精誠資訊執行長暨總經理 陳宏守
規模較大的組織，如果每個人都說「這不是我的事」，工作就會產生門戶之見、出現灰色地帶，因此當責者要扛下責任、隨時補位。然而高階主管也要善盡協助的義務，不能讓當責者已經鞠躬盡瘁，還要死而後已。
星期一中午，小陳走進一家麵店，點菜時隨口問老闆「店裡什麼賣得最好？」想做為參考，沒想到老闆卻支支吾吾答不出來。隔天小陳走進另一家麵店，又問 了老闆「最近什麼賣得最好？」這個老闆很輕鬆地就分析出賣最好的前幾項產品，而且還表示，隨著冬夏季節的變換，以及台股最近漲跌幅的不同，顧客喜好也會隨 之改變；甚至連每周三哪家公司在附近開會，中午得多備點料，都在老闆掌握之中。
同樣是麵店，前一個老闆像瞎子摸象，後一個老闆則是扎扎實實的經營者。治大國如烹小鮮，許多企業往往會因為產品線既多且廣，導致獲利與成本結構混 亂，在沒人當責的情況下，成功只得靠運氣。精誠資訊在今年初推動「回復性營收精進計畫」（Recurring Revenue Resources Map），就是應用當責與ARCI為工具，打造精誠邁向高績效組織的基礎。
拆解產品線獲利與成本，提升績效
精誠是台灣資訊服務業大廠，目前擁有9個事業部和數家子公司，事業部之下又有各自的產品線。以服務對象來看，精誠的客戶從金融業橫跨到科技業；從業務型態來看，精誠共有實施服務、代理經銷、委外服務和訂閱服務4種營運模式，經營的複雜度可見一斑。
在過去，精誠雖然每個月都會產出財務報表，反映事業部和各子公司相關的經營數字，但是由於欠缺各產品線生產要素的相關資訊，因此很難找出真正造成業 務盈虧的關鍵成本內容。精誠資訊執行長暨總經理陳宏守認為，若要將精誠打造成高績效組織，就必須讓經營團隊能夠掌握每一條產品線背後的獲利和成本結構，分 析出生產要素，並且建立起一套IT支援系統，做為降低成本、找出創新方式的基礎。因此，精誠資訊在2009年1月開始推動「回復性營收精進計畫」。
「回復性營收」指的是年度或多年度的服務契約，簡單說就是合約的「能見度」。例如，如果目前就可預期兩年後，會有幾個客戶仍有契約，公司便可依回復性營收，決定需要的人力、資源配置等。從經營的角度來看，回復性營收愈多愈好。
在這個精進計畫中，陳宏守選擇了3個領先指標：1.年營收35%要來自回復性營收；2.這35%的營收要貢獻65%的毛利；3.年營收10%要來自 新產品。其中前兩項指標是防禦性，最後一項是創新性指標。但，有了指標後，要怎麼達成？由於這項計畫牽涉全公司的跨部門運作，為了確保計畫確實達成，陳宏 守選擇以「當責的觀念」與「ARCI的操作」來執行「回復性營收精進計畫」。
運用ARCI法則，合作分工
「回復性營收精進計畫」的當責者（Accountable，以下簡稱A）是由精誠資訊經營企劃部專案處長鄭傑中擔任，他規畫出專案的ARCI結構。這個專案的「大A」，底下包括3個負責者（Responsible，以下簡稱R）。
R1的目標是拆解事業部裡每項產品的生產要素，釐清生產要素╱生產指標，做為建置經營決策與管理系統的基礎；R2的目標是結合後勤單位（財務、 IT、人資等），依業務單位的需求，建置經營決策與管理系統；R3的目標則是確保業務單位和後勤單位對應本計畫的啟動支援計畫 （ISP，implementation support plan）能如期完成。至於整個專案的諮詢者（Consulted，以下簡稱C）包括執行長等高階主管；而被告知者（Informed，以下簡稱I）則是 執行長。
若將專案的ARCI結構往下一層展開，R1中又有自己的A、R、C與I。其中R1的A由鄭傑中擔任，而他又委託做為示範單位的4個事業部（分別是4種營運 模式的代表）主管當R，逐層解構各產品線的成本和獲利資訊。R2的A是由經營企畫部另一位同仁擔任，他需要根據各事業部（R1）的需求，建立出經營決策與 管理系統。R3則由執行長陳宏守親自出任A，並由財務、IT、人資、技術支援部門的主管擔任R，目標是確保R1和R2能準時完成。
由於R3負責的事項比較難歸類，又需要較多的跨部門協調，以確保計畫如期完成，因此當時鄭傑中委託執行長陳宏守來「當責」。陳宏守開玩笑地說：「跨 部門溝通好比面對一批『豺狼虎豹』，的確需要高層出面，既然專案的A（鄭傑中）委託我當R，我就只能乖巧服從，希望能不辱使命，完成協調工作。」在 ARCI架構中，原有的職務階層都被打破，一切以完成任務、交出成果為目標，鄭傑中身為當責者，就連執行長之尊，也必須全力支持、不可怠慢。
在這個專案中，當責者（A）只有一個人──經營企劃部專案處長鄭傑中。身為中階主管的他，要在短時間內全盤了解精誠9大事業部、4種營運模式的業務，根本不可能，因此需要各事業部的主管擔任負責者（R）來執行，各自釐清部門內的營運狀況，再彙報給當責者。
以此類推，精誠資料「回復性營收精進計畫」的ARCI架構不只一層，在R1中，各事業部為了拆解自身的產品線資訊，又會開啟下一層ARCI架構。例 如，事業部主管又身為「小A」，並由直屬部屬負責執行，包括產品企畫處主管當「小R1」，盤點產品線；技術中心主管當「小R2」，拆解生產要素；「小 R3」則是事業部中與經營企畫部門對應的同仁，負責決定報表的呈現方式、資料抓取等事項。如此層層展開，各當各責，彼此分工又合作。
當責者的責任：補位三不管地帶
從組織架構的縱剖面來看，ARCI是層層拆解、確保成果；而時間軸的橫切 面來看，從專案開始到結案，當責者也必須關關掌握，控制過程、達成目標。鄭傑中表示，當責者（A）要瞄準最終欲達成的結果，並與負責者（R）取得共識、確 認各項活動所需的資源，最後再設定各個里程碑（Milestone）和檢核點（Check Point），「在比較緊急的狀況時，每周都要開會以確定需要完成的任務是否被完成。」
至於ARCI架構中的「三不管地帶」（例如突然發生意料外的臨時狀況），不但當責者（A）必須負責補位與管控，諮詢者（C）也要發揮自身經驗，提供 當責者及時的協助。諮詢者通常由高階主管擔任，由於產業經驗豐富，因而能站在全公司的高度，看見沒被當責者發現的事，提醒他該補足的缺失。
陳宏守表示，規模較大的組織，部門之間很容易為了自己的績效而有門戶之見，如果每個人都說「這不是我的事」，工作就會出現很多灰色地帶。拿棒球來 說，就是防守時很容易漏球、失誤，因此當責者要扛下責任，但諮詢者與被告知者也要善盡義務，不要讓當責者已經鞠躬盡瘁，還要死而後已。
針對諮詢者的角色，陳宏守認為，「人都傾向做自己擅長、喜歡的事，所以常會忽略自己不擅長、不喜歡、但其實應該要先做的事，身為經驗相對豐富的諮詢者，就要提醒當責者這一點。」
不過，當責者雖然背負艱鉅的壓力，卻也相對能得到更高的報酬。ARCI不但是交出成果的利器，更是培育部屬最好的工具。「身為老闆，我常常鼓勵他、要求 他、折磨他，從啟動專案到現在大約半年，Rich（鄭傑中）一直誠惶誠恐，壓力大到數度有輕生念頭，」陳宏守開玩笑地說，鄭傑中則靦腆的點了點頭。距離結 案（「回復性營收精進計畫」的全新IT系統上線）還有兩個多月，兩人在開玩笑的氣氛中，都帶著認真的眼神。
一位中階主管，何其有幸能夠參與主導一個「站在公司高度」的專案。藉由這個機會，不但能了解公司各部門的運作、一線單位和後勤單位之間如何互動，更 能從中學習如何在公司內找到、配置與動員資源，設法把一件事情做好，陳宏守表示：「你甚至可以說，在這種公司規模的專案中，當責者就是不具頭銜的 CEO。」
從觀念到成效，還需不斷實踐
其實精誠在2008年初，就已透過一系列教育訓練，讓員工廣泛認識當責。之 所以在2009年才應用ARCI進行專案，是因為陳宏守認為，在組織中導入一個新觀念，要在「大家都懂」的情況下才容易達成，組織成員要先清楚ARCI的 各種角色，才會知道A需要什麼幫助、身為R又該做什麼、C授權之外也要授責，「有了共同語言，溝通才會精準，導入新觀念絕不是空中抓鳥、旱地拔蔥，突然之 間就能全員當責。」
陳宏守回顧自2003年4月於精業任職（精業與精誠於2007年合併，由陳宏守擔任執行長）以來，陸續推動的「績效管理模式」「精誠風 範」（Systex Way）等企業文化，其實都與「當責」的概念非常相近，陳宏守表示，由於對當責有較深、較廣的扎根，在推動ARCI架構時，比想像中順利許多。
「當責對我來說就是『全力以赴，並且多做一點』（All Out, and a Little Extra），」談起對當責的感想，身為經營者的陳宏守，追求的是建立一個「高績效組織」的經營管理體系，「當責是觀念、ARCI是它的操作、高績效就是結果。」
而在「觀念」和「結果」之間，還必須經過了解、認同與運作。「運作要成為組織內每個人的工作紀律，紀律要內化成企業文化，形成文化之後，還要反覆不斷地實踐，找出Best Practice（最佳實務），最終才能產生成效，」陳宏守下了這樣的結論。
雖然精誠的「回復性營收精進計畫」尚未結案（預計9月系統上線），但在半年多來的執行過程中，至少已經為經營團隊釐清每一種事業、每一項產品線的結 構，做為今後經營的基礎；此外，將當責內化為組織文化、培育人才等無形效果也將逐漸顯現，值得我們拭目以待。
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