穿著亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學

一個24歲當上部長、曾經被50個部下集體批鬥到痛不欲生的小毛頭上司，以18年血淚交織的實際體驗，開創出日本首屈一指的「上司學」。

　　要讓部下心甘情願地追隨你，就得狠心脫下孤芳自賞的惡魔外衣，開始收服人心。

誰是會被組織淘汰的上司？

　　現在當上司的你，或將來想成為上司的你，是否對「上司」這個職務擁有正確的認識？

　　上司真正的實力，不在於本身的素質與績效，而是當他將工作分派出去，部屬在獨立運作下能夠展現出來的成果。
只懂得成就自我的上司，是組織必須丟棄的冗員。

三大錯誤典型

．要求一個口令、一個動作的魔鬼型上司
．事必躬親、大小事全包的勞碌命上司
．不溝通、不放手、不認錯的鐵血型上司

五大致命弊病

．又要馬兒跑，又要馬兒不吃草──漠視部下的目標與目的
．陪部下瞎忙，無法分辨工作的輕重緩急──看不清自己在組織中扮演的角色
．一離開崗位，部門就亂成一團──未充分教育部屬是重大的管理疏失
．罵人永遠比誇人更帶勁──賞罰不分明，嚴重危害職場氣氛
．高處不勝寒，聽不見底下的聲音──封閉上諫管道，葬送職業前途

作者簡介

□津良智

　　1965年出生於東京。大學畢業後，任職於FORVAL股份有限公司（原為新日本工販股份有限公司），成為同期一百人當中的頂尖業務員，並且以二十四歲的年紀被拔擢為公司有史以來最年輕的業務部長。上任三個月，他領導的部門就創下全國第一的業績。

　　之後於二十八歲創業，成為LINK股份有限公司的董事長。翌年，又和因緣際會結識的兩位友人合資創立了RECOMM JAPAN（現為RECOMM股份有限公司）。三年後，合併了三家出資公司，第六年便達成上市公司的目標。

　 　2005年，創立Culture Asset Management股份有限公司，開辦「Pay it Forward Business College」，以年輕經營者、企業人士和學生為主要對象，藉由演講、講座等形式，培育下一世代領導人才。其中以活用二十四歲成為上司、一路走來遭遇的 無數苦樂經驗為借鏡創出的「上司學」，最深獲好評。他透過演講與講座闡揚這套管理學，造福了無數不知如何培育部屬的上司。

　　著作有《穿著亞曼尼的惡魔》（先覺出版）《理所當然卻很難辦到的上司規則》等書。

培育部屬的「上司學」

◎ 即使是平常業務，也能培養出優秀部屬
對公司而言，最重要的東西是什麼？
當然是「人」。
因為，唯有人可以決定一切。

　　坐擁優秀人才的公司，業績就會提升，組織就會成長。擁有優秀人才的部門、部屬、小組就能達成目標，拉抬業績。大至公司，小至部門、部屬、團隊，成長的關鍵都操之在人。
因此，最重要的課題，就是增加公司內部的優秀人才。

　　增加優秀人才的方法，靠的就是「錄用」與「在職教育」。若能加強這兩項，公司或組織自然能網羅許多優秀人才。
但是，實際上卻窒礙難行。
曉得為什麼嗎？那是因為在職教育不夠充分的關係。

　　在錄取人才方面，不管哪間公司都會以人事部為中心，由社長以下的部門群策群力，確立起屬於公司的Know-How模式。
但是關於教育方面，就沒有規畫得那麼完善了。

　　平常光是處理業務就夠忙碌了，根本沒有多餘時間培養人才，公司也沒有編列教育訓練的預算……因為這些原因，在職教育普遍受到忽略。這類的情況在中小企業尤其嚴重。

　　我曾與一群中小企業老闆，談論員工在職教育的重要性。「這些我們都瞭解啦……可是實際做起來實在有點困難……」很多人的反應都是如此。
但是，在職教育若不加強，永遠也培養不出好人才，公司業績自然也無法向上提升。
於是我心想：何不就透過平日的業務來培養優秀人才呢？
那麼，誰能夠在平常業務中擔起培養人才的責任呢？
答案就是「上司」。

　　人往往會因為遇到誰、受誰教導、找誰商量，而或多或少左右了人生。就像人體必須從食物吸收維他命和礦物質一樣，一個人就是透過有用的教誨、有利的觀念和正面的學習而成長的。

　　換句話說，在職場上，部屬會因為「遇到好上司」，而吸收到「有用的教誨」、「有利的觀念」和「正面的學習」。
於是，就改變了部屬做決定的品質、行動，也改變了成果。

◎充滿魅力的上司，才能造就最好的部屬、最棒的團隊
好上司，自然會帶出優秀部屬。

　　如同管理大師彼得．杜拉克說過的一句話：「培養人才的要點，就是讓他和一流人才共事。」部屬的成長，端看上司是否稱職。
於是，我提出了所謂的「上司學」。

　　大家也許對「上司學」這個字眼有點陌生。這是我將累積至今的經驗體系化，歸納出一套關於培養部屬的Know-How與Do-How。
在此，請容我自我介紹一下。

　　我在大學畢業後，進入ＩＴ產業相關的投顧公司，馬上就成為同期一百名新人中的頂尖業務員，又以二十四歲的年紀被拔擢為最年輕的業務部長，只花短短三個月時間便帶領團隊奪得全國第一的業績。

　　雖然，我後來也創下了無數次優秀的成績，卻在一九九三年的時候萌生創業念頭。當時還是二十八歲毛頭小子的我，於是開起了公司，變成了老闆。翌年一九九四年，我和兩位因緣際會結識的友人合夥成立公司，一起打造業界首創的連鎖加盟事業。

　　懷抱著三年後股票上櫃和成為業界龍頭的夢想，我們合併了出資的三家公司，在二○○四年達成創業以來的目標，成為掛牌上市公司。

　　現在，我們已經是連續五年總營業額達五十二億日圓的公司，但我卻選擇退出第一線，致力於培育後進的工作。

　　於是，我以自己二十四歲當上「上司」的資歷，以及從獨立創業到成為上市公司的學習經驗，將如何培育部屬的Know-How、Do-How加以體系化，建立起一套「上司學」。

　　所謂的上司學，一言以蔽之，就是上司藉由日常業務中學習成長，然後再培育部屬。最終的目的，是打造一個實力堅強的團隊，創造佳績。

本書所介紹的「上司學」，由以下三個程序構成：

1. 成為最棒的上司
→描繪明確的魅力上司形象，然後付諸行動。

2. 與部屬建立絕佳關係
→藉由與部屬之間的良性溝通，以強化彼此關係。

3. 構築實力堅強的團隊
→構築實力堅強的團隊，以提升業績為目標。

我先分別就這三項，稍微做一下說明。

　　「上司學」的首要重點，就是讓自己成為富有魅力的上司。上司本來就是屬下學習的對象，若想改造部屬，就得先學習「如何當個稱職的上司」，以及「如何觀察與思考事物」。

　　第二個重點，是學習與部屬一對一的溝通。就算上司的思考能力再怎麼優秀，若是彼此無法敞開心扉溝通，部屬根本無法理解上司的想法。因此，上司必須學習溝通的技巧與訣竅，才能增進彼此的關係。

　　若能成為充滿魅力的上司，與部屬建立起絕佳關係，接下來的任務就是改良組織了。身為上司，並不是光靠與部屬之間一對一的溝通，就能夠帶領整個部門。強化整體組織，打造一支產能效率高的團隊，也是上司的使命。

　　這個三階段就好比一棵樹，樹根部分是上司自己，樹幹是與部屬間的人際關係（溝通），枝葉則是團隊。

樹木必須由根部吸取水與養分才能生長，也得經由樹幹輸送營養，否則不可能枝繁葉茂。
水與養分，指的就是「有用的教誨」、「有利的觀念」與「正面的學習」。

　　只要具備充足的水與養分、能確實輸送的樹幹、枝繁葉茂這三方面的均衡，並發揮機能，就能夠長成挺拔大樹，開花結果。
這個果實，就是工作上創造出來的亮眼成績。

◎ 「上司學」的正面連鎖效應帶動的社會貢獻

　　簡單說明了「上司學」的內容後，一定有不少人認為「上司學就是活化公司的一種計畫」吧！
這樣的想法當然沒有錯。不過，「上司學」不只能夠活化公司，也能活化整個社會。

　　因為學過「上司學」而變得充滿魅力的上司，不但能與部屬建立起良性溝通，還能強化組織，培養出優秀人才。

　　於是，這些部屬也成為充滿魅力的上司，與部屬建立良性溝通關係，強化組織，進一步培養新的傑出人才。

　　因為一名優秀上司帶動的正面連鎖效應，使得優秀人才呈倍數增加，而這些人將會陸陸續續在社會各階層開花結果。

　　基於這一點，我認為，將所學到的上司學傳承給部屬，有效率地培育更多優秀人才，就是對社會最大的貢獻。
應該有不少企業菁英，回家後的角色是父親、母親。

　　若父母是很有魅力的人，自然會成為孩子憧憬的對象，讓孩子覺得工作很有樂趣，想快點長大、投入職場。身旁有如此優秀的大人，自然而然就能讓孩子對未來充滿希望。

　　學習「上司學」以造就優秀人才的模式，不單適用於職場，對每個家庭、甚至整體社會都能帶來正面影響。

本書是依前述上司學的三個程序所構成的。

第一章、 第二章談的是「上司與部屬的人類學」。
這兩章談的是成為充滿魅力的上司需要具備什麼要素。

　　如同心理學中的「投射」這個名詞，部屬是看著上司成長的。若想改造部屬，身為上司的你就必須先學習「當個稱職的上司」，身體力行，成為最棒的典範。

第三章、第四章談的是「上司與部屬的關係學」。
這兩章的主題是「如何與部屬建立絕佳關係」。

　　若對方無法打開心扉，不管再怎麼好的教誨都沒有用。為了能讓部屬發自內心求變，就必須改變與部屬的相處模式，學習溝通技巧，透過與部屬的有效對話，強化彼此關係。

第五章談的是「上司與部屬的組織管理學」。
這一章的主題，是如何打造最堅強的經營團隊。

　　身為上司最大的任務，就是「幫助部屬達成目標」。「最棒的上司」會建立「與部屬的最佳關係」，並透過幫助部屬達成自我設定的目標，也促成整個經營團隊的目標，部門業績自然也就向上提升了。

　　學習「上司學」，勢必能讓你成為充滿魅力的上司，與部屬建立絕佳默契，強化組織，提升業績。

　　如果，一些上司經驗尚淺、不曉得如何行動、不曉得如何與部屬建立良好關係的人；或是已經累積一定的上司資歷，卻缺乏自信、感覺自己領導能力不足、苦於團隊績效停滯不前的人，能在看過本書後感到有所幫助的話，就是我最大的喜悅了。 

◎千萬別成天「要求別人」！

「明明要他照著這樣做啊……」
「他明明知道這麼做就能提升業績啊……」
你是不是曾經發過這樣的牢騷，搞得自己焦慮不堪、壓力過大呢？
「部屬就是不聽我的指令。」
要身為主管，都會有這樣的煩惱吧！

在我公司剛成立不久的時候，我也曾經有過這種煩惱。業績一直無法提升，我成天到晚都在想：「為何部屬都不聽我的指揮呢？」「怎麼樣才能讓他們積極點呢？」「有什麼訣竅嗎？」

某天，發生了一件事。我參加某個研討會，試著向講師提出心中的疑問：

「若部屬總是無法照自己想的去做，您會怎麼處理呢？我想請教一下，是不是有什麼訣竅？」

只見那位講師露出哭笑不得的表情，這麼告訴我：

「你在說什麼啊？基本上，想要操控別人，根本就是可笑至極。身為主管，最重要的就是創造一個能讓部屬自動自發的環境啊！」

聽到這番話的瞬間，我啞口無言。
彷彿被金屬棒敲了一記腦袋似地，內心受到無比衝擊。

一直以來，我只是想著「該如何讓部屬照著我的意思去做」，其實這樣的想法根本是大錯特錯。

◎你瞭解部屬心中的「優先順序」嗎？

話說回來，人為何會積極行動呢？
有那種工作起來像拚命三郎的部屬，也有那種不把工作當回事、只是抱著遊戲心態的人。

之所以有這樣的差別，是因為價值觀不相同，也可以說是內心的優先順序不同。也就是說，那種玩起來才會帶勁的人，玩樂的優先順序肯定比工作來得高。

我有個朋友很喜歡走遍日本各地，在祭典上抬神轎。雖然我也是從小就很喜歡抬神轎，但從某一天開始，我卻不再參加了。

為何我不再抬神轎，他卻直到現在還持續這項興趣呢？各位曉得答案嗎？

沒錯，因為抬神轎在他心中的優先順序比較高；但對我而言，工作卻比抬神轎一事來得重要。這就是價值觀不同的結果。

有人每逢週末、週日都會去打高爾夫球；有人只要有空檔，就會跑去衝浪；也有人休假時什麼事也不做，只想睡覺；當然，也有人不分平日、假日都在工作。這些都是因為優先順序不同而產生的差異。

另外，優先順序並不是「永遠不變的」或是「被定型」的觀念，而是會隨狀況變化的想法。

譬如，因為妻子生病發燒，有些人選擇請假照顧，也有人丟下妻子選擇上班，這也是因為優先順序的不同。

不過，我想即使是那種覺得上班比帶妻子看病來得重要的人，眼見妻子病況惡化，虛弱得連路都走不了，應該還是會毅然請假帶妻子上醫院才對。

相反地，平常就覺得帶妻子去看病比工作重要的人，如果聽到上司一句「明天那場會議，如果你不出席就開不了」而心意動搖的話，即使掛心妻子，還是會選擇上班吧！

由此可知，優先順序是會隨著時間和場合而變化的，也影響人行為的動機。

因此，若想讓部屬致力於工作，首先要提高部屬心中的「工作優先順序」。若優先順序不高的話，就算再怎麼耳提面命：「再給我努力點！」「照這樣做做看啊！」部屬還是聽不進去。

聰明的主管在大嘆「部屬不夠積極」之前，會先思索「如何提升部屬對於工作的優先順序」。

我的第一個步驟，就是和部屬推心置腹地談談。
先瞭解部屬的想法，還有以什麼樣的優先順序面對生活。從溝通過程中，便能知道為何工作在他心中的分量不重。

可能是對職場人際關係和工作內容的不滿，降低了對工作的責任感，才使優先順序跟著往下滑。若是這樣的話，就要設法幫助他改善工作環境和內容，提升他對工作的責任感，排名便會升高。

與其一味要求別人這樣、那樣，不如想想該如何讓別人產生自動自發的念頭。還在煩惱部屬為何不夠積極的主管，你們必須要轉換想法了。

◎別再對牛彈琴！

話雖如此，工作上的情況卻往往是「有明確目標，卻沒有目的」。你所處的職場又是如何呢？

我來說說某位營業課長的例子。這位課長為了業績始終無法提升，而煩惱不已。部門有部門的目標，他也有自己的目的與目標。因為目的與目標很明確，所以他的行動十分積極，部屬們卻顯得意興闌珊。

為什麼呢？想必各位都已經明白了：因為部屬缺少目的。

部門有清楚的目標，每位部屬也各自訂有目標，卻沒有目的。這位課長沒有察覺此事，一心只想著貫徹目標，驅使部屬積極行動，卻導致彼此的鴻溝愈來愈深。

那麼，該如何對待缺乏目的、失去衝勁的部屬呢？這點容後詳述，我想先請大家瞭解「目的與目標是不一樣的」。跟一個沒有目的的部屬談論目標，就像對牛彈琴一樣，毫無意義。

◎優秀人才卻培育出無能部屬的理由

人事異動時，往往能看出一個主管的實力。

原本擔任某部門主管的A先生，因為人事異動，調到別的部門。A先生離開後，原部門部署的業績便直直滑落。那麼，對於A先生的評價會是如何呢？

「因為A先生很優秀，所以他在的時候業績很好。」有人這麼說。A先生若自己也覺得在他的帶領下業績很好，他一離開業績就變差，「果然還是非我不可吧！」抱著這般心態的話，肯定十分自滿吧。

其實不然。自己一走，部門業績便下滑，光是這樣就足以表示他沒有盡心培育部屬，不是嗎？

A先生也許是位工作能力很強的人，卻無法培育部屬獨力運作的能力，很明顯是種管理疏失。

主管的真正價值並非建立於在自己的帶領下，部屬能做些什麼，而是當自己不在其位時，部屬能做些什麼。在主管的監督下，部屬努力工作是理所當然的。但主管不在時，部屬如何發揮辦事能力，部門運作是否順暢，能否發揮整體力量才是最重要的。

「主管的最主要工作就是讓自己無事一身輕」也就是這句話的真意。
身為主管必須隨時抱著自己不在其位，部門也不會受到影響的心態來管理。主管存在的價值，便是就算自己不在，部門運作狀況照樣順利正常。

◎為何部屬總是不聽從指示？

委派工作給部屬時，要把握「5W2H」（何時、何地、做什麼、和誰、為什麼、如何、多少），以及QQCDR（質、量、成本、期限、規則）等要點。

確實傳達這些項目，待上下取得共識，工作便能順利進行。

就算這些項目全都忠實傳答，部屬還是不見得會立即行動。像這樣的情形，多半是因為部屬對於工作抱著不安、疑惑、不同看法等因素。因此委派工作時，最好先確認部屬是否有此三項疑慮。

「希望由你來執行這件工作」不只要這麼說，還得將這件工作的重要性，為什麼希望由你來執行、信賴你的哪一點，對你抱有多少期待等，明確說出上述幾點，才能消除部屬不願立即行動的疑慮。

就算努力讓部屬理解公司策略、自己的想法，還是很容易遭到誤解。但若是無法明確說明，努力傳達的話，部屬非但無法理解，也不會認同。

若能仔細評估工作內容和部屬特性，再委派工作的話，便能明確傳達之所以委派的理由與期望。如此一來，不但能提升部屬的工作熱誠，所表現出來的能力與成果也不一樣。

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台灣活力的源頭 注意新台幣升值的訊號

台灣活力的源頭 注意新台幣升值的訊號: "

最近美元走勢平穩，美元指數盤旋在八○上下，亞洲貨幣如人民幣在六．六五元，新加坡幣約在一．三左右，日圓在八三至八四之間，韓元在一一五○上下，泰銖在三○元左右。亞洲貨幣變化並不大，不過新台幣最近的區間卻愈拉愈大。

從上周一起，新台幣盤中拉出二九．九五五的新高價後，以後每一天，新台幣都升五角到六角，二十三日台幣盤中一度大升七．九八角，台幣兌美元創了二九．八○七的新高價，這是台幣升值最高的匯價，這代表台幣的買盤比市場預期還來的強勁。二十三日央行仍積極拉尾盤，但收盤卻升值一．二角。這是台幣最近央行拉尾盤的最後一盤，較大的升值動作，似乎意味了兩岸ECFA後，陸資來台漸積極，台幣很可能走出亞洲獨強的走勢。

台幣升值壓力很大，不過央行總裁彭淮南也勞苦功高，他每天拉尾盤，讓台幣大升後，尾盤又貶了回去。這麼賣力的拉尾盤，是為了廠商作帳好用。不過目前企業與外國客戶報價，都是台幣盤中出現的「實質匯價」，作帳才用央行拉最後一盤的「名目匯價」，對企業不見得有利。

目前企業作帳最後截止日很可能是二○一○年十二月三十一日的年終大作帳，新台幣進入二○一一年可能會有新的變化。若是要猜廠商心態，也許農曆年後，台幣的升值就會有明朗化的走勢，目前高盛，里昂都預測新台幣會朝二八元的方向波動。

很多人都很害怕台幣升值台灣經濟可能不支，其實一九八五年台幣從四○．六元開始啟動升值後不久，當時台經院院長劉泰英就站出來喊話說：台幣若升破三七．五元，台灣出口商會倒一半，但是台幣升過三七．五元，並沒有看到產業倒閉，反而經濟欣欣向榮。

這次也有人認為台幣應力守三○元，絕對不能破，緯創的林憲銘甚至站出來說，台幣若衝過二八元，NB就不用玩了，可見民間對台幣升值的焦慮。其實台幣升貶各有利弊，台幣若持續低估，可以照顧出口商，卻會影響企業轉型。另一方面，台灣長期重出口、輕進口，也使得服務業不容易生根，台灣經濟完全倚重出口，好像一個人單腳站立一般，經濟很難穩定。

今年中國通過十二五計畫，首先將全力追求的GDP成長，已經改為人均GDP成長，產業從扶植出口產業，變成擴大內需。從過度耗能產業轉向環保節，加上新材料、新能源等新政策。甚至也代表台灣完全以低價代工在中國的模式，到了要改變的時候了。最近報載上海市政府開始勒令有些耗能的台商企業關廠。

當中國產業政策開始大改變的時候，台灣仍以低毛利、代工型產業為主力。政府的政策仍以保護出口商利益，這是十分危險的事。況且，台灣的出口結構中「台灣接單，海外生產」比重達近六成，今天讓留在台灣的二千多萬人犧牲利益，來保護工廠不在台灣的出口商出口利益，在邏輯上，這是有問題的。

放眼明年，台灣的經濟必然崛起，台灣的基本面一定要改變，首先是全國公務人員及企業員工勢必全面加薪。其次是南北差距的平衡，讓桃園以南的民眾資產增值，生活改善。再來是台灣的雙率適度反應基本面，匯價實質上升一些，利率也能跟上來，然後台灣的股價也能充分反應上去，這才是明年的大課題。

陳雲林來台之後，兩岸ECFA正式進入實踐階段，台灣要利用這個新契機奮力開展內需市場。今年陸客來台近二百萬人，也讓來台灣觀光人數正式突破五百萬人次，台灣應打鐵趁熱，趕緊讓明年的自由行落實。過去來台的陸客團進團出，來台旅客素質未必佳，自由行來的高檔客人，才能真正讓台灣民眾明瞭中國富有人士真實的消費力。

今年內需頗有活力，這可從遠百（2903）在年初受到法院宣判影響跌到二二．五元，如今一鼓作氣漲到五○元，看出台灣內需力量逐漸抬頭。最近台灣五星級飯店一家家開，從艾美到W，都可看到台灣內需實力逐漸被看中。其實平價旅館新開張更多。這些立足台灣的服務業，才是真正創造就業的最大推手。

新台幣逐漸移動腳步，台灣的活力將逐漸釋放，假如台幣從三○元緩步走向二八元，這很可能是台灣活力開展最大的關鍵期，台股可能大漲，台灣產業將出現全新風貌，資產價值提升，盤整多日的資產股、金融股、營建股很可能顯著上漲。

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王永慶：「秒間一掀，勝任何勇。」

提早出發，就能提早到達；提早開始，就能提早結束。養成「勿拖延、提早行」的好習慣，就能讓自己事事順利。

外電報導，俄羅斯的諾夫哥羅德州州長，為了加強州政府工作效率與管理，制定了嚴格的上班制度──無論是誰，如果上班遲到，都將被解除職務，並扣除當月的全部獎金。這項規定，經州議會同意而確實執行，因州議會代表們認為，連時間都不遵守的公務員，是很難做好為民服務的。

有一天，該州州長剛從外地休假回來，晚上加班處理了大量的事務，隔天上班遲到了一小時。後來，州議會代表們開會決議，解除他的州長職務，並扣除當月全部獎金。新任州長布拉維諾夫表示，這事件發生之後，所有公務員都嚴格準時上班，州政府辦公秩序，井然有序。

當然，「一遲到，就開除」，是不是要這麼嚴格，真是見人見智；不過，這新聞倒讓我想起一件事──經營之神王永慶先生，在她女兒王瑞華出國念書時，遞給她一張自己的名片，上面寫著：「秒間一掀，勝任何勇。」王永慶認為，在國外念書，冬天很冷，常會窩在棉被裡「賴床」；所以希望女兒有個好習慣──「在一秒的瞬間，就要戰勝貪睡蟲，勇敢掀被，立刻起床！」

真的，我們都會賴床，想多睡幾分鐘；可是，多貪睡一下，可能耽誤了時間，錯過了車班，或上班遲到。所以，以前許多我辦公室裡的助理，上班遲到時，最常說的一句話，就是「我睡過頭了」。也曾有助理對我說：「我爬不起來！」最近，我的朋友說，他女兒放暑假，每天都睡到中午才起床……天哪，這麼愛睡、貪睡，睡到吃午餐了還不起來？

看了王永慶給女兒寫的這句話，我真的十分感 。成功人物，一定是很有毅力的，否則，他如何能夠超越別人？也因此，當我清晨貪睡時，就想到這句話──「秒間一掀」，或是「腳尖一掀」，就是勝過任何的勇氣；趕快起來做事，別再偷懶、貪睡吧！

「好習慣」是上天賜給人們的最好禮物。因為，一個人的習慣，決定自己一生的幸福否啊！「掀被」難不難？不難！「起床」難不難？不難！很多事情的「難度」並不高，但想克服它，關鍵就在「態度」。提早五分鐘起床、提早五分鐘上班、提早十分鐘赴約、提早十分鐘抵達車站、機場；或提早一天完成作業……。真的，「凡事只要提早出發，就能提早到達」，「只要提早開始，就能提早結束！」

大家一定都看過「賽馬」。在跑馬場的一端，馬兒都是被關在馬閘的狹小空間裡；當比賽一開始，閘門一打開，馬兒就應聲地向前衝刺，渾身賣命地往前衝！馬兒的眼睛，注視的，永遠只有前方的目標！前方的目標，既是牠的終點，也是唯一的方向。牠，只管勇往直前，不會去想天氣的冷熱、四周的環境，也不管看台上的鼎沸人聲……

這，才是一匹人人叫好、勇敢奪標的「勇腳馬」，而不是「軟腳馬」啊！相同地，「秒間一掀，勝任何勇！」這，就是邁向成功的「勇腳馬」。所以，「問題不在難度，而在態度。」我們都要不貪睡，積極行，向成功的目標「快速飛奔」！

【成就自我 教戰守則】

最新調查顯示，台灣有近三十萬名大學生很憂鬱，擔心自身與家中經濟的問題，也不清楚未來生涯發展；為了紓解壓力，常選擇「睡覺、上網、MSN網路聊天」來打發時間。也因此，很多人說，「台灣最大的危機，是大學生乏競爭力」；滿街都是眼高手低的大學生。

而外商公司主管們也在一場座談會中說：「台灣大學生在求職面試時的通病是，超過半數求職者不準時，遲到時也不先打電話通知，甚至遲到後也以各種理由搪塞……而且，面試時少準備，不了解求職面試公司的背景，問答中也講不出重點；不知自己的目標、不清楚自己的優勢，也沒什麼企圖心……」的確，大學生有許多通病。但，那是別人的通病。你，就是要積極！「只能早到，不能遲到！」「一定要用心，不能沒有企圖心！」

●請你把「秒間一掀，勝任何勇」大聲唸幾遍，在該起床、卻想睡懶覺時想到這句話，提醒自己 ~ ~「秒間一掀，勝任何勇！起床吧，別再貪睡了！」

●請你把「秒間一掀，勝任何勇」這個故事，講給十個朋友聽，激勵別人勿愛貪睡，要用積極正面的態度，迎向每一天。

●「提早出發，就能提早到達；提早開始，就能提早結束。」養成勿拖延、提早行的好習慣，就能讓自己事事順利、不延誤。

●每天都要有自己訂定的目標。不斷累積「小目標」，才能成就自己生命中的「大目標」。

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打造強勢企業 擺脫高手恐懼症

許多管理者喜歡聘用「聽話」的人才，害怕意見多、能力強的員工會挑戰權威。

【2010-10-12/經濟日報/C10版/經營管理】【吳嵩浩】

「每位管理者都雇用比自己更強的人，企業就能成為巨人公司；如果雇用的人能力都比管理者差，那這些員工就只能做出更差的事。」這是美國奧美集團創辦人奧格威，對公司董事們發表的一席話，也被稱為「奧格威定律」（Ogilvy'sLaw）。

奧格威定律　唯才是用

這道理並不難懂，企業管理階層卻不見得都能遵守這種精神，管理者必須徹底避免「私心」與「高手恐懼症」，才能用人唯才，確實強化企業內部「人」的資產。

奧格威定律源自有回奧格威召開董事會，他在每位董事面前都擺了一個玩具娃娃，並要董事們打開玩具娃娃。結果董事們發現，大娃娃裡藏著一個中娃娃，中娃娃內又有個小娃娃，裡面的娃娃一個比一個小，在最後一層娃娃被打開時，出現一張小紙條：「如果你經常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成矮人國，變成一家侏儒公司；但如果你都雇用比你高大的人，日後必定成為一家巨人公司。」

這個故事強調的是企業必須重視人才的重要性，一家好公司有好產品、硬體設施或雄厚財力作為支撐，但最重要的是要有優秀的人才，因為光有財與物並不能為企業帶來新變化，唯有大批優秀人才才能根本地改變企業內外。

排擠高手　管理者私心

雖然「奧格威定律」的內容不難被管理者所理解，但絕大部分的經理人卻很難在聘用人才時，選擇那位「更大的娃娃」，原因在於許多單位主管在用人時藏有私心，這可能會影響管理者用人選擇時的理性程度。更嚴重地是，某些單位主管因為能力與自信不足，為了避免優秀人才表現優異，影響自己在組織的地位與權威，甚至擠下自己，而出現「高手恐懼症」。

商業發展研究院董事長司徒達賢在一場演講中指出，現任許多沒有自信的管理者，本身的知能與觀念落伍，在用人上不願聘請外來的高手，對於專業水準高的人才，經常以「與企業文化不合」、「理念與企業不合」等理由排擠這些應徵者。

此外，「經驗高但難控管」也是高手恐懼症最常出現的狀況，因為許多管理者喜歡聘用「聽話」的人才，害怕意見多、能力強的員工會挑戰權威。

司徒達賢表示，這種現象將對組織活力、創新與士氣造成負面影響，因為這些主管，可能會將這些可以提升企業平均素質的新人才，視為將要取代自己職位的潛在競爭者，而不願給予人才機會，如此一來會造成企業人力素質無法提高，甚至會一直以這些管理者的水準為上限，一但管理沒有進步，企業就跟著退步。

強化團隊　家庭式經營

金仁寶集團董事長許勝雄對於這個人才管理的議題，也有相同看法。他的人才管理哲學是「知人善任，充分授權，用人不疑，疑人不用」，而「企業家庭化，而不家族化」的信念，也是解決上述問題的好方法。

他表示，管理者應該要有正確的觀念：「我的工作是管理與領導，下面的人愈是高手，我的團隊就愈強，團隊愈強就代表我的管理愈好。」如果企業能夠家庭化，就更能強化這種理念，因為沒有人會害怕家人的發展，管理者就沒有理由會去避免聘用高手人才進入組織，這也和奧格威定律中所指的巨人公司不謀而合。

知人善任　卡耐基精神

美國鋼鐵大王卡耐基的墓碑上就刻著：「一位懂得聘用比本人能力強的企業家安息在此」，卡耐基之所以成為鋼鐵大王，非不是本身有超人的能力，而是他懂得聘用比自己能力更強的人才，同時充分發揮人才的長處。他曾經對員工說：「就算奪走我的工廠、設備、市場和資金，但只要我能留住組織人才，四年後我依舊是鋼鐵大王。」可見管理者願意聘用能力比自己強的人才，對企業而言是無比重要。

但即使企業主或高階經理人懂得奧格威定律的精神，卻很難避免中階或低階管理者未遵守這項定律。

企業主或高階管理者，可以將人事權從能力不足或自信不夠的主管手中收回，同時利用機會與應徵的高手維持直接溝通管道，並以抽樣方式瞭解單位元主管用人的考量角度與評估方法。這些作法都能避免企業違背奧格威定律精神的機率。

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在公司裡頭運用讀心術，重點不是為了判定某人是否在說謊；戳穿什麼，反而徒增人際關係的緊張。作者納瓦羅指出，在工作或是競爭的場合，我們運用非言 語行為判讀技巧的重點，在於看出對方「是自在、還是不安」，然後運用他獨門且簡單的問話技巧，誘導出對方的難言之隱，以圓融的方式達成你的目的。

　　．看肢體語言我就知道他沒說實話，該怎麼問話，他會吐露真相？
　　．談判的會議室該多大？座位如何安排？可以讓我在開會時占上風。
　　．一群人當中的靈魂人物，你能一眼就看出來嗎？
　　．我如何運用非言語行為，讓她的肢體語言洩漏心情？
　　．想出人頭地，哪種非言語行為可以讓人馬上重視你？

　　為什麼美國、台灣，乃至於大陸，有幾百萬人在學讀心術？作者納瓦羅說：因為我們從小就被教導不要任何時候都說實話，以免傷人或是害慘自己。於是，我們想讀心、用不著痕跡的方式得到真相。

　 　這種「老闆、同事、客戶不說，但你一定要明白」的情況，在職場裡頭尤其明顯。30年經驗的FBI探員納瓦羅要教你：不必等別人說出口，就能看出對方介意 且不認同的事情；然後，你會利用自己的非言語行為，說服別人、影響別人；更重要的是，你可以用動作、服飾、神態提升別人對你的評價，用肢體語言展現出自 信、威望與同理心。

　　總之，作者納瓦羅認為，辦公室裡的讀心術，可以幫你學會如何運用非言語行為，替自己在組織中建立一席之地，並讓自己成為升級加薪的熱門人選。

　　．開會起爭執，你如何用非言語的行為化解這種場面？
　　．要怎麼跟主管「學習」，可以讓他看你很順眼？
　　．跟陌生人初次見面，哪些小配件小東西可以讓場面熱絡起來？
　　．開會時，看他的拇指，可以知道他是否不安。
　　．跟人握手，為何千萬別用雙手？簡報時，為何別用雷射筆？
　　．面談時，哪種坐姿給人印象分數最好？
　　．如何用一個動作就感動人？
　　．說謊的人有三大破綻，你知道怎麼讓他露餡嗎？
　　．想說服人的時候，要怎麼說話？該怎麼站、怎麼坐？

　　資深情報員兼國安局顧問納瓦羅，繼暢銷二十萬冊的《FBI教你讀心術》之後，現在不只要教你何讀透老闆、客戶、同事的心思，他要你善用自己的非語言行為，改變別人對你的想法，成為出類拔萃的人。

　　這本書的撰寫是以作者納瓦羅應哈佛商學院教授邀請的講座為基礎寫成。一開始是一學期一次的講座，由於深受歡迎，後來變成全校學生爭相選修的一門課。

作者簡介

喬．納瓦羅Joe Navarro

　　擔任ＦＢＩ反情報部門的情報人員以及專司非言語溝通的主管，歷時長達二十五年。退休後，他仍持續為FBI與美國中央情報局（CIA），以及其他情報系統成員，進行非言語溝通的研究課程。

　 　他的專業受到全球肯定與歡迎。除了固定在諸如NBC的《今日》（Today Show）、《CNN頭條新聞》（CNN Headline News）、《福斯有線電視新聞》（Fox Cable News），與ABC的《早安美國》（Good Morning America）等節目受訪；他擔任銀行界與保險界、美國海內外主要法律事務所的顧問。

　　納瓦羅也在聖里奧大學（Saint Leo University）以及全美多個醫學院任教，他對非言語溝通的獨特見解，在眾多渴望能快速又正確判斷病患狀況的醫生中也獲得廣泛的迴響。

前言：

事業成功的必備武器

　　想像一下：你能透視別人的想法，看穿別人的感受或意圖；你能夠強而有力地說服別人、影響別人；你不必等別人說出口，就能看出對方介意、而且不認同的事情；想像一下：你能夠提升別人對你的評價，展現自信、威望與同理心。

　　這一切不會僅止於想像，因為我在這本書中要探討的，就是真正了解別人的能力，一個人如果擁有信心與同理心，又能夠洞悉別人的想法，肯定能無往不利。

　　其實我們每個人天生就擁有非凡的洞察力與影響力，也都有成就大事的潛能，本書將要教大家如何開發這個人人皆有、卻只有極少數人懂得運用的天賦才能：威力強大的非言語行為判讀能力（nonverbal intelligence）。

　　我們身處的這個世界，一直透過非言語的方式在溝通，一個人的肢體動作、臉部表情、說話方式、情緒表達、衣著打扮、偏好事物，以及有意或無意間表現出來的行為和態度──甚至是周遭的環境──全都以非言語的方式在溝通。

　 　我在這本書當中要告訴你的判讀技巧，能讓我們能夠流暢且專注地詮釋與運用「非言語行為」—一種人類的共通語言。它就像功能強大的電腦程式，但大多數人往 往只用到其中幾項功能，其他很多極具價值的功能卻被閒置，而那些功能卻都是可以增進溝通效果和達到目標的好工具。此外，判讀非言語行為的技巧，就像任何一 種軟體，必須有人啟動、執行與定期升級，並透過使用而精益求精。我將在本書中教各位全盤了解非言語行為判讀技術，讓你擁有更棒的專業技能與更開心的個人生 活。

　　瞬間判斷、助你成功的利器

　　我們每個人都曾在工作上遇到過生產力低落、充滿挫折或令人火冒三丈的情況，所以大家應 該都很清楚那是什麼滋味。不過其實問題很可能與不恰當的非言語行為有關：包括與客戶握手的方式、接待新客戶的方式、說話的速度、與人相處的態度，甚至連公 司網站的措詞用字與圖像，都會有影響。

　　你稍後將會學到，人們對於非言語行為所做的「瞬間判斷」──非常快速的評斷或印象──總是會加 強、或是破壞你所付出的努力。我將會教各位如何運用這些判斷，非常正確地收集到對方的資訊：對方的配合度、為人固執還是很有彈性，以及是否值得你花心思在 他們身上。你還將會學到如何運用非言語行為，替自己在組織中建立一席之地，並讓自己成為升職加薪的熱門人選。我們每一天都有無數次的機會獲得加分或是被扣 分，如果你學會了判讀技巧，就能解讀客戶、同事與上級長官的心思，並正確判斷狀況的好或壞。你也將學會如何運用判讀技巧領導部屬，並打造一個能夠吸引一流 人才的成功環境。只要把這一套影響人們觀感的絕技應用自如，就可確保你在目前的工作中步步高升，即使另謀高就亦能繼續受到重用。各位也將學到哪些非言語行 為會影響大眾對企業的觀感，而企業又該如何向大眾傳送正確的訊息以改善形象。

　　從非言語行為判斷性格

　　我從小就發現非 言語行為的重要性，當時我與家人從古巴移民到美國，年方八歲的我完全不會說英語，卻要硬著頭皮應付新的生活、上學、試著交到朋友，並搞清楚在這個新祖國遇 到的每件事。要了解這個新世界的唯一方法，就是仔細觀察別人的臉和身體在「說什麼」，從中找出他們在想什麼以及感覺如何。

　　幼年時為了生 存所做的種種努力，日後卻變成我這一輩子的研究與工作，我在聯邦調查局（ＦＢＩ）學會如何快速且正確地判斷各種行為的意義，然後採取適當的行動──有時候 甚至是生死交關的救命行動。此外，我所做的判斷必須有科學的根據，這樣才能通過司法單位的檢驗，這些就是我想教給各位的。

　　非言語行為和一般人心裡頭的刻板印象大不同：「手臂交叉代表緊張；說話時眼睛向左瞄，代表此人在說謊。」其實，以上兩種觀點都不正確，而且都只反映出非言語行為中的一小部份而已。

　 　在人生的每個階段，不論是童年期還是戀愛期還是就業期，我們都會收到大量的影像、圖騰、符號象徵、動作以及行為，以非言語的方式傳達人們的概念、想法、 訊息與情緒。我們自己也會利用這些非言語行為，以引起別人的注意、強調我們自己覺得重要的事情、讓我們所說的話能擴大影響力，並表達出語言所無法表達的事 情。

　　即使是口語溝通，當中還是有非言語的成份：口氣、態度、音量、抑揚頓挫、說話時間的長短，以及說話時的停頓與沈默，這些因素也都跟說話的內容一樣重要。

　 　以商務場合為例，會議或演講場地的環境，一棟建築物的整體景觀──它的式樣、藝術品、裝飾物以及燈光設計──全都是非言語溝通程序的一部份，顏色當然也 是非言語溝通過程中的一環。其他一些看似不重要的元素，例如接待櫃檯的位置，警衛人員是站著還是坐著值勤，這些事情也都會向大眾傳遞某些訊息。

　 　至於個人方面，大家都知道，我們的動作、表情及衣著，都在「告訴」別人一些關於我們個人的訊息。此外，我們的裝扮、身上是否有打洞或刺青，以及站或坐的 姿勢與身體的傾斜程度，這些非言語行為也都會散發出強烈的訊息。以上所有因素不但決定了別人如何看待我們，也會洩露我們的感受、想法和意圖。

　　即使是像揹背包或是提公事包之類看似微不足道的小細節，也具有重大意義，箇中道理，就和你從名片可以看出對方的一些資訊是一樣的。

　　做簡報時的投影片決定採用什麼顏色；網站的速度與網頁的設計；公司的服裝規定，以及是否能在週五穿休閒服上班；上班時是否需配戴代表公司的小型徽章；辦公桌是整齊還是凌亂；以及你每天幾點進辦公室──這些非言語行為全都不斷向大眾說明你與你們公司的狀況。

　　至於態度、氣質、從容、謙遜與管理風格……這些無形的人格特質，也全都是非言語行為，如果你是擔任領導的職位，這些特質的重要性就更不容小覷。

　 　各位可以從政壇領導人的身上，看到他們有多擅長非言語溝通，當我們讚賞這些人的自信、魅力、遠見、同理心與領導力時，其實就是在稱許他們的非言語行為。 業界龍頭更是對於形象、品牌、月暈效應、顧客忠誠度、吸引力、客服、影響以及回應顧客要求之類的非言語行為，力求做到正確無誤。

　　從普通變成卓越

　 　我總是抱持著一股敬畏之情，不斷觀察、研究與學習非言語行為的力量，因為它們會表達出我們的真面目。我曾親眼目睹一些好人因為錯過了非言語行為所發出的 訊號，結果沒能獲得明明應該到手的成功、幸福或安全。我曾經是ＦＢＩ探員，也做過反恐特警組（S.W.A.T.）指揮官，看多了生存或死亡、無罪或下獄、 成功或慘敗的戲碼。而且，我不是在實驗室裡做研究，而是在高度危險的真實生活中反覆驗證，讓我得以分析及分類人類的行為，明白哪些行為有助我們變得偉大與 成功，哪些則是會害我們變得平庸與失敗的壞行為。

　　雖然我已從ＦＢＩ退休，但非言語行為的無所不在與矛盾現象卻仍令我驚奇不已。一般人常 忽略了非言語行為，但它們卻在很多方面放大我們的言行，而且幾乎無法加以定義；它們普遍存在於所有人類之中，但它們的影響力卻罕為人知。所有的人都了解它 們，卻只有極少數登峰造極的成功人士，才懂得積極運用它們。儘管有的非言語行為細微如眼皮的抖動，卻擁有能夠扭轉乾坤的驚人力量，足證非言語行為所發出來 的「音量」遠遠大過我們嘴巴說出去的話。

　　正確展現非言語行為，就能夠把我們的行動、言語、想法和抱負畫成一個完整的大圓，並把其他人帶 進這個圓圈裡，大家彼此互助合作。適當的非言語行為能令人們互信、互敬、自在與充滿生產力，讓大家團結而不分裂、合作而不對立，引出每個人最好的一面而令 全體都受益。這也就是為什麼我說「非言語行為判讀技巧是事業成功必備的終極武器」。

內容連載

每個人見到我時所問的第一個問題都是：我們怎樣才能識破騙局？

看穿說謊者
透過非言語行為判斷對方究竟是泰然自若、 還是惶恐不安，這個方法的好處就在於鼓勵觀察者儘量提問，譬如你正打算找個可靠的人替你投資，你肯定會有一堆問題想要詢問對方。如果這是個老實人，他絕對 很樂意回答你的所有問題，而且會詳細說明；但如果對方在傾聽或回答問題時顯露出不安的樣子，你就應該提高警覺。如果某人給了個避重就輕的答案，你的非言語 行為偵測雷達就應立刻發出警訊；又如果你請對方提供一些推薦人的名單，而他卻只是小聲地說：「我會請他們打電話給你。」你就應產生疑慮，並設法在稍後再繞 回到這個話題上，重新攻擊一次他的心防。

說謊者都知道該說些什麼，但他們通常不會察覺自己因說謊而產生的情緒。他們會忘記強調重點，也不會做出對抗地心引力的動作，更忽略了所有顯示熱情與信心的非言語行為。如果你正與一個想要從你那裡取得金錢的人談話，當你們討論到你要在虛線上簽名時，你卻只看到對方難掩興奮之情的非言語行為，我建議你要非常小心。因為我認為對方熱烈的情緒應當是表現在回答所有問題上，而且不應支吾其詞或含混帶過。

說 謊者通常有三大困擾：（1）聽到一個討厭的問題；（2）得小心處理這個問題，並想出一個適切的答案；（3）真的開口出聲來回答這個問題。如果你與某個想要 從你身上取得東西的人談話時，察覺對方在以上任一種狀況中出現不安的神色，我建議你最好別再繼續談下去，並表示：「請給我一天的時間考慮。」如果對方要求 你現在就做決定，那你務必趕緊離開現場，因為這正是歹徒慣用的伎倆。

不自在的神情或動作，是我們用來判斷與表達負面情緒的常見方 法。它已經沿用數百萬年之久，並且牢牢地連結在我們身上，所以可信度很高。當我們察覺到不自在的神情或動作時，馬上就知道事情有點不對勁，如果你提出的問 題令對方顯現出不安的神情或行為，你應當為自己高超的非言語行為辨識能力感到高興，因為這證實此一能力的確對你的生活有所助益。切記，當你心中對某事有所 懷疑，或是覺得天下不可能有免費的午餐，請立刻轉身離去。

破解騙局與察覺不安
你或許會認為，像我這麼一個學習非言 語溝通將近四十年的老手，又曾長期在ＦＢＩ服務，還有什麼事能夠逃得過我的法眼呢？但其實要看穿騙局並非易事，而且單憑非言語行為判斷某人是否在說謊的準 確率，也不像一般人所想的那麼高。即使是訓練有素的調查員，也可能會有看走眼而誤判的時候。

很多研究也顯示，一般人看穿騙術的命中率未必 高過丟銅板碰運氣。就連我認識的頂尖ＦＢＩ探員中，頂多也只能將看穿騙術的機率提高到六四比。所以一般人，即使是專業的執法人員，測謊的命中率約莫是一半 一半而已。這使我得出這樣的想法：誰會願意被某個命中率只有五成的人盤查、審度或評斷呢？更何況就連最高明的測謊專家，都還有高達四成的機率會猜錯！我想 你肯定不願意接受這樣的安排，這也就是我們不會把觀察的焦點放在識破欺騙的主要原因。

所以我在ＦＢＩ學院授課時，總是教學員要觀察所有的行為，重點則放在對方是否出現自在╱不安的行為，因為其中隱藏了眾多訊息，你得進一步探究，而不是就此認定誰在說謊。

如果你硬要把觀察的重點放在對方是否欺騙，恐怕會有一個問題：那就是除非我們手上已經握有充份的證據，否則真的很難在與某人對話或面談時，確實得知對方隱瞞、更改、添加或杜撰了哪些資訊。誠如我在《ＦＢＩ教你讀心術》一書中所述，研究已證明：我們每個人每天在很多方面都沒講實話，我們可以不假思索地說出睜眼瞎話，像是：「告訴對方我不在家。」或是：「我在辦公室已經捐過錢了。」我們在很多方面都說了假話，以至於某位作家甚至提出：「說謊乃是社交專用的求生工具。」的名言，對於習慣性說謊的犯罪者而言，它其實已經成了一種特有的行為模式。

我建議商務人士把焦點放在辨識自在╱不安的行為模式，並找出有用的情報即可，而不需把它當成一項剖析犯罪行為的工具。畢竟對商務人士而言，情報才是幫助他們在商場上成功的重要利器。與其硬要搞清楚某人是否在騙你，倒不如透過仔細的觀察與傾聽釐清究竟是什麼原因讓對方表現出不安的行為，對你的事業會更有幫助。

判讀肢體語言是為了解決不安
假設你替我工作，某個星期五下午我走進你的辦公室並且說：「行銷簡報提前到下週一中午舉行，我知道現在 才通知你有點趕，但我真的需要你這個週末來加班，把簡報做好。」你回答說：「沒問題，我會把它弄好。」於是我說：「太棒了！謝啦！」說完還對你微笑，你也 對我回以微笑，於是我放心地離開了，心想這下子事情搞定啦。

如果我只留意我接收到的口語訊息，那麼我就會放心離去，以為一切沒事，但如果 我有認真運用非言語行為判讀技巧，就會看出更多的端倪。我會看到你聽見我說的話時，眼睛快速眨了幾下，並且匆促地別過頭去。你的牙齒咬住嘴唇，眉頭也皺 起，而且一直到你回我話的時候仍舊皺著。我還注意到你說話時有些遲疑，而且聲調平平地。我注意到你的微笑是一種禮貌性的「社交式」微笑，因為嘴巴是閉上 的，而非朝眼睛的方向上推的真笑。

上述這些非言語行為全都顯示：你對於我剛剛說的話非常不舒服，現在就讓我把整個對話再倒帶一次，並用非言語行為判讀技巧重新檢視一番，就能看出對話的內容和品質出現了什麼樣的變化——

我：「行銷簡報提前到下週一中午舉行，我知道現在才通知你有點趕，但我真的需要你這個週末來加班，把簡報做好。」
你（眨眼、別過頭去、眉頭皺起）：「沒問題，我會把它弄好。」
我：「太棒了！真的很感謝你，不過你也得好好休息一下，所以我們就先講好你來加班的時間吧。」
你（因意外而揚起眉毛）：「那我就明天早上十點到下午三點來加班吧，如果弄不完，就下星期一早一點進辦公室把它搞定。」
我（微笑）：「那就這樣囉，真的多謝啦。」
你（回我一個微笑）：「別客氣，我們會把事情做好的。」

這一次的對話把雙方在意的每個面向全都挑明，並且逐一解決，成功地讓部下明白你在意他的感受。這是一次面面俱到的溝通：雙方的想法和感受不光是透過語言表達出來，同時也藉由非言語行為釋放出來。這也是一次達到目的的有效溝通，而有效溝通乃是做生意的必要條件。

所以商務人士學習非言語行為判讀技巧的重點並不在於搞清楚：「這人是不是在騙我？」而是要看出：「這人百分之百的自在嗎？」如果不是，是什麼原因造成的呢？你現在應當已經明白，與其因為對方顯露出不安的非言語行為就一口咬定他一定是在騙人，還不如搞清楚是什麼原因造成他不安，然後解決這個不安，反倒對你更有助益。

不安的人會……
記住當你在觀察非言語行為時，你要看的是基準行為的突然變化。透過心平氣和的觀察，你就能在與同事或客戶進行互動時，看出及聽出口語表達的弦外之音。以下這張檢查表，可以幫助你分辨什麼是不安的非言語行為：

•視線阻擋，包括快速眨眼、觸摸眼睛或眉毛，這些動作往往稍縱即逝，只在當事人接收到不愉快資訊的當下顯現出來，正因為如此，它們算是可信度非常高的指示行為。
•下巴往內縮，這是缺乏信心的樣子。
•皺眉頭，這是擔心、壓力、不認同的表情。
•咬嘴唇表示焦慮，抿嘴則是在壓抑負面的情緒，噘嘴顯然是不滿的樣子，舔嘴唇或舔舌頭是一種安撫行為，用力吐氣是為了釋放緊張情緒。
•整理服裝儀容：鬆開衣領或領帶透氣、遮住或觸摸脖子，都顯示了當事人的不安；撥弄手錶、項鍊或耳環是安撫行為；把外套的釦子扣上是阻斷行為。
•用手蹭腿、雙臂交叉且緊握手臂、搓揉手掌或雙手十指交扣、或手指互搓，這都屬於安撫行為。
• 雙手擺放在別人看不到的地方，或是用手握住椅子的扶手（一種靜止反應）；雙手舉起掌心朝上攤開，是祈求別人相信的動作。
• 看起來缺乏信心的單肩聳起，身體側向一邊，雙肩聳起以減少佔據的空間。
•交叉雙腿，這表示他想把自己擋住；腳突然動起來，開始抖動、輕搖或從抖動變成踢，都表示不喜歡這話題；或者腳本來在抖的，突然變得不動（靜止行為）
•說話遲疑或是語調缺少高低變化
•清喉嚨
•以微弱的聲音答話或緊張的發抖

說 謊的人通常會顯露出這些非言語行為嗎？沒錯，但即使是沒有說謊的人，若因為某件事處於有壓力或緊張的狀態下，同樣也會出現這些反應。如果你因為超速或是沒 綁安全帶被警察攔下來，也可能會出現這些反應。這也就是為什麼我會建議大家參考上述的檢查表，來找出對方自在╱不安的線索，並詢問對方一些問題，以去除他 的不安。你要像對待家人一般，以尊重和關愛的方式在職場上進行這些工作，如果事有蹊蹺，它們會先從非言語行為顯現出來。

我希望告訴各位讀 者，商務人士可以運用非言語行為判讀技巧挖掘出有用的情報，而不必執著於判定某人是否在說謊。如果你像某些人一樣立志當個真人測謊機，硬要看穿別人是否在 說謊，恐怕只會吃力不討好。這麼做既會耗費大把時間，還會搾乾你的情緒，令你看起像個「偏執狂」，搞不好還會替你惹來無謂的訴訟官司呢。

一個動作，馬上感動人

我們的動作能對他人產生有力的影響，想像你走進一個商務會議，這家公司的老板立刻向你走來，並與你握 手熱烈歡迎你。但另外一個場景則完全不同，老板雖然看到你進來，卻只是看了你一眼繼續處理手上的事，完全沒有任何歡迎你的舉動，或是隔了一段時間才過來跟 你寒暄。對於這兩個截然不同的場景，請問你的感受如何？你的舉動會跟著這老闆而產生類似他的效應：他看起來如沐春風，你便像他一樣如沐春風，他冷漠倦怠， 你就跟著盪到谷底，洽談場面很難熱絡起來。

所以我常指導律師，當陪審團進入法庭時，他們應該不等旁人提醒便立刻站起身來。律師起身的動作 愈快，陪審團對他們的印象就愈好，因為陪審團會覺得他們很認真。在法庭上陳述意見時亦是如此，我告訴他們：快速站起身來，並且每次都要鄭重其事地陳述意 見，彷彿每一刻都很重要──事實上本來就該這麼做。陪審員和其他人沒有兩樣，討厭別人浪費他們的時間。

不採取行動會打擊士氣。只要想一想 我們經常看到新聞報導畫面就知道，每次有某個機構出事的時候，絕大多數都是派出它的發言人出面安撫群眾，好讓高階主管能像個縮頭烏龜似地逃離現場。不採取 行動象徵領導者缺乏統御能力，不敢面對棘手的情境，當年英國的伊莉莎白女王就因為在黛安娜王妃意外過世時，未出面安撫傷心的民眾，才會遭到各界猛烈的批 評。其實女王只要做一個簡單的動作──公開現身──就可解決問題，但她硬是不肯這麼做，才會惹來毫不留情的抨擊。無所作為本身就是一種行動，這個非言語行 為不但會打擊士氣，甚至可能會威脅到王位不保。

領導者在危機出現時，與其躲避、不如坦然面對，反過來順便用這股力量激勵他人，這時，即使是最細微的動作都可能比語言更有力。我到現在都忘不了我的長官理查．赫德勇敢面對聖胡安示威群眾的英姿，只是一個簡單的動作──一步接著一步地往前走，但每一步都發出巨大的音量。

你 也可以運用動作的力量去改變一個會議的情勢。我有個客戶在談判中一度屈居下風，並遭到對方的連番重擊，這時我教他趕緊站起身來，把牆壁當做靠山，並以這個 姿勢與對手繼續談判。當他以這種方式拉大與對方的距離後，扭轉了整個局勢。現在他不但以站姿掌控對方的注意力，而且更有信心地表達了他這一方的意見，這是 他在坐著的時候辦不到的一件事。

順了就快，就可信賴

那些總是出其不意做出動作的人，會令旁人感到不安。有天我看到一群建築工人聚在一起，他們的經理正對著這群工人大聲咆哮怒罵，手臂還做出誇張到幾近歇斯底里的動作，我可以看到工人臉上當場流露出嫌惡及不屑的表情，並在此人離開後爭相幹譙這主管。

過 份誇張的手勢與動作讓人無法專心聽你說話，只會令對方更加看不起你而已。曾經擔任反恐特警組（SWAT）指揮官的我可以告訴你，當我們在執行任務時，最不 希望那些經常做出誇張、怪異、衝動或隨性動作或手勢的人參與。至於那些即使處於最糟糕的狀況下，依舊能夠保持冷靜而且反應還很快的人，才能贏得大家的尊 敬。就像我們在反恐特警組訓練時所說的：「順了就快」（smooth is fast），我們要訓練自己隨時保持平穩的心情，以便我們不論是掏出武器制服歹徒，或是面對客戶處理事情，都能在「順了」的狀態下「就快」快搞定。

如果員警、醫護人員、空服人員、保全人員、老師或是父母做出失控的非言語行為，我們就不會尊敬他們，大聲咆哮、尖聲驚叫、雙臂亂揮、誇張的手勢，全都在昭告世人：「我失控了！」天底下有誰會願意聽從或信任這樣的人呢？我們尊敬的是那些能夠保持冷靜與控制自己的人。

前 紐約市長朱利安尼之所以能夠贏得眾多美國民眾的愛戴，是因為他在九一一恐怖攻擊行動發生後指揮若定毫不驚慌，並冷靜地處理所有的事情。同樣地，全美航空公 司機長薩倫伯格在飛機引擎失去動力後，依舊把飛機平安降落在哈德遜河上，機上一百五十五人全部生還，也是因為他的臨危不亂而贏得世人的尊敬。「順了就 快」，這就是專業人員應有的表現──以氣定神閒的態度處理實際上非常棘手的事情。

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稅制破網 台灣淪為不義之島

五月一日，台灣九百萬勞工過節。五月一日，也是報稅的第一天。在台灣，稅與勞工，這兩者的關係令人格外不悅，很多數字足資佐證。這些數字都不是新聞，但過去兩年，情況更糟了。

在台灣，九百萬勞工，負擔全國七二％的所得稅（見表一），比美國的薪水階級苦命很多，他們只負擔國家所得稅的五六％。富國俱樂部OECD的薪水階級，平均更只負擔四九％的所得稅。

在台灣，有七百五十四萬戶家庭，但只有五百三十八萬戶繳稅，至少二九％沒繳稅。「這裡面有很多是高所得者，這些人現在已經一個月只繳六百塊健保費，將來用家戶繳健保，那這三分之一是不是不用繳健保？」一位前中央財金政務官說。

二十年前，美國《新聞週刊》稱台灣是「貪婪之島」。在台北縣新店遠東工業園區一家電子散熱器廠做業務的劉志允說：「要我說，我會說，現在的台灣，是個不義之島。」

玩錢的人不必繳稅？

劉志允和太太八萬多薪水，房貸車貸健保勞保、學費家用、牌照稅燃料稅房屋稅地價稅所得稅繳一繳，所剩無幾。「我連我家門口賣麵線不用繳稅的攤販都不 如，更別說在股市殺進殺出的中實戶、和坐擁土地資產的田僑仔，」尤其這幾年的低利率環境，造就房市、股市吹泡泡，很多人的財富快速膨脹，「這些人的所得， 全都不用繳稅，這公平嗎？」他氣憤地說。

「台灣真正的有錢人，都不是檯面上你看到的這些人，而是住在像帝寶那種地方很多默默無名的人，」前財金官員指出。財政部只公布過一次的資料顯示，五年前，台灣最有錢的四十名巨富，有八人一毛稅都不用繳，十七人平均只繳一％的稅。

「很多人繳的稅，和他的所得極不相稱，」經濟學家馬凱說。很多人財富的累積，靠的是房地產和證券交易，這些所得，絕大多數都不必繳稅。就算是要繳稅 的收入，也有很多合法或灰色辦法避稅節稅。包括把錢變成不用繳稅的資本利得，就連現在馬路上到處可見的特殊車牌高級轎車，都是節稅的工具。

根據二○○九年ＩＭＤ競爭力報告，台灣企業繳的營利事業所得稅，只佔ＧＤＰ的三％，是四小龍、中、日、美國當中最低的。而佔報稅所得只有一．八八％的營利所得，又只佔國民所得統計中，營業盈餘的二成多一點。換句話說，至少有七成的營業獲利，從大大小小的洞，漏光光。

在台灣，企業愈賺錢，稅負愈輕。《天下雜誌》最新統計，已公布二○○九年財報的上市櫃企業，最賺錢的十家，賺的錢只繳了九．九七％的所得稅（見表 二）。十五家獲利三十億以上的企業，稅率也不到一○％。有獲利但沒繳一毛錢稅，甚至有退稅的企業，有五十四家。比一般上班族動輒高達二一％至三○％的所得 稅率，低得可以。

這麼多數字，只為了說明一件事：勞工稅重，企業和富人稅輕。而今天，政府告訴民眾，為了提升國際競爭力，為了減稅救經濟，企業稅負還要再減。

政府不照顧一般百姓

從《天下》的「二○一○稅改大調查」中不難看出，租稅不公，的確是民眾憤懣不平的重要來源。

四月十四至十七日，《天下雜誌》調查中心抽樣電訪一○八四位二十歲以上民眾，結果顯示，有七九％的人同意有所得就該繳稅。但有五四％的受訪民眾，認為稅制不公，只有二四％的人認為公平。（見調查表一）

認為稅制不公的人，有七九％集中在「有些人有很多避稅管道但薪水階級幾乎完全無法避稅」、「企業有太多租稅優惠」、「富人賺很多但稅金佔收入的比例很低；一般人賺很少但稅金佔收入比例很高」、「有錢人不用繳太多稅」以及「稅制對勞工階級不公平」等六項。（見調查表二）

對於政府將營所稅從二五％一舉降到一七％的新政策，有四三％的受訪民眾認為不公平。並有七成的人認為，這兩年來的稅改，對企業和有錢人愈來愈有利。而且，有近六成的人認為這兩年政府不照顧一般老百姓。（見調查表三～五）

美國麻省理工學院經濟學教授克魯曼，在《減稅經濟學》一書中指出，減稅不是短期經濟管理的工具，貨幣政策才是。八○和九○年代後期，美國經濟都加速成長，雷根減稅和柯林頓時代大幅增稅，都不是原因。寬鬆的貨幣政策才是關鍵。

但雷根之後，世界各國政府要減稅，都搬出雷根經驗推銷。「減稅像注射嗎啡，很容易上癮，」克魯曼指出，「過去二十年，美國的紀錄從不支持減稅對經濟供給面 有效。」克魯曼批評小布希政府減稅，「不但愚蠢，甚至不誠實」，「只圖利富人，但對窮人和中產階級簡直是雪上加霜。」克魯曼的話，幾乎可以一字不改地用到 台灣現狀。

兩年來，馬政府對企業界、富人端出一盤盤租稅減免優惠，近日又為了「促進產業升級條例」落日後，彌補大企業沒有了研發等租稅抵減所造成的稅負增加， 政府決定將營利事業所得稅，從二五％降到二○％。並且，為了和在野黨提出的一七．五％稅率拚場，行政院版的營所稅再降到一七％。而且，在四月十六日通過的 「產業創新條例」當中，只有大企業享受得到的創新研發抵減優惠照給，再加送和創新一點關係都沒有的中小企業增雇補助。

這所謂的 「一七％加一加一」方案，成為中華民國史上，最大的減稅案。這減稅案發生的時間點，更是中華民國財政正處在八年來最糟的時刻（見表三），年度財政收支從三年前的盈餘近四百億，變成五千億赤字。

國民年金四年破產

「政府理財本來就是要穩健，台灣尤其要穩健，因為台灣處在一個兩岸關係不穩定的狀況下，」前述中央級財金政務官指出，外匯和財政盈餘的累積是台灣最 重要的兩根支柱，讓台灣在面對風險的時候有能力穩定局面，「而財政這根支柱已經垮掉了，」他說。一九九○年政府負債餘額佔ＧＤＰ比重不到一○％，現在已經 超過三八％，逼近四○％的上限。

「這樣國家會完蛋。國民年金本來說八年會破產，現在會提早到四、五年。全民健保以後自付額一定一直提高，最後健保商品化，社會保險功能會喪失。因為無力再舉債，未來政府只能多印鈔票，通貨膨脹會跟著來，」公平稅改聯盟簡錫?警告。

至二○一一年底，馬政府上任三年半，租稅優惠和減免總共帶來六三五八億的稅收損失，等於每位國民損失兩萬七千元。至於舉債，如果保守估計明年舉債金 額與今年相當，三年半新增債務高達一兆四千三百二十二億，每位國民負擔六萬兩千元。手筆空前的減稅和舉債，讓審計部急得在公布○八年政府總決算審核報告時 警告：「政府財務困窘，各項租稅優惠及減免已經嚴重侵蝕稅基，財政面臨嚴峻挑戰。」

「陳水扁、馬英九當初在辯論時，講到稅，兩人說法都差不多，認為減稅創造經濟成長，稅收就會增加，」簡錫?說。但二者的正向循環，過去二十年的台灣，從來 沒發生過。這可以從主計處公布的租稅負擔率，也就是政府稅收佔ＧＤＰ的比率看出。OECD國家租稅負擔率平均為二八％，中、日、韓都在二○％左右。台灣的 租稅負擔率，一九九○年還有一九％，之後一路下降至去年的一二％。甚至從一九九六年起，稅收成長的幅度便落後ＧＤＰ成長，而且經濟成長率還從二十年前的 八％降到四％以下。（見一○四頁表四）

「無業富人」到處都是

家住民生社區的王先生，無業，名下三棟房子。攤開他九十七年的綜所稅結算申報單，綜合所得只有六十一萬六千元，稅率只有六％，應納稅額一萬三千元。 他的所得全是股利，已經預先扣繳六萬七千元，最後退稅五萬多。因為沒有工作，「名目所得」又低，他每個月健保費才六百元，念國立大學的女兒還申請清寒獎助 學金。事實上，他九十七年的收入結算，從股票投資賺到的利潤，高達四百多萬，平常保持的投資水位，都在兩、三千萬之譜，六十萬的股利，也是這麼來的。像他 這樣「無業富人」，台灣非常多。

一位批評者指出，台灣的稅制，問題不在稅率，而是在於不公平、租稅優惠太多和漏洞太多。而企業租稅優惠、股票和不動產交易所得這三個大洞，一日不補，一般民眾的被剝削感一日難除。後兩種稅，先進國家沒有一個不課。

無論不動產或股票交易，實際交易資訊掌握不易及擔心打壓市場，是政府遲遲不復徵證所稅和取消公告現值按交易價格課稅的理由。「別的國家都做得到，政府可不可以告訴我們，為什麼獨獨台灣做不到？」簡錫堦問。

「你說不動產難掌握我同意，但是股票交易現在已經全部都是電腦撮合，說難掌握就說不過去了，真正原因是怕股市會垮，」證券從業人員阮正圓說。「你可 以課低一點，但一定要課。你先把它全部納進來，慢慢做才知道有什麼問題，你才能去改，」前財政高層官員建議，「稅很輕，爭執就不會大，比方賺一百塊只課一 塊，且證交稅可以在證所稅裡面抵，目的呢，是先讓政府能夠掌握交易所得。」

「地價和房價採公告現值，全世界只有台灣有，」經濟學者馬凱指出。而公告地價和房價嚴重偏離市價，更是蔚為奇觀。「帝寶房價公告才三、四百萬而 已，」馬凱指出，前一陣子政府有意提高公告現值在一百萬以上的房屋稅，被人一罵，政府又縮回去了。「吳院長說不提高也影響不大，公告房價一百萬以上的房子 只佔三％，我看台灣房價真正在一百萬以下的才只佔三％吧，」馬凱說。

不動產交易按實際交易價格課稅，台灣的困難在市場不夠成熟，房仲制度不夠全面。學者指出，先進國家不動產交易都透過經紀公司和銀行交易，所以所有的 資訊政府都能夠掌握。「長期看增值稅還是一定要取消，回歸到所得稅裡去。政府要想辦法把掌握交易資訊的前置工作一步步做好，按實際交易價格課稅是水到渠成 的事，」一名前朝政務官指出。

可見，取消所有租稅優惠，擴大營所稅的稅基，同時復徵證所稅，並按實際交易價格課徵不動產交易所得稅，充裕國庫，做各項提升台灣的投資，才是真正提升台灣國際競爭力的關鍵。 

富人租車，賺免稅所得

眼尖的民眾發現，這幾年，馬路上車牌是兩個相同英文字母的轎車多了起來，而且都是售價動輒三、四百萬的高級轎車。「這些都是租賃用車，」台北市監理處人員回答《天下雜誌》的詢問。「有那多人為了撐場面去租這麼貴的車嗎？」網路上的討論區有人這麼問。

這一類高級出租車已經成為企業大股東及企業主的避稅工具。租車公司和企業簽三年長約，將車租給企業大股東及企業主做私人用車，「期滿後你有權用很低的價錢把這車買下來，再拿到中古車市場賣掉，差價就變成你的所得，還不用繳所得稅，」一名了解內情的企業界人士解釋。

譬如一台凌志350，價格兩百萬，自己私人用車，但用公司名義租，三年租金一百五十萬，約滿後只要付七十萬買下來，租車公司賺二十萬，車主把這車拿 到市場上賣掉可以賣一百四十萬，就賺了七十萬，還不用繳稅，「你一毛也不用付，公司付一百五十萬租車費可以報費用，比公司自己買一輛車可以報的折舊還 高，」他解釋。也就是說，這種車是領薪水的人得不到的節稅工具。

財政部長懂財政嗎？

為了配合減稅舉債政策，財政部長李述德的名言是「中華民國財政全世界最好」，「我順應民之所欲有什麼錯？」上台兩年，儘管媒體高分貝指責，財長寶座卻仍穩如泰山，為什麼？

批評學者的重點在：國家財政首重穩健，預算法規定經常支出必須用經常收入，經常收入要大於經常支出，多餘的錢才能用來做資本支出，不足的時候才用資本收入，這是政府財政基本的概念。但馬政府上台以來，政府收支不但轉盈為虧，且赤字暴增，「敗家」的速度令專家學者搖頭。

大學念銀行保險，研究所念企管，李部長在《天下》專訪中，曾指出政府可以像企業一樣，所有的借貸都是為了投資，所以資本支出用借的就可以，因為投資 就是資產，投資就是好事。但一名前財政官員指出，「這講法是完全忽略了財政穩健。李述德財政上沒太大專業，」他批評，「你要知道，政府的投資都是蓋道路機 場，會折舊的，不會生財。所以你絕對不可以說經常收入等於經常支出，你的財政狀況很好，一點都不好，而且是最危險的境界，壞得不得了的地步了。」

了解李述德的友人都知道，李述德是個個性很好的人，「所以他必須要出來幫長官擋子彈，但偏偏他的長官們經常做些讓人憤而開槍的事，」一名不願具名的友人說。

從團隊的角度來看，願意擋子彈的李述德也許是很好的團隊成員。但成就了團隊，犧牲了國家財政的結果，卻是全體人民在承擔。

‧延伸閱讀

三大怪象！都市更新等於亂拆、賤賣你家？

國家的土地，變成私人的豪宅？

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策略思考的技術 Strategic Scenario: Core Skills and Techniques

「如果一定要我舉出一位最能符合策略思考的理想人物，那個人是怪醫黑傑克。」

日本漫畫大師手塚治虫筆下的怪醫黑傑克，是《策略思考的技術》作者齋藤嘉則眼中，最符合策略思考的標竿人物。

有看過這套漫畫的讀者一定記得，怪醫黑傑克並沒有醫師執照，只是一位人稱「密醫」的醫療高手，他的價值觀與一般世俗大不相同——黑傑克視名利為身外之物， 即使每一次醫療行為承擔著莫大的風險，他仍秉持「救人一命」的價值觀，判斷可能的醫療方式，迅速做出決定。黑傑克絕對不會因為自己是密醫，就當做逃避救人 的藉口，也不會因為病患付不出醫療費用，而眼睜睜地見死不救。

在作者齋藤眼裡，黑傑克完全符合策略思考的精神，也就是「以當責的態度洞察未來，並且基於自己的目標與價值觀，進而衡量風險，做出能夠實際付諸行動的結論」。

George

一本書，把策略思考說清楚、講明白！是職場工作者邁向專業人士必讀的策略思考實踐書！

　　策略思考其實並不難，也不只是高階主管的專利，而是每一個人都有機會應用的思考方式。

　　比方說，當你找工作時，思考自己具備的核心競爭力、如何與競爭者形成差異化，謹慎選擇符合價自己值觀的公司——其實，就連找工作，也與策略思考息息相關。

　 　本書作者齋藤嘉則曾經任職於麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company），根據多年擔任企業顧問的經驗，他認為策略就是「以企業理念為基礎，為了達成企業勾勒的未來願景，而指示前進方向的腳本 （scenario）。」在職場中，策略思考就是「職場工作者對於自己所屬的專案、部門、企業，甚至是業界與整個社會目前面臨的問題，以當責的態度洞察未 來，並且基於自己的目標與價值觀，進而判斷可能的風險，最後做出能夠實際付諸行動的結論」。

　　本書分為兩大部分：策略思考力與策略架構力，他認為，策略思考的三種關鍵技巧包括：
　　1.推論力：以負責的態度做出具體且能落實的結論。
　　2.洞察力：以邏輯洞察並釐清從過去到未來的結構。
　　3.決斷力：以價值觀為基礎，衡量可能的風險，進行判斷、做出決定。

　　構思策略腳本的三個核心則是：
　　1.以策略3C（顧客、競爭者、企業）加上策略3S（選擇、差異化、集中），洞察策略結構，訂定具體的方向。
　　2.創造對顧客而言最重要的核心價值。
　　3.根據營收基準與價值基準，衡量風險進行決策。

　 　本書在日本暢銷十餘年，透過28則案例與93個圖表，讓你能夠透過自學的方式，了解策略思考的方法與構思策略腳本的訣竅。書中案例包括奇異、麥當勞、花 王、百樂、朝日、索尼、基恩斯、羅姆半導體等。業種從速食、文具、理髮等日常隨處可見的商品與服務，到保險、家電、半導體等。適合讀者從案例中，自我訓練 策略思考的方式與構思策略腳本的技巧，是職場工作者邁向專業人士不可或缺的策略思考練習書。

作者簡介

齋藤嘉則（Yoshinori Saito）

　　Business Collaboration（股）公司代表

　 　東京大學工學部學士、英國倫敦大學倫敦政治與經濟學院（LSE）經濟學碩士。曾任麥肯錫（McKinsey & Company）管理顧問，1996年設立Business Collaboration（股）公司。為大型企業提供經營策略或行銷策略提供顧問服務，並研發可強化企業策略平台的策略技巧，從事高階管理教育與問題解 決技巧的訓練等。

　　他的著作包括︰《發現問題的思考術》（經濟新潮社出版）、《問題解決專家》（先鋒企業管理發展中心出版），以及 《Collaboration Professional》（東洋經濟新報社出版）、《齋藤嘉則的現場主義》（東洋經濟新報社出版），以及《?略Power Professional》（First Press出版）。曾經擔任亨利?明茲伯格（Henry Mintzberg）等著的《策略巡禮》日文版（東洋經濟新報社出版）監譯。

序

　　身處巨變時代，需要真正的策略。但是，對於「究竟什麼是策略？又該如何構思策略？」的問題，能夠立刻明確回答的人，卻少之又少。

　　一提到擬定策略，很多人聯想到的是「既複雜又繁瑣」；事實上，出人意料地，能夠落實執行的策略往往既簡單又明快。因為，即使策略制定得再複雜，只要無法落實執行就毫無意義。

　　不過，一旦進入構思策略的階段，人們往往缺乏彈性，做出像是說明書一般的內容；由於和現場第一線脫節，造成策略無法落實的情形。

　　當然，制定策略並不是一件簡單的事。但是，如果能學到策略思考的訣竅，就具備了構思策略架構的基本能力。本書中，對於策略思考的本質與訣竅有著詳細的說明。

　　除此之外，本書也提供構思策略腳本的技術。因為，光是制定策略並不會發揮功能，還必須讓執行策略的組織成員，都具備策略思考的技術才行。

　 　如同舞台與演員會隨著腳本改變一樣，策略腳本最重要的是擁有共同的「核心」，我將之命名為「策略引擎」。雖然有心臟、核心等各種說法，但我在此斗膽使用 「引擎」這個詞，因為腦中描繪的畫面，是一部名為「企業」的車體，將「策略引擎」搭載於「企業」，活力十足地運轉，讓引擎帶動策略在企業中馳騁無礙。也就 是說，策略一旦配備了引擎，就能強有力地滲入企業各個角落——這正是我的理想。

　　創造「策略引擎」的訣竅，在於明快回答「為什麼 （Why）」、「結果會如何（So what）」、「承擔風險做出決策（Take a Risk）」這三個問題。換句話說，這三個問題的答案，就是構思策略腳本（strategic scenario）時最重要的關鍵。持續自問自答這三個問題，以負責且明快的態度提出答案，正是創造策略引擎的關鍵。雖然是很單純的問題，但要回答卻是非 常困難的作業。不知道有多少策略，其實都是在未釐清這三個問題的情況之下草草了事。

　　話雖如此，如果從明天起，就要以這三個問題做為擬定策略腳本的依據，想必一開始大家也會感到很困惑。因此，本書將詳細說明策略思考的技術以及策略架構的核心，也就是能回答這三個問題必備的重點。

　　本書分為兩篇，第一篇是〈思考篇〉，內容是先讓讀者了解策略思考的本質，並學會策略思考的訓練方法。第二篇是〈技術篇〉，介紹成為構思策略腳本的架構準則。

　 　但是，這並不是一本教你如何流暢地撰寫策略企畫書的手冊，我希望讀者們能將本書視為一本實踐用的策略思考教科書，我也希望帶領讀者實際構思策略腳本時， 如何創造帶動策略運轉的核心——策略引擎。並且，希望各位閱讀本書之後，在自身工作現場的第一線，竭盡智慧與精力進行策略思考。到時候，在實際付諸行動 時，本書絕對可以成為非常有用的策略思考指南。

　　正如本文開頭所述，現在並不適合採取複雜的策略，畢竟，在變化快速的商場上，能夠讓風險 變機會、化危機為轉機，進而邁向成功的策略腳本，才是最重要的關鍵。此外，承擔風險就表示必須負起責任，如果缺乏用於面對未來進行決策的信念，絕不可能達 成目標。因此，身處巨變時代，更需要能夠抱持堅定的信念與責任感，勇於挑戰風險的職場工作者與企業——本書如果能在其中成為助力之一，將是我的榮幸。

1998年11月
Business Collaboration（股）代表
齋藤嘉則

導言　為什麼需要策略思考？

根據我的觀察，現代人思考事物本質的能力顯著低落。因此，當面臨以前沒遇過的未知問題，或無法預測、複雜難解問題時，就陷入「思考停止」的狀態。如果是有例可循的問題，還可以套用過去的經驗。但是，面對無例可循的問題，究竟該怎麼辦？

當陷入上述思考停止狀態時，人會怎麼辦？最常見的就是逃避——暫且將結論往後拖延，逃避「自己做出結論」、避免「對於自己提出的結論所造成的結果 負責」，而且急著找藉口。例如，推說「沒有啦！像這種毫無前例可循的情況，不要太早下結論，再觀察一陣子比較好」，或是「這個問題也許只是一時的，被這種 暫時的現象牽著鼻子走就太笨了，不如觀察一陣子再說」等。

總之，就是拒絕「現在」的「自己」對於「沒有經驗的事情」做出「結論」。並且，說服自己以及週遭的人贊同這樣的處理方式。

或者，當被迫面臨必須做出結論的狀況時，因為無法逃避眼前的狀況，突然天外飛來一筆，提出異想天開、毫無脈絡可循的跳躍式結論。而且會以「因為沒 有前例可循，所以不能按照以往的方式思考」這種聽來冠冕堂皇的藉口——這是最糟糕的情況，因為那是狗急跳牆、不知所措的時候，所採取的異常舉動。

雖然，像這樣沒有前例可循就容易陷入思考停止狀態，可說是人之常情。但是，不敢勇於創造新價值，就沒有未來。所以，當面臨被迫決定或選擇時，即使沒有經驗，也必須想辦法克服。因此，本書第一篇〈思考篇〉介紹的「策略思考的本質」，是學會策略思考的重要基礎。

所謂「策略思考」，簡單歸納就是「在充滿變數的企業界中，構想如何撰寫腳本（scenario）以創造光明未來的思考」。也可以說，能在巨變時代 裡，即時掌握變化的動向，而立即判斷往哪個方向前進的思考方式。甚至，在瞬息萬變的狀況中，必須持續地判斷前進的方向。不過，也並不是說一旦確定方向，就 可以高枕無憂。

策略思考也就是「一邊行動、一邊判斷，並且提出能夠落實執行的思考方式」。一般來說，日本人具有在方向確定的狀況下，效率良好的高度操作能力，這正是促進日本繁榮的動力。

但是，在巨變時代裡，高度操作的能力反而變成扯後腿的力量。因為，日本人沒有累積如何在方向未定時，邊走邊整隊的訓練與教育。「找到方向之前，不 要輕舉妄動」與「邊走邊找方向」之間，存在著相當大的差異。現在，日本正處於提高「邊走邊找方向」的能力，或者堅持「找到方向之前，不要輕舉妄動」的十字 路口。

話雖如此，現在恐怕已經不容許「找到方向之前，不要輕舉妄動」這種處理方式。也就是說，只能選擇「邊走邊找方向」的方式，也就是決定方向也同時行動。因此，無論如何，我很希望各位讀者能擁有策略思考的能力。

策略思考對於企業高層的重要性當然不在話下，對於在現場第一線的職場工作者，也是不可或缺的思考能力，甚至可以說，學習策略思考的技術，才是職場工作者迎接巨變時代大挑戰的唯一方法。

第2章　策略思考是什麼？ 

1、策略思考與操作思考、賭博思考的差異 

觀察當今社會，多數的危機是由「思考的道德風險」所引起。也就是身處複雜混沌、狀況不明的巨變時代，仍將資源浪費在預測無法看透的未來。結果造成不願意承擔風險，而以維持現狀為優先，造成思考陷入停止狀態，只想著隨時準備用於逃避責任的巧妙藉口，所以遲遲無法改變現狀。

為了突破這種狀況，需要以「策略思考」解讀環境中難以預測的狀況，迅速明快地做出結論，進而決定未來採取的方法。並且，為了追求永續的報酬能達到最大化，必須對於現狀與未來的取捨做好心理準備，勇於承擔風險，做出決策。

也就是說，以風險與報酬的關係來看，所謂基於「策略思考」進行決斷，是為了讓將來的報酬能夠達到永續化與最大化，衡量風險並做好心理準備，以進行對於未來的決策。在企業經營上的風險必須盡量控制最小化，但是，不論對誰而言，絕對不可能存在著「零風險」。

報酬與風險兩者屬於相抵的關係，比方說，除非已經完全證明某個市場確實存在的「報酬」之後，才會知道這個市場完全不具「風險」。比方說，淘金潮是在金脈完全被挖光了之後（報酬高），才能百分之百證明確實有金脈（風險低）。但是，到了這個程度，不但無法淘金，沒有任何機會。

所以，零風險在企業經營指的就是「事後諸葛」，毫無機會可言。

但是，在此所說的「承擔風險」，並不是盲目追求高風險、高報酬，與「賭博思考」中不惜「賭一把」的心態大不相同。承擔風險指的是，思考如何將風險降到最低的同時，以具有風險為前提進行判斷。

無庸置疑地，風險當然是愈低愈好，但是，在持續變化的環境中，想要降低風險到「零」的程度，將會造成絲毫機會都沒有的後果。

因此，面對未來，如果想要追求高報酬、低風險，必須在有限的資訊與時間中，徹底思考現狀的商業模式、結構與機制，並且讓企業具有因應外在變化而擬定方案的應變能力。策略思考最不可或缺的條件，是思考的定著力。

2、培養策略思考的三個關鍵技巧： 

推論力、洞察力、決斷力

為實現「策略思考」需要具備三個技巧。就是「推論力」——擔負責任做出具體結論的能力、「洞察力」——以邏輯洞察從過去到未來結構的能力、「決斷力」——以價值觀為基準衡量風險進行判斷的能力。

策略思考的三個技巧如果到達最大極限時，可以說這個人的「策略思考度」就達到滿分。但是，放眼全世界，包括我在內，實在很難找到這種人。如果一定 要我勉強舉出一位標竿人物，讓讀者更了解什麼叫做「策略思考度達到滿分」的話，大概就是像漫畫大師手塚治虫筆下的人物「怪醫黑傑克」。

由於怪醫黑傑克是密醫，所以早已經不受法規或過去的框架所束縛，總是能夠徹底看透病灶（洞察力），站在病患的角度，為他們的未來著想，找出最好的 治療方法（推論力）；而且，他總是能承擔風險，挑戰危險的手術（決斷力）。即使是領有醫師執照的醫生也舉雙手投降的病例，怪醫黑傑克也能確切地徹底看透症 狀、找出病灶而做出正確的診斷。

當然，在現實世界當中，也有很多醫術像怪醫黑傑克一般優秀的醫師。只不過，擔任教學醫院的住院醫師，通常受到醫院體制的束縛。而自行開業的醫師， 也有維持診所正常運作的束縛。他們為了增加收入、維持診所正常運作，身處無法擔負責任、衡量風險做出判斷的環境。或者，當這些自行開業的醫師面臨收支不平 衡的狀況時，開給病患的處方箋，寧可選擇收取回扣較多的藥，而不是為了病患著想而開藥效較好的藥。不過，畢竟很難如同漫畫那般的世界，才叫做現實，不是 嗎？

如果有人問要具備這三種技巧的捷徑是什麼的話，最直接的答案就是置身於條件嚴苛的環境下，以「當責」的態度完成工作。也就是說，一件事情所有的過 程與結果，不論成功或失敗，全部都是自己的責任。想要有這樣的體會，最好的方式是成為企業負責人，親身體驗經營管理的「痛處」。話雖如此，當然不是任何人 都能立即擔任企業負責人一職。相反地，在日本國內擁有「社長」頭銜的人，也不一定全部都是策略思考家。而且，就算具備社長頭銜，卻是個逃避責任、無所事 事，且坐領乾薪的社長，恐怕也難以成為策略思考家。如果能夠自行創業、成立公司，而且雇用職員，為資金週轉而煩惱、為勾勒願景而苦思的社長，這樣的話，自 然而然就能成為策略思考家。

那麼，無法立刻成為社長或創業者的人，究竟應該怎麼辦呢？那就請培養以下三個策略思考的關鍵技巧。

．培養策略思考的關鍵技巧一： 

　推論力：擔負責任並且推導具體結論的能力

推論力就是「做出具體結論的能力」，這是用於解決問題時，重要且基本的思考技巧。推論力以「假說思考」（hypothesis thinking）為基礎，也就是當解決問題面臨時間有限、資訊有限的情況時，仍必須當下做出結論並付諸執行的能力（請參考《問題解決專家》，齋藤嘉則 著）。

假說思考的精神，在於無論如何要儘快做出結論並立即付諸執行。而且，重要的是儘早驗證其結果，以準備進入下一個步驟。在巨變時代，速度決定一切， 因此，與其花很多時間縝密分析以提高精確度，不如就算只有概略程度也好，而以短時間做出結論，並且能落實具體的行動才是最重要的事情。

「策略思考」著重「做出具體結論的能力」，就是將「假說思考」加上「責任」。「責任」這兩個字是非常重要的，雖然我們常可以聽到「做事要負責 任」，但令人很懷疑他真的有想著「究竟什麼叫做負責？」而發言，比方說，職場上所謂的責任，就是面對結果時，不能說「那時候因為我的立場是那樣，所以採取 那般的行動。現在，我的立場已經不同於當時，所以我沒有責任」。而且，為了擔負責任而辭職，並不算是真正負責。

當然，並不是說當企業的社長、高階經理人或職員為負責而謝罪時，賠上私人財產就叫做負責。但是，如果毫無心理準備要擔負那種程度的重責大任，這並不是策略思考所指的「負責」。在此所謂「責任」並不是指對於過去失敗的責任，而是指「對未來的責任」。

在解決問題時，也常可見到「號稱」做出具體結論，卻只是抽象空泛的內容，例如，提升客戶滿意度、改善企業的形象。或者，只是將問題換個說法，就以 為這是導出結論，例如，「市占率降低，所以要提升市占率」「業績下滑，所以要提升業績」一般。其實，這不過只是停留在問題表象，卻看不見方向的模糊結論， 不能稱為「具體結論」。

此外，也常見到以下的情形：不知道是至今的思考習慣，還是光是現狀分析就已經用盡時間，在結論尚未出爐前時間就已經截止，提出號稱「結論」，但實際上，卻是需要調查、分析的討論事項，並且堅持將其稱為「結論」，這實在是天大的誤解。

在這本書裡所說的「結論」，都必須是能夠落實與執行的「具體行動」，希望大家不要將這裡的「行動」誤認為是下一個「調查行動」。

當然，如果沒有確實的資訊或某程度企業經營的經驗值，要做出結論是很困難的事情，光是思考本身就會停滯不前了。但是，即使擁有正確資訊，而且具備豐富的經營管理經驗的人也無法做出結論，究竟是為什麼呢？

我想最根本的問題應該出在「欠缺責任感」吧？

正因為這樣，所以要學會如何推導結論，恐怕只有勉強自己置身於那個「不得不擔負責任進行決策」的職位去體會看看才行。從企業經營的角度來看，要讓 員工學會負責任地做出具體結論的技能，重要的是授權給現場人員，並對責任給予公平的評價。我們常說時勢造英雄，這句話背後的道理應該就是，因為置身於那個 位置（職位），就會產生責任感，而不得不做出與以往的自己不同的判斷吧？

在此必須提醒各位讀者注意的是，原本追求結論的完成度與責任感並不會相互矛盾，但是，太有責任感會對於結論抱持過度的完美主義。也就是說，企業經 營的實際情形中，不可能有結論是屬於完全正確的答案。而且目的在於執行，而不在於證明結論的正確度。因此，就怕太過拘泥於完美主義，在時間與資訊都有限的 狀況下，造成無法達成結論的後果。

我時常提醒自己：「在灰色區域中，選擇最接近白色的區域，做出決定」。請留意，這裡所指的「灰色區域」，並非指的是模糊不清的意思。即使我們還能夠判斷一個人是善或惡、是黑或白；但是，企業經營的實務中，很難將每一件事情以非黑即白判斷——這是我從長年經驗所得到的結論。

總而言之，在「灰色區域」中，重要的是要如何深入思考，找出接近「白色」的區域。並且，為了要能對於所做出的結論負起責任，直到在推導結論的前一刻為止，充分仔細地琢磨思考是很重要的事情。

．培養策略思考的關鍵技巧二： 

　洞察力：以邏輯洞察從過去到未來結構的能力

在策略思考三個關鍵技巧中，這是僅次於推論力的重要技巧，也就是洞察從過去到未來結構的能力。所謂「結構」，就是導致現在的問題或導致未來可能成 為問題的架構或機制。也就是說，所謂掌握結構，就是藉由釐清商業模式的架構或機制，探索問題真正的原因，並且確立未來解決的方向性。只是模模糊糊地找尋問 題的原因，或是習慣性地摸索未來解決的方向性，無法判斷策略。因為，在策略思考中，絕不可能模糊地進行判斷。

另外，以「邏輯」進行洞察是很重要的事情。利用邏輯洞察結構，有別於以印象看待結構或以表象掌握結構。

在自然科學或社會科學中，釐清結構之後，會進一步證明結構是否正確。但在企業經營方面，這個驗證動作本身並沒有意義。也就是說，在自然科學或社會 科學中，是以掌握結構，提出假說並證明理論的正確性為目的。但在企業經營方面，洞察結構的目的是為了儘早提出結論進而落實執行，獲得對企業而言，正面加分 的效果，掌握結構並不是目的。

其中，很重要的是對於商業模式結構與機制的掌握力，也就是洞察力。在商業實務上，並沒有「是A的話絕對就是B」這種百分之百的因果關係。然而，對於與結果幾乎沒有因果關係，只是萬分之一的原因，花費太多精力去確認，也只是白費力氣。這正是商業實務與科學的差異。

總而言之，在企業經營與商業實務的「灰色區域」中，為了多提高一點成功機率也好，了解思考根本的結構與機制是很重要的。對於從過去到未來結構的思考，可能讓未來面臨的風險最小化。

所謂資訊或情報，不論是什麼內容，在取得的瞬間就已經成為「過去」。但是，所謂策略，談的是「未來」；因此，除了分析與釐清過去的結構，也必須解讀因為業界出現新的做法，可能如何改變未來的結構。

解讀未來最需要的就是「邏輯」，尤其用於掌握並釐清消費者與商業模式的邏輯，以能釐清「這麼做的話，會有什麼結果？」的因果關係。此外，也包括發 現問題並思考解決方案的邏輯，也可稱為整合結構的構想力，這兩方面的邏輯能力都很重要。也就是說，以邏輯洞察結構，能直接與創造未來的新架構接軌。

．培養策略思考的關鍵技巧三： 

　決斷力：以價值觀為基準，衡量風險進行判斷的能力

無論如何，確實地以邏輯掌握從過去到未來的結構，並且以負責任的態度推導具體結論，其中必定脫離不了成敗的風險。換句話說，世界上沒有毫無風險的 策略。沒有風險的狀態，除非是所有的商機都已開拓完畢，或是操作思考可適用的狀態。正因如此，衡量風險進行判斷，就成為「策略思考」的重點。

但是，日本企業大多數都欠缺以策略思考進行決策的能力，無法積極管理風險。衡量風險進行判斷的能力強度，與親身經歷處理風險狀況的次數成正比。不 曾置身於那樣的狀況下做過最終決斷的人，事到臨頭不可能輕易做得來。例如，明明已經確實掌握結構，進而推導具體結論，而且已經明確說出對結論負起責任。但 是，最後衡量風險判斷，進行「執行」或「否決」二選一的決策，還是很困難的事情，究竟這是為什麼呢？

在具有風險的環境下無法做出決定，大多數的時候，是因為明確的評量與判斷的基準還沒有明朗化。可以說是沒有測量風險的度量衡工具，也可以說是因為沒有衡量基準，做為判斷風險的根據。

購買：策略思考的技術

以下摘錄自《策略思考的技術第85∼87頁》

【測一測！你的策略思考度】
這裡有九個問題，讓你三分鐘就能知道自己是不是具有策略思考的能力！
請以直覺回答下列問題（請回答「是」或「否」）：

PART1：當一件事情需要做出結論時，我會……

Q1：即使資訊或調查不充分，我是否仍然可以根據自己的推論，做出可付諸行動的具體結論或假說？
Q2：我是否可以在短時間內，具體回答結論的重點？（比方說，從8樓與社長一起搭乘電梯時，對於社長提出的問題，是否可在電梯到達1樓的短時間內，回答出我的權責範圍內所能得出的答案？）
Q3：我是否對於自己的工作具有明確的目標，而且對於所做出的結論可以承擔責任？

PART2：為了洞察課題的本質，我會……

Q4：我是否凡事追根究柢、詢問「為什麼？」尋求徹底了解發生問題的機制或結構，直到具體掌握為止？
Q5：是否隨時觀察影響未來消費、或商業模式結構變化的各種外來訊號？並且思考這些訊號對於所屬企業具有什麼意義？
Q6：是否能從綜觀全局的角度（比方說，這個具體的結論對於我的目標，可能產生什麼影響或有什麼關係？）進而思考解決方案？

PART3：當我做結論、下決定面臨可能的風險時，我會……

Q7：我總是冒險甚於避險，勇於追求機會，積極地進行正向處理？
Q8：我自己或所屬企業是否具備明確數字，做為衡量風險的判斷基準？
Q9：我是否經常具備屬於自己的價值觀做為行動依據？並且以此為基礎，勇於和立場不同的人（特別是具有從屬關係或與外部利害關係的人，或甚至是對自己不利的人），進行正面討論？

【說明】
答完以上九題，能夠明確回答「是」或「否」的讀者，表示你很清楚自己的立場，這九個問題就成為「策略思考」的基礎。如果你沒辦法明確地回答的情況較多，就要注意你必須加強「策略思考」。

另外，這九題分別代表策略思考的三種關鍵技巧：推論力、洞察力與決斷力。
Q1∼3測驗你的「推論力」，也就是「擔負責任並且做出具體結論的能力」。
Q4∼6測驗你的「洞察力」，也就是「以邏輯洞察從過去到未來結構的能力」。
Q7∼9測驗你的「決斷力」，也就是「以價值觀為基準，衡量風險進行判斷的能力」。

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Posted via email from George 資訊