域。最終則會移向「狗」區域，並完成一個生命週期。
這些命名的最終目的，是讓分析員能決定對公司各業務的資源分配，及決定出售那些業務。至於公司的管理層，則能從結果獲得對項目投資的理據，並加強其信心。
BCG矩陣為分析產品或服務的強項和弱點提供了一幅有用的「地圖」。「地圖」的兩軸分別為盈利率（以相對市場佔有率表示）及預計未來現金流（以預計市場增長率表示），而每種產品和服務在圖中的區域則代表他們的價值。此意念主要源於企業管理現金流的需要。其中相對市場佔有率是評定產品或服務的收入的一個主要指標；而預計市場增長率則是企業評估對產品或服務投資時的一個重要指標。
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The BCG’s Growth-Share Matrix成長-佔有率矩陣
對企業來說，策略往往是發展的重大指標方向，但真實的經營環境中，許多企業都在
經歷挫敗或困頓的事件以後，才領悟到以往的策略是錯誤的。究竟企業如何發展差異化
的競爭策略？波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，BCG）集結輔導企業的
經驗提出了若干獨特的看法。BCG在美國企管界以策略管理知名，其創辦人布魯斯‧
亨德森（Bruce Henderson）說，任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化，形成
壓倒所有其他競爭者的獨特優勢，努力維持此種差異化，正是企業長期戰略的精髓所在。
布魯斯‧亨德森（Bruce Henderson）提出的幾個重要的策略概念：
一、企業務必在某一業務領域中保持第一或者第二的地位（Segment-of-one marketing）。例如，奇異
公司的總裁傑克威爾許進行集團改造，即以此為裁併或售出旗下子公司的參考。
二、企業要維持長久優勢，要有好的策略（Capabilities-based competition）。布魯斯‧亨德森認為，現
在正是制定策略最重要的時候，由於社會經濟的轉型，技術更新的加快，人才競爭的加劇，無一不
對今天的企業提出更高的要求，因此「戰略可以壓縮時間」。
三、多元化公司中風行一時的管理方式終將被摒棄，真正的管理組合將取而代之。企業的經驗曲線
（Experience curve）最終將證明其效果，也就是說，策略的成功通常取決於企業的文化、理念、態
度和行爲特徵，以及企業成員對彼此的瞭解程度。實施策略是有風險的，它需要極大的關注和投
入，因此，企業維持長期競爭優勢的效果，優於短期業績的改善。
四、診斷企業發展狀況，採用合適的策略。例如：依據企業的成長率與市場佔有率高低，BCG描繪企業
發展的四個面項：
「明星」（Stars）企業：高成長率，高市場佔有率；
「金牛」（Cash cow）企業：低成長，高市場佔有率；
「問題」（Question Marks）企業：高成長，低市場佔有率；
「狗」（Dog）企業，低成長，低市場佔有率。
壹、策略管理分析方法
策略管理的分析方法有：PEST分析、競爭因素分析、SWOT矩陣分析、BCG矩陣分析。
一、PEST分析（總體環境分析）：
PEST分析即總體環境分析。PEST四個英文字母是政治、經濟、社會、技術這四個英語單詞的字
頭，合起來就是PEST。此法對政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境四方面進行詳細分析。
通常採用矩陣式的方法，就是在坐標中分成四個象限。如拿政治和經濟兩個做坐標，政治環境和
經濟環境都好的情況下，就應該發展。政治環境和經濟環境都不理想的情況下，就不能發展。環
境一個好一個不太好時，就要適當考慮，可以發展也可以不發展。PEST分析通常用於企業外部環
境分 析。
二、競爭因素分析：
如果企業要進入某一個新的行業，或者老企業要進入一個新的產品領域，就要分析會遇到哪些
競爭因素。其主要來自四個方面的競爭︰
（一）潛在的替代產品開發。
例如原來錄影機生產量很大，但是出現了一種潛在的替代產品－ＶＣＤ。ＶＣＤ出現以
後，錄影機的銷售馬上下降。電視的出現，對電影行業是很大的打擊。不論哪一種產品，
都會出現替代產品。當替代產品處於優勢的情況下，老產品就會受到衝擊。
（二）潛在競爭者的加入。
有替代產品就一定有潛在競爭者的加入。
（三）供應商議價力量。
產品上游就是供應商，供應方總在提升自己的利潤，他們實際上也是一種競爭力量，也
是一種潛在的威脅。例如需買木材來造桌子，木材的供應商原來100塊錢立方米，現老想
120甚至於150立方米，他一賺錢，就把利潤空間擠小。木材供應商漲價了，就會影響產品
銷售。
（四）購買方的議價力量。
下游的客戶極力想壓低價格。例如原本一張桌子賣300塊，客戶總想280或250塊錢買。
所以，購買方也是競爭因素。
三、SWOT分析：
產品的價值鏈分析就是分析從產品的研發到生產、銷售和售後服務的各個環節，研究哪些環節
做得不太好，哪些環節給企業帶來增值效益，其為策略管理的一種最常用的分析方法。SWOT就
是優勢、劣勢、機會、威脅四個英語單詞的字頭，是策略管理最常用的，也是最有效的方法。
SWOT分析企業的內外部環境時，可以把它分為兩項內容，也就是SWOT分析的前兩個內容︰一、
企業有什麼優勢？二、企業有什麼劣勢？對企業外部環境也分成兩項，也就是SWOT分析的後兩
個內容︰ 一、我們有什麼機會？，二、外界對我們有什麼威脅？
SWOT矩陣分析法優勢─機會策略即優勢與機會矩陣─ＳＯ矩陣，ＳＷＯ矩陣分析企業有哪些
優勢，有哪些機會。發揮企業內部優勢，利用企業外部機會，有機會又有優勢，就要去發展。既
沒有優勢又沒有機會，就不去做。有機會沒優勢，有優勢沒機會，就要創造條件去發展。
優勢：ＳＯ矩陣就是如何發揮企業內部優勢，利用機會，發揮優勢。
弱點：機會策略（即弱勢與機會矩陣─ＷＯ矩陣）既沒有機會又處於劣勢的情況下，當然無法
做了。但在有機會的情況下，一定要利用外部機會彌補內部弱點。
優勢：威脅策略（即優勢與威脅矩陣─ＳＴ矩陣）利用企業優勢迴避或減輕外部威脅。
弱點：威脅策略（即弱勢與威脅矩陣─ＷＴ矩陣）減少內部弱點同時迴避外部威脅。
四、BCG矩陣分析：
BCG矩陣是透過產品的銷售額的成長率和相對的市場佔有率，這兩方面組成一個矩陣，透過四
象限法來分析。如果企業生產很多種產品，在市場銷售過程中，就要探討這些產品中，哪些應該繼
續發展，哪些不要發展。
假設橫座標是相對市場佔有率，縱座標是產品銷售額的成長率，如產品相對市場佔有率很大，有
大量客戶，產品銷售額每年增長，這種產品就要發展。如果市場佔有率小，說明這種產品越來越賣
不動，這種產品就不應該再生產了。市場佔有率比較大，但是銷售額增長比較慢；或者成長率較
快，但是目前佔有率還不大，這種產品應該保持現狀或者繼續發展。比如，產品的銷售額增長很
快，但是市場佔有率不大，就需要增加銷售管道，採取一些銷售措施。市場佔有率比較大，但是銷
售額增長緩慢，也要注意研究銷售手段的問題。
貳、成長－佔有率矩陣Growth-Share Matrix
波士頓矩陣（Boston Consulting Group，簡稱ＢＣＧ Martrix，又稱成長－佔有率矩陣Growth-
Share Matrix），是在60年代後期由美國波士頓顧問公司提出的，在企業營銷戰略規劃中得到了廣泛
的應用和發展。它特別適用於多種經營的大公司在規劃其多種事業時分析其各種事業的地位及其相
互關係。它由2x2的矩陣─市場成長率及市場佔有率，來評估組織的各事業單位，作為公司投資組合
分析的有利工具。BCG矩陣是一種很有用的策略管理工具，可用來瞭解不同事業單位的架構，並協
助管理者資源分配時優先順序之考量。其有下列四種事業：
一、現金牛事業(cash cows)─低市場成長率；高市場佔有率。
這種事業單位可創造很高的現金流量，但是因市場已位於成熟階段，未來的成長已有限，因
此，可視情況運用此種事業的變現能力，來投資明星事業或問題事業。
二、明星事業(star)─高市場成長率；高市場佔有率。
位於快速成長的市場中，並擁有優勢的市長佔有率。但明星事業終將成為金牛事業。
三、問題事業(question marks)─高市場成長率；低市場佔有率。
此種事業位於具吸引力的產業之中，但卻只有低的佔有率。在經過審慎的分析後，企業會將某
些事業賣出；而有些事業則會發展成明星事業。
四、狗事業(dogs)─低市場成長率；低市場佔有率。
這種事業雖不會消耗太多現金，但也無法再有什麼成長。企業應將此種事業僅早出售或清算或
以創新方式另行開創高峰。
採用波士頓矩陣法的前提是建立策略事業單位(Strategic Business Units,SBU) 。所謂策略事業單
位應具備以下3個特徵︰
一、為一項獨立的事業，或是相關事業的集合體，在計畫工作能與公司其他事業分開。
二、具有自己的競爭者。
三、有一位專職經理，負責計畫和利潤業績。
叁、市場需求成長率和市場相對佔有率
BCG以市場需求成長率和市場相對佔有率二維為坐標，分析企業現有各事業在所在行業的地位和
發展潛力，並從現金角度分析各項事業對企業發展的貢獻程度。
根據不同行業的特徵決定，SBUs市場的成長率所代表的是某項業務所處的行業在市場上的吸引
力，它與本公司該業務所處的地位無關。
市場相對佔有率，表示企業該項業務的市場佔有率與市場最大競爭者的市場佔有率之比。由於一個
市場上參與競爭的企業很多，直接計算一個企業某項業務的市場佔有率是比較困難的，因為它需要
收集大量的資料。用相對市場佔有率來代表企業某項業務的市場地位，實施比較可行。市場相對佔
有率用倍數而不是以百分數表示的。
0.1相對市場佔有率表明該項業務的銷售額僅為市場領導者市場佔有率的10%；10的相對市場佔有
率則表示該項業務在市場上是領先者，並且是居市場第二位企業銷售量的10倍。以1.0為分界，大於
1.0為相對高佔有率，因為此時企業該項業務的銷售額超過了最大競爭對手；小於1.0則為相對低佔有
率。
肆、市場成長率/相對市場佔有率矩陣
在成長－佔有率矩陣中第三個參數是各項業務的銷售收入規模，它以圓圈的面積來表示，說明該
業務在公司所有業務中的相對地位和對公司的貢獻。
用來說明各項業務對公司的貢獻的指標不只是銷售額，其它的指標如利潤額等也可以起類似的作
用。但公司和競爭對手的準確的銷售額數據往往是現成的。而要取得競爭對手的利潤資料卻是很困
難的，因此，銷售額是常用指標。
一、高成長、高佔有率的區域
該區域中的事業被稱為明星事業，即市場發展迅速、企業市場佔有率高的事業。明星事業是企
業事業組合矩陣中具有最佳長期發展機會和獲利能力的事業，代表企業的前景。明星事業中目前
經營較成熟的那些事業所需要的資源追加量較少，甚至能自我提供發展用資源，因此不需要從其
它業務部分籌集資源。
明星事業中較年輕的那些事業，從目前的銷售情況看，它們的銷售量可能並不大，但市場已明
顯地表現出未來發展潛力，而且企業在這個新市場中處於領先地位，它們需要大量地投資，用以
擴大生產設施規模，維持並擴大其在發展的市場中的主導地位。而它們所需的投資增量一般超過
了其自身的累積能力，因此在短期內它們應成為企業資源的優先使用者。
對明星事業，企業需採用發展性策略，以擴大其市場佔有率。當市場發展率降低後，明星事業
將轉變為金牛事業，成為企業的現金源。如果企業不能維持明星事業的相對市場佔有率，該事業
就將轉為落水狗事業。明星事業的發展趨勢將取決於是否能從企業內部或外部取得所需的擴展資
源。
二、低成長、高佔有率區域
在區域中地事業被稱為金牛事業。現金牛事業所在的市場已進入成熟階段，因而發展速度較低
，但企業在市場上的佔有率較高。現金牛事業強有力的市場地位和較低的追加投資需要，是其創
造的現金量高於自身對現金的需要量，因此，它們能為企業其他各類事業（主要是明星事業和問
題事業）的發展提供所需的財力資源。金牛事業曾是企業過去的明星事業，現下仍是企業事業組
合中的基礎部分。
三、低成長－低佔有率區域。
處於此區域中的事業被稱為落水狗事業（右下角區域）。狗事業所處市場已經飽和，因競爭激
烈，平均利潤率很低。狗事業由於成本高或是質量差，或是促銷工作不盡人意等原因，造成在市
場中的競爭地位較弱。
狗事業分為兩類︰
第一類落水狗事業距市場領導地位的競爭對手比較接近，內部管理得比較好，在市場平衡狀態
較穩定時，使其在一段時期內成為企業可靠得資源供應者。對這部分落水狗事業的管理重點可以
是縮小業務範圍，強調高品質和低價格，進行成本控制或削減廣告開支等。
第二類落水狗事業所處的競爭地位很弱，受到對手的直接打擊，而且沒有機會開發其他的市
場。在對企業其他事業的正常營運不產生威脅的情況下，企業對這類事業應盡快地從事業中抽回
資源，以滿足其他事業對資源的需要。
四、高成長率、低佔有率的區域
處於該區域的事業被稱為問題事業（右上方區域）。問題事業所面臨的市場發展率較高，所以
有可能成為能為企業做出貢獻的事業。但是問題事業目前的市場佔有率較低，因此獲利能力不明
確，現金創造力較低。為了擴大問題事業的市場佔有率，需要進一步的資金投入。透過追加資源
的支持便能提升市場佔有率，從而發展成明星業務的問題事業（處於該區域左上方區域）具有重
要意義。
伍、BCG矩陣與營銷戰略的製定
運用BCG矩陣製定企業的營銷戰略主要是保持企業有一個合理的架構。首先，必須了解企業各類策
略業務單位的分佈。現金牛類產品是企業生存發展的基礎，它是企業獲取現金資源的源泉，因此企
業必須有自己的現金牛事業，而且多一點更好。當然都是現金牛也未必好，因為這樣企業可能缺乏
發展的後勁；企業必須發現自己的明星事業，並應該著力加以培育，因為它們是企業的未來。但明
星事業不能太多，因為它需要大量的資金支持。問題事業帶有明顯的不確定性，因此，數量和規模
都必須加以限制，否則會使企業發展產生不確定性，但決不是不允許問題事業務存在，因為問題存
在兩面性，有向好的方向發展之可能。同樣狗類事業的數量和規模也必須加嚴格限制。狗類事業的
出現往往不可避免，應逐步退出，適時淘汰。
其二，決定公司資源的分佈，這也是BCG矩陣戰略實施的核心。現金牛事業雖能產生大量的現金流
量，但由於預計低成長，獲得利潤期限不長，應盡量限制金牛事業再投資。從「金牛」獲得的資金
應大膽投資於明星事業，只有對明星業務的大量投資才可望在未來獲取高額利潤。如果躺在「金
牛」身上自鳴得意，死抱「金牛」不放，不斷增加對金牛事業的投資，金牛事業產品產量劇增可能
加速該產品市場飽和，在產品產量增加而銷售額低成長(甚至負成長)情況下，將蒙受產品囤積增加、
存量增加的損失。
BCG矩陣策略方法實施的目的在於推展企業各類事業的良性循環。即明星向金牛發展，問題向明
星發展，金牛得以維持，狗類或轉入問題或盡快淘汰。企業就有必要重新分發資源，以形成更有效
的事業組合。企業對需要現金支持的問題事業應有所控制，因為問題事業轉變為明星事業不僅需要
有現金的支持，還需要事業具有一定的競爭力，擁有能滿足市場要求的產量、足夠的合格職工等。
陸、BCG的相對市場佔有率策略
BCG模式的相對市場佔有率策略共有四個：
一、獲得相對市場佔有率：即將問題事業的問題加以解決而升到明 星事業。
二、持有(holding)：持有、維持相對市場之佔有率，目的在保有市場，在原來象限內不變。
三、收穫(harvesting)：不管長期如何，主要看現金流量，並不對現金牛產品做任何投資，甚至刪減活
動預算，以使現金流入更多。
四、撤資(divestment)：目的是清算或出售。首先應考量狗事業之產品，問題事業也可考慮，不撤資會
讓公司之利潤減少。
柒、產業的SWOT分析
許多傳統產業業者並非如外界所想像，他們共同具備的特質是大都由技術背景出身，專注本業的
程度絕對不亞於績優股票上市公司，但礙於許多的阻礙，使得公司的長期發展遭受許多限制。中小
企業所面臨的經營困境，以SWOT分析整理如下：
一、優勢（Strength）：
1.技術本位：多數的傳統產業大多專精於技術的開發，缺乏管理層面的投入。
2.人力成本較低：大都為勞力密集，以「師父帶領徒弟」的方式傳承經驗。
3.大都為OEM廠：大都為國內外大廠的代工廠居多，且研發經 費佔總成本的比率甚低。
4.產業健全：由於長久於台灣深耕，上下游產業趨於完備。
5.產品的生命週期較長：製程設備的提升、技術的開發、原料的取得較高科技業者容易。
6.彈性較大：由於組織規模的限制，組織規模的運作具備彈性機制，一人身兼數職，發展空間較
具彈性。
二、劣勢（Weakness）：
1.管理知識的缺乏：如產銷失調，造成大量資金積壓於庫存品上。
2.資金籌措困難：向銀行籌措資金愈趨困難，造成投資受限。
3.人才難覓：高科技業者的優渥薪資與配股，使得傳統產業業者在中高級人力資源的取得，面臨
極大的困境。
4.資訊科技的難以適應：許多傳統產業導入資訊系統後，許多系統的功能甚至無人會使用，系統
的更新與維持亦無法順利運作，使得資訊系統所發揮的功能大打折扣。
5.政府稅制不公：過度優惠高科技產業，已嚴重影響到傳統產業的發展。
6.缺乏專業經理人：傳統產業業者大都是繼承家業，欠缺專業經理人引導，讓公司邁入正常軌
道。
三、機會（Opportunity）：
1.策略聯盟：藉由同業之間的策略聯盟，開發新的商機，共同創造利潤。
2.垂直整合：藉由上下游產業的整合，發揮團隊力量。
3.多角化經營：此舉台灣大型的傳統產業業者已經積極的投入，如遠紡投資遠傳；台塑投資汽
車、石油、半導體等。
4.生產基地的轉移：許多台商以進軍大陸，運用當地的低廉資源，大力生產。
5.政府逐漸重視傳統產業的發展，可運用政府的資源，改善企業體質，如經濟部於日前成立「傳
統產業輔導中心」。
四、威脅（Threat）：
1.我國進入世界貿易組織（WTO）後，勢將有許多低價產品進軍台灣市場。
2.政府發展高科技產業的政策，暫時不會改變，造成傳統產業的資源取得日趨困難（如土地、勞
工、水電等）。
3.投資大陸市場的台灣傳統產業業者，將面臨大陸本地製造商的競爭，產品的價格戰即將引爆。
捌、結語
從上述的BCG矩陣與SWOT分析後，歸納出幾項結論：
一、若傳統產業目前所生產的產品已經屬於BCG矩陣中「狗類事業」階段時，建議趕緊轉移生產基
地，如東南亞及大陸，利用當地較廉價的資源，製造商品，並需繼續努力發展「問題事業」階段
的產品，確保市場成熟時，能成為相對的「明星事業」。
二、建議傳統產業業者以異業結盟，朝多角化的經營的方式，分散風險。
三、試著打破同業結盟的禁忌，傳統產業由於多屬家族色彩濃厚的緣故，因此，在傳統產業不易看見
同業的結盟。藉著同業的結盟，可降低風險、避免價格戰、降低成本等諸多優點，期盼業者能走
向聯盟之路。
四、將高成本的項目轉向外包，降低成本。如網站的管理、設計研發等。可以預見的未來，SOHO族
的數量仍為逐漸成長。
五、發展高單價的產品，從接觸的廠商經驗可得知，雖然某工廠是屬於傳統產業，但只要與目前熱門
的科技產業掛上邊，如電腦的外殼、手機的外殼等模具業者，無不欣欣向榮。因此市場趨勢的掌
握，影響了一家公司的前途。
