2009年10月31日 星期六

根除打假球 從經濟學下手

撰文者:楊少強

中華職棒二十年的總冠軍才剛出爐,不到二十四小時,檢調大規模調查放水打假球的風波卻又再起,如果這些放水傳聞屬實,這已是史上第五次放水簽賭事件了,為何中華職棒始終擺脫不了「假球」的疑雲呢?

每次爆發職棒簽賭放水案後,球員操守最常被拿來批判。然而,「制度不全」才是這些案件層出不窮的主因。

重罰球員,輕罰黑道:台灣司法正義徒具形式

中華職棒史上最早的簽賭案可追溯到一九九六年,當年八月三日,陳義信、洪一中、李文傳、陳逸松、吳復連等五名球員,在下榻飯店遭黑道人士挾持,事後這些挾持球員的蔡姓、周姓等黑道人士,被判刑三到六年不等。

但隔年的一九九七年,包括中華職棒全壘打王林仲秋在內的七名三商虎隊球員,又遭到黑道挾持,其中一名黑道還亮槍對林仲秋說:「全壘打不用打太多,子彈一顆才五百塊,很便宜。」這些黑道人士,竟然大部分就是之前挾持陳義信等球員的同一批人。

之後陸續發生的職棒放水簽賭案,這種模式不斷重複:組頭或黑道在案件爆發後被判刑數年,短短幾個月這些人就出來繼續重操舊業(甚至有的還當選民代),而那些被脅迫放水的球員,卻得終生坐球監。這種具有台灣特色的司法正義,正是職棒簽賭放水「野火燒不盡」的第一個原因。

自由球員,有聲無影:球員薪資偏低,難敵利誘

職 棒放水無法禁絕的第二個原因,就是國內職棒薪資不合理的結構:據台灣師範大學管理研究所副教授朱文增調查,從一九九○年到二○○六年,台灣職棒共退休二百 七十六位球員,平均球員壽命才四.六年,平均薪資新台幣十三萬八千元,只比大學教授稍高,而日本職棒球員平均薪資是他們大學教授的三.五倍。台灣一個球員 終身累計薪資平均為八百五十一萬元,是國民所得的二十倍,在日本是三百倍。

在中華職棒,對一些月薪不到新台幣十萬元、又沒有複數年合約保障的球員來說,組頭開出一場數十萬甚至百萬元價碼要求放水,自然有極大吸引力。

據二○○七年前中信鯨球員曾漢州供出的數據,組頭曾透過他轉交四名隊友每人各三十萬元的「放水費」,要知道今年風光加盟中華職棒的曹錦輝,月薪也不過三十五萬元。對大部分薪資較低的球員來說,只要放水打一場假球,就可以馬上賺到兩、三個月的收入,這種利誘非常的大。

國內職棒球員薪資偏低,乃是因國內球員與球團的契約,屬「終身契約」,完全無自由球員可言。自由球員使各球團必須出價競爭離開原母隊的選手,在自由市場機制下,球員薪資也跟著水漲船高。

像美國職棒大聯盟(MLB)規定,六年即可成為自由球員,日本職棒則是九年,大聯盟與球員工會甚至還明文規定,球團收支必須透明化,每年都要撥出一部分的收入,用在球員薪資上。球員薪資若提高,他們為了數十萬元放水打假球、卻要賠上職業生涯及高薪的動機就自然減少。

然而,中華職棒打了二十年,自由球員制度至今仍毫無踪影,各球團如今仍然或用彼此默契、或用道德勸說,要球員甘於忍受被刻意壓低的薪資。

試 想:球員亦須養家活口,有的球員征戰一整年,薪資也未必比常人高出多少,甚至在沒有合約保障下,不知何時會被球團以各種奇特理由解約。這種朝不保夕的環 境,有組頭捧上大筆鈔票來要求球員放水,怎麼可能奢望每個球員都像聖人一樣將他們拒於門外?朱文增就直言,由於薪資結構有問題,也導致球員容易外流、簽賭 事件容易發生的結果。

獨門運彩,美意減半:地下簽賭賠率高,禁不完

除了組頭、球員薪資外,另一個原因就是台灣對簽賭「掩耳盜鈴」。國內運動彩券雖早已開放可投注中華職棒,但在政府與企業共同壟斷下,運動彩券「只此一家」,結果賠率反而比地下簽賭站還低。

開放運動彩券,原本是希望把非法的簽賭導入合法,然而合法的運彩市場卻被壟斷,於是地下簽賭市場的利潤就被拉高。對賭客來說,付出同樣賭資,與其賭合法運彩不如賭地下組頭,獲利反而更豐厚,「殺頭生意有人做」,這就是地下簽賭永遠無法禁絕的主因。

這些非法的簽賭市場,大多是由黑道、組頭甚至地方民代所把持,他們可輕易用手上資源壟斷這個非法市場,於是就會有黑道挾持球員、組頭收買球員放水等情事。

美 國華頓商學院(Wharton School)經濟學家沃佛斯(Justin Wolfers),曾以經濟學的角度分析:要根除職棒打假球行為,莫如開放簽賭市場。因為一個完全開放的市場,所有資訊完全攤開在大眾眼前,一來地下簽賭 市場和合法市場相比再也無利可圖,二來簽賭市場擴大後,就不是那些少數人士(如黑道)可以壟斷的,收買球員放水的成本變得非常高,不太會有組頭願意去做這 種賠本生意。

已經打了二十年的中華職棒,簽賭放水事件始終無法根絕,原因仍是制度面存有許多缺陷。與其每次案件爆發都來檢討球員操守,不如從司法、球團到政府,通通痛下決心改革這些不合理的制度,如此這種每隔三、四年就來一次的「假球」亂象才可能終止。

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它,玩家數是開心農場3倍

撰文者:林俊劭

傍晚六點,北京地鐵站裡,幾個穿著套裝的白領上班族快步走進擁擠的車廂,腳步還沒站定,就從口袋裡拿出手機,全神貫注的把玩。瞥眼一看,他們不是在收發電子郵件,而是忙著在一個遊戲畫面上蓋房子、搶車位,還有──種菜。

在全球最大社交網站Facebook的「開心農場」風靡全台灣同時,中國也掀起一波相同的熱潮,只是,他們用的不是美國人開發的洋玩意,而是中國本土開發出來的「開心網」。

「在(開心網)上面跟朋友們玩遊戲真的很開心啊!」二十六歲、在媒體擔任企畫宣傳的付晶笑著說。因為開心網,她與畢業十幾年的小學同學重新聯絡,許多原本不熟的同事也透過「偷菜」、「搶車位」而有了共同話題。

開心網的崛起,被新華社等媒體視為中國網路史的一頁奇蹟。

沒打廣告、沒有富爸爸……
網站用戶數十八個月成長二十萬倍

沒有任何廣告、也沒有富爸爸企業加持,開心網靠著六人團隊,在十八個月內,用戶人數就從三百人衝到六千萬,成長二十萬倍,每日頁面瀏覽次數達十五億次,超過中國最早成立的社交網站「校內網」(現改名為人人網),成為中國規模最大的社交網站。

根據網路市調機構艾瑞(iresearch)的統計,開心網平均每天約增加二十萬註冊用戶,成長速度極快。並且,用戶平均每天在開心網上面停留的時間將近四十分鐘,吸引眼球的時間是中國最大綜合入口網站騰訊QQ的四倍。

跟 開心網相比,Facebook上的開心農場,在全球不過「只」吸引了近兩千萬玩家,但開心網光是在中國大陸就是它的三倍。雙方在中國的用戶數目更是天差地 遠,中文化後的Facebook在中國的註冊用戶不過五萬三千人,對比開心網的六千萬用戶,顯示舶來品如果缺乏本土化的改造,即使知名度再高也很難打入當 地市場。

「我們花五年才有的成績,他們不到一年就達到了!」同樣主攻白領階層、二○○四年即進軍大陸的愛情公寓創辦人張家銘,談起開心網的成功,苦笑的說:「他們抓到了非常好的定位與時機點。」

前eBay易趣中國執行長吳世雄觀察,開心網成立時,中國最大社交網站校內網正面臨主力用戶畢業離校,同時離開校內網的窘境,其他社交網站也多半限於青少年,最需要交友、紓壓的白領階層市場反而少人開發,開心網切入空隙,乘勢而起。

只是,任誰都沒想到,開心網成功的背後,竟是源自於一個苦悶工程師的「不開心」。

十月二十一日,一向低調神秘的開心網創辦人程炳皓首次接受台灣媒體專訪。這裡是北京西四環金源時代廣場的一棟普通大樓,也是左右六千萬中國人每天開心與否的基地。

原本以為,在中國做社交網站的,應該都是喝過洋墨水、穿著T恤牛仔褲的年輕人。但當我們初次見到程炳皓時,著實嚇了一跳。今年三十七歲的他,身材瘦弱,外表比實際年齡還要蒼老許多,而且眉頭深鎖、嘴角下垂,看起來實在不是很開心的樣子。

「他的個性很害羞內斂,一講話就會臉紅的,」程炳皓的好友、聯創傳播公司傳播總監丁學鋒半開玩笑的說:「開心網根本就是為了他自己的需求設計的!」一旁的程炳皓馬上反駁:「我是害羞一點,但也不至於臉紅吧?」

這樣的人,怎麼令人「開心」呢?

故事,要回到六年前。學歷只有中專(類似台灣的高職)畢業的程炳皓,第一份工作是在原子能研究所擔任打字員,他發現自己對寫作程式有興趣,靠著苦讀自修,先是轉為研究院的軟體開發人員,而後進入新浪網,成為新浪創始的五十人團隊之一。

在新浪,多的是留洋的博士、碩士,出身低微的程炳皓只能用比別人更嚴苛的標準要求自己。他日夜拚命,短短一年,他就從一個普通程式員晉升為製作總監。二○○四年,新浪決定進軍搜尋引擎,並且把這個重責大任交給他。

為了證明自己的能耐,程炳皓把全部的心力都投注其上,他每天八點半到公司,對著電腦一工作就是十二個小時,部下稍有差錯,他就拍桌大罵,整個部門的情緒緊繃到極點。

更要命的是,因為工作過量,他罹患了嚴重的乾眼症,「有天早上起床,忽然發現文件上的字好像被碎紙機切碎一樣,完全看不清楚。」而且,他發現自己只要一走進辦公室,心跳就會不由自主的加速,無法克制。

在身心飽受折磨下,程炳皓硬是咬牙拚了三年,交出他嘔心瀝血的新浪搜尋引擎「愛問」。原以為這會為他帶來名聲與成就感,沒想到,不到半年,公司高層就在一次會議中,以「我們無法超越百度」為由,終止這個計畫。

多年的心血結晶轉眼成為垃圾,程炳皓彷彿被一棒狠狠敲醒。那天,從公司走回家的路,比平常更遠,他不斷問自己:我是不是做錯了?努力工作究竟是為了什麼?

「最後我發現,我過於追求結果,把快樂交給別人決定,這樣是不對的……,人可以為理想努力,但讓自己開心才最重要,」程炳皓說,事業與愛情都需要你不斷的付出才能繼續換取快樂,只有在「玩遊戲」與「交朋友」的時候,只要用很少的努力,就能夠帶來很大的安慰。

他進一步觀察,上班族是社會中最苦悶的一群,不僅工作時間長,也很難擴展交友圈,有些個性與他一樣內向的人,甚至連跟坐在隔壁的同事都很難講上話。

「我要讓這些人開心!」二○○七年,程炳皓從新浪網辭職,帶著僅有的人民幣三百萬元積蓄,於隔年創立了「開心網」。

一開始,開心網上只有從Facebook上學來的幾個遊戲,但程炳皓把它複雜化,再融入中國民情,比如,經營農場不只種菜,而是收成後可以賺錢蓋房子;搶車位不是比誰快,而是為了升級買名車。

「中國人講究五子登科嘛!現實生活買不起房子、車子,在網路上可以完成這個夢想,大家當然會開心。」

程炳皓還把上班族熱中的算命、配對,以及酒酣耳熱後最常玩的「真心話大冒險」納入。

他不諱言,創辦之初確實「參考」了許多國外社交網站的元素,但他也強調,後來開發的幾個遊戲,已與Facebook有很大的差別。「光抄襲是無法生存太久的,他必須不斷想辦法推陳出新,」吳世雄指出。

組隊研發,做貼身觀察……
每天看回饋訊息、廣告得結合遊戲

程炳皓明白這一點,他成立一個產品研發團隊,專門針對中國的上班族做貼身觀察,了解最新的流行話題,並派兩個人專門監看每天上萬條的用戶回饋訊息,據以改善、創新產品,自己也時時留意身邊人的意見。

一 個經典的案例是:原本在開心網上養雞,是要把雞送入工廠變成雞肉,才能賺錢蓋房子。但程炳皓有次到一家公司談合作,門口一位四十幾歲的大嬸無意間聽到他就 是開心網的創辦人,馬上抓住他說:「我辛辛苦苦養大的雞怎麼變成雞肉了?我好傷心啊!」程炳皓一聽,對呀!我怎麼讓人傷心了!回去立刻指示研發團隊變更設 計。

此外,程炳皓堅持,廣告不能對用戶造成干擾,也就是不能有點擊跳出的視窗廣告。「如果一定要有,就得跟用戶玩遊戲的體驗結合,」例如,農場用戶收成的葡萄、番茄,最後會變成中糧集團旗下的悅活果汁;不斷爭搶車位升級的結果,可以讓你購買最新的別克君威(Buick Regal)名車。

現在,開心網團隊已從六人增加到八十人,一個月廣告收入平均達人民幣七百萬元(約合新台幣三千五百萬元),另外還有兩輪、一共二千三百萬美元(約合新台幣七億三千萬元)的創投資金,財務狀況尚稱充裕。

但程炳皓坦言,用戶的大量增加,必須不斷購買伺服器,目前開心網尚未實現損益兩平,面臨的挑戰仍不少,「我相信,只有讓網友們開心,我們才能跟著開心。」對程炳皓來說,現階段最重要的是能滿足更多網友的需求。

「看起來它(指開心網)是成功了第一步,但要想不成為『葡式蛋塔』(指短暫的流行風潮),就要看它(的獲利)什麼時候能趨於穩定了,」張家銘說。

*中國網民最愛玩什麼?—— 開心網6大功能簡介

動他一下:花樣更多種!
可以戳、踩、捏、咬、搔癢、給一拳、踢一腳、飛吻或擁抱,表情符號花樣比Facebook更多。

姓名緣分:網路算命仙!
用姓名學來看你與朋友間的緣分,是相互景仰還是馬馬虎虎。

投票:享受投票權!
台灣人喜歡玩心理測驗,沒有民主制度的中國人則熱中於各種類型的趣味投票。

買房子:豪宅輕鬆買!
「有土斯有財」,現實生活中買不起豪宅,在網路上買也能過過癮。

爭車位:上網找車位!
車子是身分地位的象徵,開一台BMW停在朋友的車位上,也算是另類炫耀!

真心話:飯後啖八卦!
上班族吃飯喝酒後最愛玩的真心話大冒險遊戲,讓你跟朋友之間交換秘密!

小檔案_中國最大社交網站 開心網 [ 隱藏 ]
成立:2008年
創辦人:程炳皓
資本額:約合新台幣1,500萬元
2009年至今成績單: 單月廣告收入平均新台幣3,500萬元以上
註冊用戶數逾6,000萬人
頁面日流覽數逾15億人次
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2009年10月30日 星期五

《創新事業》為什麼我沒想到這個點子?

「為什麼我們沒想到這樣的賺錢機會?」這是創業家雜誌(Entrepreneur)日前報導美國目前熱門的創意連鎖加盟店時,所使用的副標。文中介紹的三家公司雖然所做的生意不同,但一樣都發揮十足的創意,推出以前沒有人做過的產品。

根據美國寵物用品協會的統計,美國人去年在寵物身上總共花了二十二億美元,跟寵物相關的產品或服務是個行情看漲的市場。嗨!朋友(Hey Buddy! Pet Supply Vending)寵物用品自動販賣機公司,推出第一個專門為寵物設計的自動販賣機,看準的就是熱滾滾的寵物商機。

寵物用品自動販賣機跟一般自動販賣機一樣,只是賣的全是寵物用品。公司希望飼主要買寵物用品,能夠像買汽水一樣方便。就像罐裝飲料,即使其他地方也買得到,只因為自動販賣機提供了方便性,消費者甚至願意花更高的價錢購買。

寵物是商機,健康也是。科可健身中心(Koko FitClub)的總裁歐巴娜(Mary Obana)指出,目前只有一六%的美國民眾是健身中心的會員。她認為,其他人不是不想要變得更健康,只是既有的健身中心模式不適合他們。

科可健身中心看準這個市場缺口,推出網路健身。消費者不用花大錢就能成為公司會員,而且也不用趕著去上課。會員只要在家上網,科可的系統便會根據會員的記錄(包括過去運動的項目、達成度等),指導他們做三十分鐘、適合個人目前體能狀況的運動。

這項服務等於讓會員擁有電腦專屬健身教練。因為會員不必事先安排時間,隨時想做運動就可以做,也沒有面對健身教練的恐懼,所以運動成效比較高。也因為有成果,會員容易有持續的動力,成為一種良性循環。

很多人的生活中少不了運動,也有很多人的生活中少不了聚會。然而辦派對需要投入金錢、時間和心力,並不是每個人都負擔得起。

一小時派對(One Hour Parties)網路公司提供一站購足的派對服務。消費者可以從公司網站上,根據派對種類瀏覽可能會用到的東西,從冰塊到蛋糕,網站上有照片也有訂價,還有產品的詳細說明。顧客只要按下幾個鍵,一次就能買齊派對所需的用品,連門也不用出,公司會把所有訂購物品直接宅配到家。

來源:EMBA雜誌第278期(2009年10月出版)

《觀念話題》面對面建立工作上的人脈

EMBA雜誌編輯部╱文
雖然社群網站現在非常熱門,但是根據調查,一般人在建立工作上的人脈時,仍然偏好透過傳統的關係,由親戚、同學或同事等介紹新朋友。
人力資源雜誌(HR Magazine)報導,美國人力資源管理協會(Society for Human Resource Management)最近公佈的一項問卷調查顯示,一般人在建立工作上的人脈時,最常透過親朋好友介紹(佔受訪者的六七%),其次為透過同事介紹(五六%),以及參加研討會、業界展等活動認識新朋友(二六%)。
相較之下,只有一六%的受訪者會透過Facebook、MySpace等熱門社群網站,建立工作上的人脈。
人力資源管理協會問卷調查部門的經理艾森(Evren Esen)解釋,透過網站認識的人,雙方關係比較薄弱,因此一般人還是比較重視親朋好友所給的建議。不過,有三八%的受訪者會運用社群網站了解某家公司的情況,或者認識那家公司的員工,艾森建議,公司進行網路上的品牌管理有其必要。

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講話太XX的後果


一篇名為《請求PS高手,幫我把背後的猥瑣男去掉!》
的照片在某汽車論壇貼出,女孩在帖子裡留下了這樣的
一張照片和一句話。

 “週末出去玩留了張影,這張酷酷的不錯,但是後面有
個討厭的猥瑣男污染了背景,那位高手幫忙把他移除掉,
先謝過了!”

 就是這張照片,和這段不算客氣的話,惹怒了眾網友,
針對該名女子的批判和這張圖片的惡搞,開始層出不窮。

現在開始了精彩回帖圖,發帖者開始崩潰了

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開心農場惡搞漫畫

 

 

 

 

 

 

 

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2009年10月28日 星期三

打造將才基因:聰明人,容易不務實


聰明人擁有很多優勢。首先,聰明人的邏輯強、思路靈活,理解事物很快,因而經常很有創意。聰明人本身,也因為經常感覺到自己「快速理解、時有創意」的特質,認為沒有什麼事情難得倒他。漸漸的,在看待任何事物時,「容易的認知」即油然而生。

  聰明人因為覺得事情很容易,覺得自己學得很「快」,因而跟同僚、部屬合作、共事時,無形中就會顯得別人學得很慢,感覺別人「很笨」。甚至在跟上司、外界互動時,有時也會流露出輕蔑、不耐煩的態度。久而久之,甚至會「打從心裡瞧不起別人」,顯得「趾高氣昂,不可一世」。

  聰明人的優勢,主要來自於邏輯推理能力高人一等;然而,邏輯推理與實務運作間,卻有很大鴻溝。

   首先,邏輯推理是「靜態的」,是假設外在環境不變;但真正的實務會牽涉到「環境」與「人」的因素,兩者皆不可捉摸,因而是「動態的」。而且,人性的因素 又遠較環境複雜。因為,不同背景的人,其心理、情緒、行為都千差百遠;而同一個人在不同時點對同一事物的反應,也經常前後有別;更何況,人還會有非理性的 時候,這就更難預測、掌握了。因而,邏輯上可行的事物,若再加上「人」與「環境」的變動因素,就會變成非常複雜,難度大為增加。

  然而,動態的實務,究竟要如何掌握呢?事實上,它是透過點點滴滴的觀察與經驗,所累積而成;體驗的時間不夠久、經歷的案例不夠多,深度與火候就不夠。也就是說,實務必須要靠「務實的」去「親身」體驗、觀察,而這些都需要時間,無法速成。

   有些聰明人,確實認知到自己存有「容易的習性」,也亟欲加強實務世界的磨練。然而,卻因為「容易的習性」根深蒂固,加上凡事求「快」的習慣,以至於「實 務世界」的累積還不足,一旦覺得學會了,不自覺又縮回擅長、習慣的「邏輯推理的世界」,以至於能力的火候總是難以堅實。

  要避免上述狀 況,想要務實的聰明人,不妨嘗試建立一個提醒機制。學習事物時,一旦出現:「我懂了」的念頭,就將其視為一個警訊,提醒自己,「應該沒有那麼容易」、實際 上可能還不夠。進而,刻意延長實務歷練時間兩、三倍,去體會真正長期涉獵實務後的扎實感,改善不自覺偏重邏輯推理的習慣。

  不務實的聰 明人,頂多只有中等成就,甚而有非常落魄的;若能既聰明又務實,則肯定為人上人。個人不妨留意自己學習時,是否經常停留在純粹的邏輯層次?並刻意要求自己 投注更多的心力於「人」與「環境」。如此一來,邏輯推理與實務歷練可逐步趨於平衡,這也將是聰明人不斷推升能力高度的憑藉。

 聰明人擁有很多優勢。首先,聰明人的邏輯強、思路靈活,理解事物很快,因而經常很有創意。聰明人本身,也因為經常感覺到自己「快速理解、時有創意」的特質,認為沒有什麼事情難得倒他。漸漸的,在看待任何事物時,「容易的認知」即油然而生。

  聰明人因為覺得事情很容易,覺得自己學得很「快」,因而跟同僚、部屬合作、共事時,無形中就會顯得別人學得很慢,感覺別人「很笨」。甚至在跟上司、外界互動時,有時也會流露出輕蔑、不耐煩的態度。久而久之,甚至會「打從心裡瞧不起別人」,顯得「趾高氣昂,不可一世」。

  聰明人的優勢,主要來自於邏輯推理能力高人一等;然而,邏輯推理與實務運作間,卻有很大鴻溝。

   首先,邏輯推理是「靜態的」,是假設外在環境不變;但真正的實務會牽涉到「環境」與「人」的因素,兩者皆不可捉摸,因而是「動態的」。而且,人性的因素 又遠較環境複雜。因為,不同背景的人,其心理、情緒、行為都千差百遠;而同一個人在不同時點對同一事物的反應,也經常前後有別;更何況,人還會有非理性的 時候,這就更難預測、掌握了。因而,邏輯上可行的事物,若再加上「人」與「環境」的變動因素,就會變成非常複雜,難度大為增加。

  然而,動態的實務,究竟要如何掌握呢?事實上,它是透過點點滴滴的觀察與經驗,所累積而成;體驗的時間不夠久、經歷的案例不夠多,深度與火候就不夠。也就是說,實務必須要靠「務實的」去「親身」體驗、觀察,而這些都需要時間,無法速成。

   有些聰明人,確實認知到自己存有「容易的習性」,也亟欲加強實務世界的磨練。然而,卻因為「容易的習性」根深蒂固,加上凡事求「快」的習慣,以至於「實 務世界」的累積還不足,一旦覺得學會了,不自覺又縮回擅長、習慣的「邏輯推理的世界」,以至於能力的火候總是難以堅實。

  要避免上述狀 況,想要務實的聰明人,不妨嘗試建立一個提醒機制。學習事物時,一旦出現:「我懂了」的念頭,就將其視為一個警訊,提醒自己,「應該沒有那麼容易」、實際 上可能還不夠。進而,刻意延長實務歷練時間兩、三倍,去體會真正長期涉獵實務後的扎實感,改善不自覺偏重邏輯推理的習慣。

  不務實的聰 明人,頂多只有中等成就,甚而有非常落魄的;若能既聰明又務實,則肯定為人上人。個人不妨留意自己學習時,是否經常停留在純粹的邏輯層次?並刻意要求自己 投注更多的心力於「人」與「環境」。如此一來,邏輯推理與實務歷練可逐步趨於平衡,這也將是聰明人不斷推升能力高度的憑藉。

大家都吃過豆 芽菜吧!豆芽生長的速度之快,令人嘆為觀止,短短一夜之間,竟能抽長六、七公分,且外表看起來既壯碩又飽滿。然而,豆芽的質地卻異常脆弱,稍遇外力便應聲 斷裂。邁入資訊科技時代,事物的變化極為快速,個人與組織為因應外界環境,追求短期績效而忽略實質內涵的「豆芽現象」,也俯拾可見,值得警愓。
第一種豆芽現象,出現在個人能力的培養上。

  職場新人初學一項專業,由不會到熟的階段,大致能掌握專業的「形」,學得快的話,很快就會覺得「學會了」,隨後,即急於轉進其他領域,卻同樣只學到「形」就急於轉換。表面上看來學了很多,其實都只學到該行業的「常識」,真正要用時便不堪一擊。
第二種豆芽現象,出現在主管的部門管理上。

   有些人自基層擢升後,忽略了身為主管,一方面要精通部屬所負責事物,以輔導、協助部屬,一方面則要學習了解人的行為,以及組織人才團隊作戰的技巧,才能 展現出部門績效。還不夠融會貫通,就急著想再往上提升,不再過問基層業務,以分層負責的名義,將大部分的工作交由部屬完成,久而久之卻對基礎運作愈形生 疏,也無法輔導員工,同樣是犯了「豆芽現象」的毛病。

  在業績的拓展上,豆芽現象也十分普遍。比方說,為求短期內提出漂亮的業績表現, 在未建立產品或客戶基礎前,即以導入少數幾樣明星產品、服務少數幾家重量級客戶的方式,很快建立起亮麗的業績。然而,倘使未能及時建立有系統的經營方法, 一旦明星產品需求驟減,或者是客戶轉移採購時,業績即會大起又大落,豈不也是一種豆芽現象?

  觀察大多數發展快速的事物,或多或少存在 著「豆芽現象」,原因何在?豆芽的質地脆弱,內裡纖維含量不高,之所以能夠在短期內抽高,並非內裡堅實,實為充斥大量水份,一彈即破。相對而言,一年才成 長一、兩公分的植物 ─檜木,質地十分堅韌,內裡的纖維既粗壯又密實,長得雖慢,卻以深耕密植之勢,依序逐步成長。因此,即便是狂風大雨,也不易折損其枝幹,且愈長根基愈顯穩 固,與豆芽的脆弱,恰成鮮明對比。

  但是,檜木長的雖慢,並不代表可以放緩腳步、虛度光陰。檜木的「慢」是不躁進,針對事物的細節仔細琢磨,隨著經驗的累積淬煉火候,且學習到新領域時,仍同步在思索如何以新的、更高的角度改進舊領域。如此一來,向上成長時,才能同步增加下層的扎實度。

  社會經濟情況會起起伏伏,產業變化、科技進展極速,新的經營模式不斷在挑戰既有的經營方法,因而,不論是組織或個人,在長期的發展過程中,都會不斷面臨挑戰。如果實力不夠堅實,遇到環境遽變時,就可能慘遭滅頂,所以扎實的實力是永續發展的不二法門。

   但是,在講求扎實、漸進的原則下,並不是要抺煞速度,而是兩者要能拿捏得宜。因此,一旦感覺事物的發展出現「豆芽現象」時,可將之視為一個警訊,提醒自 己要詳加檢視成長背後的內涵、穩健程度,並設法在速度之外,力求其穩健度與扎實度,維持一個「成長而不紊亂」的成長步調,將能在高度競爭下兼顧成長與內 涵。

更多精采內容 (四頁內文、自序都值得一看) 請見

打造將才基因


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2009年10月27日 星期二

襯衫選購 (男生篇)

襯衫向來是男性朋友們不分四季最常穿著的衣服款式,瞭解自己的領圍及袖長是購買前一定需要的兩項重要數字,特別是上班族身份的男性朋友們,購買適合上班場合穿著的襯衫通常是在百貨公司的紳士樓層或是某品牌的專賣店內,這可不像購買夾克或T-Shirt多是以S、M、L等尺碼標示,為了讓一件襯衫穿在身上更為合身及英挺也便於打上恰好鬆緊度的領結,具水準的上班用襯衫應該都有基礎領圍標示,市面上針對成人男性所使用的尺寸是介於14~18吋之間,而不同的領圍也可能同時製造有約3組甚至尺碼分的更細有不同等長的袖長,一般長見的是介於30~36吋之間。

譬如一位瘦高男性其適合的尺吋就有可能是以14吋半領圍(擁有瘦長的脖子)但卻需要34/35尺碼的袖長。而另一位身材一般大眾化的男性朋友其適合的尺碼即可能是領圍16吋、袖長32 /33。所以領圍與袖長尺吋並無一定比例關係端看個人而定,所以當你不小心變胖了之後你的領圍會增著加,但是手臂可是不會跟著變長的喔。以上兩點僅是購買前需知的基本要件,其它還有個人偏愛顏色、質料及是否透氣與吸汗性如何等等,這中間還有經常被忽略掉的就是「襯衫領型」。有太多男士認為所有襯衫的領型還不就是大同小異,頂最有所謂的立領或是領子上加上釦子如此而已。然不是!

雖說男性襯衫比起女性朋友的簡單許多,可是它們款式的差異點就在於這領型上的變化。多數人印象中瞭解到的領型應該是以「正規領」Regular Point居首,也因為它適合一般工作或當正式禮服穿著。正規領的領型開角度約75度、領尖長度在7.5公分至8.5公分之間,正規領也是使用最普遍,適宜各種年齡層的男士穿著,幾乎各種領帶結法都適用。

近年流行略修腰身的西裝外套,適合與這樣款式搭配的襯衫其領型應該就屬「短領型」Short Point,整體看來較為年輕,短領型的特徵是張開角度約80度、領尖長度不超過6公分,適合領結以平結為最佳。臉型屬於橢圓長型臉的男士們頗適合這類短領型襯衫。

「長領型」Long Point,其特徵是看起來明顯的狹窄,領尖長度約9至10公分,適合與傳統款式歐風細直條紋布面西裝搭配,適合領結是小三角結。如果你是屬於國字臉也就是方型臉的人,長領型具有不錯修飾效果。

至於本身屬於魁梧型身材且肩寬也較寬體型的人,建議你應該多穿著「敞領型」Wild Spread Point的襯衫,這種領型的開口角度約為120度,適合搭配溫莎領結,所適合的西裝款式為雙排釦或半正式西裝外套。

「有釦型」Button Down的領型近年來深受年輕上班族喜愛,這類領型不外乎就是在正規領的領尖處增加釦洞,過去多是用在非正式的襯衫上頭,如以伐木工人代表的格狀襯衫就青一色採用「有釦型」領型,不過目前只要是鎖定年輕消費群的時尚品牌,都能容易找到這類款式襯衫,不過也有些正統服裝研究人員覺得,這樣款式襯衫不太正式所以不宜上班場合穿著,不過筆者倒認為這樣的領型反而能展現年輕上班族特有的俐落感與朝氣。

另一種職場上較少見的襯衫款式是,需要另外附加使用袖釦的襯衫。這類襯衫其實是相當正式也是較為傳統的款式,在過去時空背景中的男士朋友,經常是以襯衫上的袖釦材質及花樣設計來彰顯個人的社會地位或炫耀財富,在傳統西裝穿戴法則中,襯衫的穿著其袖長是一定要長於西裝外套的(約1.5公分),所以自然而然的其袖釦會顯露在外形成裝飾效果。至於這類襯衫當今少見的原因則在於其穿起來工作時頗不方便,因為袖釦會在你使用電腦鍵盤或在桌面上書寫時產生敲擊發出噪音。所以它較適合用於出席一些高級社交場所時穿著。

如果你也有興趣想要購買這類袖釦型襯衫,切記在選購袖釦時宜以銀色調且素雅為佳,形狀則以正方、圓、橢圓為佳,至於那種閃亮耀眼鑲寶石的貴氣袖釦恐怕就太招搖了,相當不適宜上班場所使用。

以下有幾點可以幫助您檢查所購買的襯衫是否合身。您除了需注意脖子上的領釦扣上後不會勒的太緊呼吸困難,也不至於打上領帶後顯得鬆垮之外,再者就是袖口處扣上後尚能伸入食指與中指的鬆緊度,而袖子的長度則以手臂自然下垂時,袖口剛好落在手腕處最適宜,符合以上幾項要點所挑選的襯衫一定可以讓您瀟灑迷人

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2009年10月26日 星期一

《內容行銷塞爆你的購物車》數位時代吸金法則

資料提供 /  麥格羅•希爾

《內容行銷塞爆你的購物車》數位時代吸金法則
作    者:喬•普立茲(Joe Pulizzi)、努特•巴瑞特(Newt Barrett)
譯    者:黃貝玲
定    價:320元
出版日期:2009年10月22日
ISBN:978-986-157-652-7


身為行銷專業人士,你的任務便是負責吸引顧客向你購買,愈多愈好,就這麼簡單。五十年前如此,五十年後也是如此。

但是,你再也無法寄望五十年、甚至是十年前的傳統行銷方法能幫你吸引更多的顧客。為什麼?因為網際網路已經徹底改變買方的購買行為。顧客可以從各方 獲取大量資訊,且幾乎可以在線上找到任何他們想要的、需要的資訊,以便做出明智的採購決策。他們也需要你提供的資訊,但是,是以他們能接受的方式提供。他 們希望能在不受垃圾行銷訊息干擾的情況下,搜集到他們需要的資訊。

由於這種行為轉變才發生不久、也很戲劇化,多數行銷人員還很難適應。有一個方法可以幫助你將這種行為轉變成對你有利的情勢。這個方法就是「內容行銷」,這也是內容行銷變革速度何以加快的原因。

內容行銷是準確了解顧客需要知道什麼,再以恰當且吸引人的方法傳遞給他們的一種藝術。

這種與顧客建立關係的新方法,除了提供產品資訊,還提供最佳實務、個案研究、成功故事、思想領導等等。

當你傳遞了適當的內容,就能成為值得信任的資源。內容行銷能協助公司建立與顧客之間的信任感,讓顧客更願意掏腰包向你購買產品。然而,知易行難,因為這幾乎如同徹底推翻你過去的行銷思考與行動方式。

我們如何到達此處、又將往何處去?

十年前,網際網路已經成功地打入商業領域,無論規模大小,每家公司幾乎都會讓自己透過某種形式現身於網際網路。即使如此,網際網路在當時還只是行銷 的輔助工具,而非主角。多數購買決策依舊是1950 年代所採行的模式,印刷品、無線廣播電台、廣告看板、電視及直效郵件(向廣大群眾投寄的直接郵件)是主流行銷工具。選擇這些方式,是因為它們仍是有效的行 銷方式。出版與媒體公司是主要的內容提供者,要在消費性與商業性媒體刊載廣告是需要付費的,廠商得利用這些管道做為媒介,才能與顧客及潛在顧客溝通。在這 樣的生態環境下,出版與媒體公司的體質既穩健、又有利潤空間。這看起來似乎相當完美。

直到網際網路的陰影壟罩商業領域之前,這些都是事實。在網際網路早已滲入各領域各角落的今日,買方與賣方可以越過傳統媒體管道直接相互溝通,大眾行銷(mass marketing )已死,與顧客建立一對一溝通管道方興未艾。

完美的局勢,對嗎?嗯..不盡然,至少時機還不成熟。正當媒體公司財務捉襟見肘,甚至得縮減內容產出之際,多數企業依舊沒有把握該如何與顧客溝通,於是內容產出與顧客需求之間形成一道鴻溝。

從重要之處開始

儘管許多組織及部分全球最大、最受歡迎的品牌,仍如飛蛾撲火般不斷撲向大眾行銷這道搖搖欲墜的牆,聰明的組織卻已經開始走向不同的道路。

聰明的組織知道,它們的角色不再只是提供產品的廠商,還得學習如何成為對目前及未來顧客舉足輕重的內容提供者。它們了解,自己可以成為出版者,填補 正在掙扎求生的媒體所留下來的空缺。它們自行摸索學習如何回應網際網路新世代的購買需求,漸漸且無庸置疑地,愈來愈多公司了解到,它們不僅能幫顧客設計、 製造產品與服務,還能提供幫助顧客成功的資訊。

我們正處於行銷戰場中,原本那些力抗傳統行銷策略不足道哉的作為,已然成為內容行銷變革。一場無法逆轉的轉變已經開始,這場轉變讓傳統媒體公司離我們愈來愈遠,進而更加重視針對顧客設計的內容。

行銷組織現在了解,自己可以設計、產出品質和許多媒體公司一樣好、甚至更好的內容。此外,它們也知道,自己可以提供切合需求的內容幫助潛在與既有顧 客解決他們所面臨的困境、獲得實質的好處。這種內容行銷對顧客而言當然是好的,顧客愛它,誰不愛呢?內容行銷除了讓顧客受益,也發現能為企業提升營收,最 終成為任何成功行銷專業人士可資運用最重要、也最有效的行銷策略。

內容為何如此重要?

所有規則都不一樣了。你得以全新的行銷心態重新學習行銷遊戲。適者才能生存,不適者..嗯,想想恐龍的下場吧。

老舊的行銷手法愈來愈無法打動新世代買主。

不幸地,多數行銷人員受過的訓練,都是以斗大的標題、耀眼的圖片及最少的文字接近潛在買方。我們稱那種手法為「廣告看板式行 銷」(billboard -style marketing ),或以較廣為人知、出自行銷大師賽斯•高汀的用語──干擾式行銷。干擾式行銷依然非常普及於電視、無線廣播電台及印刷媒介。

在大眾行銷盛行的年代,干擾式行銷的效果相當好。行銷人員只需要負責大肆吹捧產品,潛在買方會因為當中一段打動其心的內容或資訊而購買產品。在由美 國三大電視網、四十家舉足輕重的廣播電台及權威商業雜誌獨占資訊提供的年代,干擾式行銷奏效的機率遠大於失敗。但是,今非昔比。在這個有無限資訊選擇空間 的世界裡,買方只會為真正符合他們需要的資訊駐足,並略過不相干者。

我們活在一個消費者與商業買主都得決定自己需要什麼的世界裡。他們搜尋自己需要的資訊,以便讓工作更順利、讓生活更輕鬆自在。

等到顧客準備好來到你面前時,他們手邊將會握有一切和貴公司、員工及產品相關的資訊。無論是購買一輛馬自達(Mazda )汽車、或僅僅是買一項小小的機械工具。
你或許不相信,但是這對你及貴公司的確是重大的機會,讓你教育潛在顧客有關你所處的產業、可供他們選擇的解決方案、最佳實務,以及該問什麼問題才能切中要害。在潛在顧客打電話給你、或行經你大門之前,先做好萬全準備吧!

你已經開始建立一種能讓人們更願意和你做生意的關係,這就是內容行銷。本質上,這名顧客在你實際意識到他對你的產品與服務感興趣之前,便已經開始想要與你接觸。不可置信吧!

藉由傳遞對目標市場重要且深具意義的內容,你將開始在顧客的生活中擔任重要角色,包括透過你的網站、印刷品及面對面溝通(in-person communication )。而你所扮演的角色便如同報章雜誌、電視、廣播電台、研討會、專題討論會及網站過去所扮演的角色。現在,是你的組織擔負起這項角色的時候了。

這聽起來或許過於苛求。但是,我們搜集了許多你需要具備的基本知識、個案、流程及執行步驟,能幫助你從傳統行銷走向內容行銷,從提供擾人的資訊走向提供切合需求的內容。我們數十年來累積的經驗,再加上世界上最優秀的內容行銷實踐者的經驗,希望能幫助你美夢成真。

這本書如何幫助你

這本書是為了提供讀者較為簡化的流程,協助其發展、部署一套成功的內容行銷策略。本書談的並非艱澀難懂的行銷理論,而是一本如何應付新世代買方的實 用行銷書。我們會幫助你了解,為什麼內容行銷是因應顧客購買行為徹底改變之際的最佳解決方案。更重要地,我們還會透過許多成功的最佳實務,精確地讓你了解 如何採取必要的改變。

以下是你透過本書能學習到的要點:

■ 為什麼行銷世界徹底改變,會需要我們配合成為一名內容行銷的實踐者?
■ 如何與潛在及既有顧客建立對話,讓他們願意掏腰包購買你的產品,藉由這些作為來因應買主行為的根本改變?
■ 若適當執行,內容行銷如何讓你的顧客群加速成長、增加營收,以及改善績效?
■ 如何真正了解你的顧客、他們關心什麼、什麼是與他們溝通最好的方式,又該問他們什麼問題才適合?
■ 如何透過印刷出版品、線上媒介傳遞最重要的內容,藉以與顧客建立關係?何時使用?
■ 成功落實內容行銷的組織所提供之最佳實務。
■ 如何發展一套流程,讓你能夠創造、並於整個組織內部署與複製能影響顧客的內容行銷策略?
■ 如何善加利用豐富的資源於各種不同的內容行銷元素中?包括查核清單、線上連結及專家名單等。

你不需要從頭到尾讀完這本書。或許你已經知道內容行銷的精髓,只是想了解這個概念如何實際運作,隨意探索你及貴公司最需要的單元吧!

你正身處於內容變革漩渦之中,這是我們任何人未曾見識過的變革,也是企業夢寐以求直接與顧客溝通最好的機會。所以,盡你所能地在書上做記號、將重要的部分折起來、隨意記筆記吧。做任何你必須做的事,讓這本書立即發揮作用!

第1章 採行內容行銷


耐吉(Nike )、寶僑家品公司(Procter & Gamble )、嬌生集團(Johnson & Johnson )與通用汽車(General Motors )等超大型企業的行銷策略,已經逐漸棄守長久以來幫助它們建立起廣大知名度的廣告、贊等基本策略。

不論是對大型媒體公司或知名品牌,這都是一則相當令人震驚的訊息。我們很難想像,那曾經是大家競相仿效、將知名品牌拱至最高點的策略,如今會面臨被 淘汰的命運。一旦你從「我們住的這個世界正在改變」的這個震驚中回神過來,你將明白,這或許是我們見過最好的行銷機會,不管是企業對企業 (B2B,business-to-business)或企業對顧客(B2C,business-to-consumer )市場都一樣。

我們正見證一場行銷大海嘯,大大小小的企業都會受到影響,不管它們銷售的是什麼產品或服務。潛在顧客不會再回應已經運行數十年之久的行銷手法,所以,多數行銷組織都在問,「現在該怎麼辦?」

開始說故事

耐吉品牌關係全球總監史提芬•奧蘭德(Stefan Olander )提道:「我們得想辦法加強體驗與服務,而不是打斷人們前往他們想去的地方,我們如何提出讓顧客說出:『哇,你真的幫我省了許多事!』的服務呢?」

奧蘭德的看法反應出買方對干擾式行銷──那些從印刷品、廣播電台、電視,甚至是網際網路中不斷傾瀉而出、對著人們大喊大叫的廣告訊息,或是任何試圖將他們的注意力從他們真正想要的內容轉移的東西──的反感日益增加。

全球知名品牌都領悟到,它們得採取不同以往的方法對顧客做行銷。數字會說話,《紐約時報》指出,「根據《廣告年代》(Advertising Age )與TNS 媒體情報公司(TNS Media Intelligence )的調查顯示,過去五年來投入最多廣告經費的二十五家公司,去年紛紛削減投入傳統媒體的支出,金額達7.67 億美元。」另據TNS 媒體情報公司調查,同樣二十五家公司於2007 年上半年再降低3%的媒體支出,約為4.46 億美元,媒體總支出僅餘145.3 億美元。

那些行銷支出並非挪作它用,而是轉移至不同的行銷方法,而且多半是與內容行銷相關的活動,包括客製化雜誌、電子報、網路廣播、網站內容、部落格、社 交網站及其它類似活動。事實上,以研究為主、範疇涵蓋內容行銷產業的商務通訊《ContentWise 》〔前身為《出版品管理》(Publications Management )〕發現,企業超過25 %的行銷預算如今都轉用於與內容行銷相關的活動上。這項數字會逐漸增加。IBM 全球解決方案事業群(IBM Global Solutions )最近進行的一項調查顯示,廣告主管計畫在未來三年內,將20 %左右的行銷預算從印象式(impression-based )廣告轉往影響式(impactbased )廣告。

美國生機調理機製造商Blendtec 的「它能攪拌嗎?」(Will It Blend?)系列視訊短片過去幾年吸引了數千萬名觀眾點閱。這些三十秒至二分鐘長的視訊短片,播放Blendtec 創辦人湯姆•狄克森(Tom Dickson )嘗試攪拌不同的物體,包括高爾夫球、馬桶活塞,甚至一支iPhone 。Blendtec 主管喬治•萊特(George Wright) 表示,零售營業額增加超過500 %,他將原因歸功於那些視訊短片。再看看投資報酬率,Blendtec 只花了一千美元,並在YouTube 開了個帳戶,便讓自己穩居攪拌器龍頭地位。像耐吉、Blendtec 這些聰明的行銷商已經開始意識到,它們得說出自己的故事。它們正學習創造自己寶貴、且切合需求的內容,讓顧客能夠加入彼此的對話,它們也學到教訓,知道無 法透過三十秒的電視廣告、或廣播電台的叫賣方式,和顧客建立意義深遠的關係。

過去四年來,耐吉的全球營業額從100 億美元躍升到超過160 億美元。主管們表示,對顧客訴說深具意義的故事是公司營業額攀升的主要原因。換言之,該公司在四年內讓全球營業額提升60 %,內容行銷可以說功不可沒。透過Nike+ 這類顧客體驗微型網站(microsite ),耐吉不再只是對買方說話而已,而是真正做到與他們交談。

你不需要擁有像耐吉那麼強勢的品牌、巨額的預算及全球顧客群,也不需擁有lendtec 的創意,一樣能落實那些可以幫助你增加顧客基礎及提升營業額的內容行銷策略。事實上,新創公司、中小型企業、協會及非營利組織都將因為重新思考如何行銷自 己的產品與服務,而獲益匪淺。就像耐吉與Blendtec 都因為內容行銷策略而先後經歷重大的營業額成長,你當然也可以利用內容銷策略為公司帶來最好的營收與獲利。

一個產業能有幾個知名品牌?

當你成為內容行銷人員後,了解這個產業的始末對你而言相當重要。許多行銷專業人士及出版人員都知道「客製化出版」(custom publishing )一詞,它在過去幾年已經成為這個產業最熱門的名詞。約翰迪爾農機公司(John Deere )於1800 年代末期推出商務通訊《車轍》(The Furrow )時,是公認第一家落實客製化出版品╱內容行銷
手法的公司。即使這個產業已經有超過一個世紀的歷史,多數行銷人員仍舊認為它剛出現不久。雖然我們都曾經使用不同名稱來推廣公司的內容活動,研究卻顯示, 客製化出版一詞仍經常受到誤解。多數行銷人員與出版人員認為,客製化出版多半是指客製化雜誌、商務通訊及其它客製化印刷品,因而低估了線上品牌內容大幅湧 現的趨勢。實際上,我們曾於2007 年5 月針對大約一百名行銷人員及出版人員進行一項小型研究專案,多數訪者選擇「內容行銷」及「客製化媒體」(custom media )等詞來描述那些寶貴、符合需求的商業內容。

誰知道哪個名詞能保留下來?坦白說,這一點兒也不重要。我們選擇「內容行銷」,是因為它似乎是行銷專業人士最容易了解的名詞,而且「內容行銷」中, 「內容」才是促使顧客採取行動的關鍵。但是為了防範萬一,我們列出一系列可用以替代「內容行銷」的相關名詞供讀者參考,你或許已經知道其中部分名詞了:

■ 內容行銷
■ 客製化出版
■ 客製化媒體
■ 企業內容(Corporate content)
■ 企業媒體(Corporate media)
■ 客製化內容(Custom content)
■ 品牌化內容(Branded content)
■ 品牌化評論(Branded editorial)
■ 品牌化評論內容(Branded editorial content)
■ 品牌化故事敘述(Branded storytelling)
■ 資訊行銷(Information marketing)
■ 社論式廣告(Advertorial)
■ 個人媒體(Private media)
■ 顧客出版(Customer publishing)
■ 顧客媒體(Customer media)
■ 契約出版(Contract publishing)
■ 企業出版(Corporate publishing)
■ 企業期刊(Corporate journalism)
■ 會員媒體(Member media)
■ 資訊內容(Info-content)

不管你偏好使用哪一個名詞,內容行銷已經蔚為風潮,而且非常可能會是貴組織與顧客溝通的最大機會。這意味著,你必須採取非常明確及策略性的步驟,才能從這些機會中──包括你的行銷範疇及文化範疇──攫取最大的優勢。


其他內容請見:

內容行銷塞爆你的購物車:數位時代吸金法則

笑話一則:

一位生意人上飛機坐定後,很驚訝地發覺身旁竟坐了一隻衣冠楚楚,繫著安全帶的鸚鵡。

當生意人向空服人員要咖啡喝時,身旁的鸚鵡對著空服員嘎嘎叫道: 「小姐,妳怎麼這麼胖啊?

妳一定很懶惰。好吧!反正妳要跑一趟,順便幫我弄杯威士忌來喝喝吧,動作快點。」
當面受到這種侮辱,空服員儘管心裡氣惱,還是盡責地端來一杯威士忌,不過卻把生意人要的咖啡給忘了。

當她要再跑一趟去端咖啡時,鸚鵡已經把剛端來的威士忌一飲而盡, 又嘎嘎叫道:

「再給老子來一杯,妳這個又賤又醜的女人。」
自咬牙切齒的空服員不久後端來第二杯威士忌,但因怒火中燒,又把咖啡給忘了。

生意人再也受不了這種劣等服務,決定試試鸚鵡的方法。

「喂!小姐」他疾言道, 「我跟妳要了兩次咖啡,兩次妳都忘記。
妳這個豬頭!現在趕快去給我端來,否則我海扁妳一頓。」
幾分鐘後,兩名壯碩的空中少爺走過來,把生意人和鸚鵡從座位上揪起來,

打開緊急逃生門,把他們扔出飛機。
正當一人一鳥在空中急速下墜時,鸚鵡忽然展開雙翅,轉頭對生意人說:
「以一個不會飛的傢伙而言你剛才真他媽的有種....................................

**啟示**
不要問:別人可以做,為什麼我做就不行?因為別人有你沒有的優勢 !


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2009年10月24日 星期六

創新與創業精神:管理大師彼得.杜拉克談創新實務與策略(增訂版)書摘

創新與創業精神

彼得˙杜拉克╱著
蕭富峰、李田樹╱譯

某 些受到「繆斯女神恩寵」的創新者,他們的創新是「靈機一動」的結果,而非辛苦的、有組織的和有目的的工作。這種創新也是無法複製、教導和學習的。截至目 前,我們還沒有教人成為天才的方法。但是,與一般人對發明和創新的浪漫信念相反的是,這種「靈機一動」也是非常罕見的。更糟的是,我所知道的「靈機一動」 都沒有變成創新,它們都只是停留在聰明創意的階段。

在歷史上,最偉大的發明天才當然是達文西(Leonardo da Vinci),在他的筆記本上,出現了許多令人驚訝的創意,從潛水艇、直升機到自動鑄造排字機等等。但是,憑著一五○○年的科技和材料,並不足以將這些創 意轉變成創新。事實上,在當時的經濟與社會體系裡,也不會對這些創意有任何接受性。

每個學生都知道瓦特(James Watt)是蒸汽引擎的發明家,但事實上他並不是。科技史學家都知道紐科門(Thomas Newcomen)於一七一二年建造了第一部蒸汽引擎,而且實際執行了一些有用的工作:如英格蘭煤礦用它來抽水。這兩個人都是有組織的、系統化的,以及目 標明確的創新者。而瓦特的創新尤其符合創新的模式,它將剛剛出現的新知(如何擴大一個平滑的汽缸),「缺少的環節」(壓縮機)的設計,與紐科門的引擎(當 時已為幾千人所使用)所創造出來的接受性結合在一起,以產生一項基於程序需要的創新。但是,引擎的真正發明者並非瓦特或紐科門,它是由英裔愛爾蘭化學家波 以耳(Robert Boyle)基於「靈機一動」所發明的。

但光憑波以耳的引擎仍然無法有效運作,因為波氏是利用火藥的爆炸來推動活 塞。這種方式會使汽缸受到污染,使得每一次運作之後,都必須將汽缸拆開來 加以清洗。波以耳的創意首先使帕潘(Denis Papin,曾經是波以耳在建造火藥引擎時的助手),接著使紐科門,最後使瓦特發展出可以運作的引擎。波以耳所擁有的只是一項聰明的創意,它屬於創意的歷 史,而非科技或創新的歷史。

目標明確,而且透過分析、系統化和辛勤工作所達成的創新,可以說是創新實務的所有內容,因為它至少涵蓋了所有有效創新的百分之九十。如同在其他領域一樣,表現優異的創新者只有將創新變成一種訓練並完全掌握時,創新才會有效。

代表訓練核心的創新原則是什麼?其中有一些「原則」(必須做的事),也有一些「禁忌」(最好不要做的事)。此外,還有一些所謂的「條件」。

1. 原則
第 一,目標明確且系統化的創新始於對機會的分析。而分析則始於對創新機會的來源加以徹底地思考。在不同的領域裡,不同的來源在不同的時間有不同的 重要性。例如,對於利用經濟現況之間不一致的狀況來從事創新的人而言,人口統計資料可能不太重要。同樣的,對於利用人口統計資料從事創新者來說,新知也可 能沒什麼參考價值。但是,所有的創新機會來源都應該被系統化地分析和研究,光是對它們保持警覺是不夠的。研究的過程必須加以組織,必須在一個有規律而且系 統化的基礎下進行。

第二,創新既是觀念性的,也是認知性的。因此,創新的第二項要求是走進市場,去看、去聽。

這種做法值得再三強調。成功的創新者左右腦並用:他們觀察數字和資料,也觀察人們的行為。他們分析應該以何種創新來滿足某項機會,然後,他們走進人群,觀察顧客和使用者,以了解他們的期望、價值及需要。

如 此可以了解顧客和使用者的接受性和價值,也可以了解某種方式是否符合使用者的期望或習慣。然後,創新者可以問道:「這項創新應該反應些什麼,才 能讓使用者願意使用,並且將它視為自己的機會呢?」如果不採取這種方式,創新者將冒著以錯誤形式推出正確創新的風險,這正是某家主要廠商的遭遇。該公司專 門設計供美國學校使用的電腦學習程式。但那些懷有電腦恐懼症的教師並未採用該公司的程式,他們認為電腦並非一種輔助工具,而是威脅他們生存的敵人。

第 三,一項創新必須保持簡單且目標特定,才能有效。它應該一次只做一件事,否則,它會把事情給搞亂了。如果它不夠簡單,它就無法運作。每一件新東 西多少會遭到某些麻煩,如果太複雜,就很難修正。所有有效的創新都非常簡單。事實上,一項創新所能收到的最佳讚詞就是人們這麼說:「這太明顯了,為什麼我 沒有想到呢?」

即使是創造新用途和新市場的創新,也應該專注於一種特定、清晰,而且精心設計的應用之上。它應該專注於它所滿足的特定需要,或它所產生的特定最後結果上。

第四,有效的創新都是從小做起,而非一開始就是宏偉壯觀的。它們的目標是很明確的。它可能是有關電車的創新,也可能是簡單的火柴盒自動填充機的創新。宏偉的創意──像是要計畫「革新整個產業」之類的,大都不太可能成功。

創新最好是能夠從小規模開始──只需少數的資金、人員及狹小的市場,否則,就沒有足夠的時間來從事成功創新所必需的調整和改變。創新剛開始時僅能「接近正確」而已,只有在規模很小,所需的人員和資金不多時,才能進行必需的改變。

第 五,一項成功的創新是朝著領導者的地位而努力,它不一定要朝著「大型企業」努力。事實上,沒有人能夠預知一項創新究竟會成為大企業或只有中度的 成就。但是,如果一開始,創新就不以領導權為目標,那麼,它就不太可能有足夠的創新性,也就不太能夠建立起自己的地位。我們所可採取的策略應用範圍相當 大,從專注於成為某個產業或市場的領導者,到在一項程序或市場裡發現並佔據一小塊生存利基。亦即,所有的創業型策略都必須在特定環境中奪得領導權,否則只 會為競爭者創造機會而已。

2. 禁忌
第一,不要太聰明,創新必須普通人能夠操作才行。

如果它們想要獲得某種規模或者重要性,那麼,它們還必須能由低能或幾近低能的人操作。畢竟,「無能力者」是唯一豐富且永不衰竭的供應來源。

任何太過聰明的東西──不管是在設計上或使用上,幾乎都注定要失敗。

第二,不要分心,不要一次想做太多事情。

當 然,這是第三項原則的另一種推論。逸出核心的創新很可能會變得相當散漫,它們可能會停留在創意階段,而無法變成創新。這個核心不一定是科技或知 識。事實上,不管是營利事業或公共服務機構,市場知識都比純知識或科技提供了更好的核心。但是,對創新努力而言,一定要有一個一致的核心,否則它們可能會 分崩離析。一項創新需要有一致的努力在背後支持它,也需要實際執行的人能夠彼此了解。這需要有一個一致的核心才能辦得到,而同時進行好多事情則會傷害到這 種一致性。

第三,不要嘗試為未來而創新,請為現在而創新!

一項創新可能有長期的影響,也可能二十年後才會完全成熟。一直 到七○年代早期,電腦才開始對企業的營運方式產生重大影響──這是在第一部可運作的 電腦被引進之後的第二十五年。但是,打從第一天開始,電腦就有一些很明確的用途,例如科學運算、計算薪資或模擬狀況訓練飛行員。「二十五年後,會有許多老 年人需要這玩意兒。」僅僅如此說是不夠的,我們必須能夠說:「對於這項產品,今天就有足夠的老年人會需要它,因為它能使狀況有所不同。當然,時間是站在我 們這一邊的,二十五年後,將會有更多的老年人需要它。」但是,除非它在目前就能應用,否則創新就像達文西筆記本裡頭的塗鴉一樣──只是聰明的創意而已。

創新機會有時會有很長的前置時間。在藥物研究上,十年的研究發展是很平常的。可是,仍然沒有任何一家製藥公司敢於發動一項目前尚無醫療用途的研究計畫。(摘錄整理自第11章)

更多精采內容(共有15頁內文)請見

創新與創業精神:管理大師彼得.杜拉克談創新實務與策略(增訂版)


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2009年10月22日 星期四

獨家內幕 博智金控如何吞下南山?

作者:丁筱晶  出處:天下雜誌 433期 2009/10

十月十三日博智金控與中策集團以二十一.五億美元,折合台幣六九三億買下南山人壽的記者會上,台上四個人,有四種表情。

最左邊AIG代表李博能笑得最開心,因為賣了一年的南山,終於拍板定案了。最右邊的南山人壽現任總經理陳潤霖挨著新東家,博智金控董事長麥睿彬(Robert Morse)坐,神情嚴肅。見到擠滿的記者,麥睿彬神情則是些許緊張。

夾在當中,滿頭白髮的南山人壽董事長謝仕榮,眼神略帶惆悵,定定地望向遠方。「我先自我介紹,我叫謝仕榮,四十年前我頭髮還沒白,南山是我第一個工作……。」

在外人看不到的八小時前,像嫁女兒有著百般不捨一般,謝仕榮與南山董事郭文德在與博智簽約那剎那哭了。與南山有四十年淵源的謝仕榮與郭文德,被稱為南山之父與南山之母。

另一個哭了的大男人,是博智金控副董事長吳榮輝。一方面終於打贏了這場長達一年的戰役,另方面「深感責任重大」。「沒想過會拖這麼久,我本來以為可以放暑假的,」吳榮輝在專訪中嘆了口氣。

這場台灣史上歷時最久、謠言最多、資產規模最大、牽連保戶最多的金融戰爭,博智到底怎麼贏的?

誰看上落難天使?

故事要從去年十一月說起。去年十月,正值金融風暴襲捲全球的高峰,受倫敦子公司虧損拖累的AIG,為了償還美國政府巨額紓困,宣布將出售南山人壽四九%股權。香港皇后大道的大樓中,博智資本合夥人吳榮輝看到了低價收購績優公司的機會。

「南山人壽是個Fallen Angel(落難天使)!以前不可能買到的保險公司,現在竟然要賣了!」吳榮輝雀悅。曾經擔任富邦金控策略長的吳榮輝是花旗當年入股富邦金的牽線人,對於亞洲保險業的生態非常了解。當年,花旗總裁威爾攤開世界版圖,發現花旗獲利不如AIG,關鍵就在亞洲保險。


而南山是AIG在亞洲,最賺錢的子公司。「他有業界最強健的資產負債結構,」吳榮輝說,南山是台灣第二大保險公司,她的淨值超過一兆,為國泰人壽兩倍。

香港富商如何看上南山?

吳榮輝當下決定,要買南山。他的第一步,就是邀請十一月十七日才辭任花旗亞洲機構客戶集團首席執行長的麥睿彬加入博智,二十日,博智就寫了第一封 信,給時任AIG副董事長的雷諾絲(Paula Reynolds),表達要買南山。同時,他們兩人開始在香港找金主募集買南山股權所需的十億美元。

吳榮輝募資的兩大關鍵人物,第一位是服飾品牌Esprit老闆、林青霞夫婿邢李源。第二位就是周大福珠寶集團老闆,地產大亨鄭裕彤。

邢李源本對投資與否猶豫不決,但熟悉台灣的南山保戶——林青霞一句話,踢了臨門一腳,「南山人壽是一家好公司,不買的人是笨蛋!」

而鄭裕彤對南山的興趣,則追溯到大陸平安保險集團。原來鄭裕彤近年最賺錢的投資,除了房地產,賺第二多的就是二○○七年在香港上市的平安保險股票。

而當年,平安保險創始的一百位高階主管,有三十六人來自南山。大陸友邦保險的籌設及創始團隊亦來自南山。鄭裕彤盤算,五月在香港上市的友邦保險集團(AIA)要買,得花五百億美元,南山人壽僅要價二十億。鄭裕彤一聽,覺得是筆划算的投資,便豪爽的決定出資。

透過邢李源與鄭裕彤的人脈網,其餘富豪紛紛加入。譬如:鄭裕彤的好友華人置業主席劉鑾雄、乾兒子中渝置業主席張松橋。

中策集團的角色為何?

因應南山原先只出售一半股權,博智原本以十億為目標募資,沒料到五月AIG突然改變心意,宣布要出讓南山九七.五七%全部股權。由於經營權將易主,原先沒興趣的國泰、富邦、中信、新光金,國際知名的私募基金十三家皆全員到齊。麥睿彬與吳榮輝的錢不夠,募新基金來不及,於是同一群金主,決定把錢灌入在香港上市的中策。

根據十月十四日博智向金管會提出的報告,中策未來的最終持股人有四十五人,這些人都不是中資。受訪時,吳榮輝拿出身分證,證明自己是香港公民。這四十五位股東,AIG與摩根士丹利曾經派人進駐博智,花了兩周檢查這些股東的身分證、護照影本,確定跟中國沒有關係。

金管會主委陳 證實,AIG的確告知金管會,已對中策與博智的金主做過查核。金管會亦將做進一步審查。「招標過程中,我們與任何一位買家都拒絕接觸,我們只接受AIG給的訊息,」十四日金管會才第一次見到麥睿彬與吳榮輝。

吳榮輝不否認,中信金出價比博智高。但博智最後到底怎麼贏的?AIG代表李博能在記者會的解釋是,博智同意保留南山品牌、現有業務員系統與佣 金結構,及內勤員工的薪資結構至少兩年。但熟悉內情人士透露,大股東已經是美國政府的AIG很謹慎,也對中信金與博智做了審查。中信金辜家被調查中的法律 問題,AIG都有查到。

因為臨門一腳,以第二高價拿下南山人壽的博智,未來有三大挑戰:第一是留住業務員,第二是組成管理團隊,第三則是贏得台灣社會的信心。

南山業務員十九日在報上刊登措辭嚴厲的聲明,不惜與博智玉石俱焚,也威脅「成功不必在我」,言下之意將集體跳槽。業務員權益自救會發言人馮影說,博 智十四日向業務員表示,AIG代表一直告訴他們「返還二七%公積金,業務員很滿意」。麥睿彬甚至說,他們是第一次聽到要百分之百返還公積金,要再與管理階 層溝通。業務員權益自救會對此直呼不可思議。

博智的挑戰:勞工、管理與信心「花了二十二億,我們沒有興趣來做壞人!」吳榮輝十四日回應。

據了解,十月十五日,博智已向南山人壽總經理陳潤霖表示將完全退還公積金。但是年資結算,不合勞基法,需要另外研擬補償方案。但此政策目前未公開宣布,業務員依舊人心惶惶。

除了員工補償,博智陳諾留用南山經營團隊,更引發業務員強烈反彈。業務員近年也因抽佣被隨意刪減,士氣下滑。南山人壽今年首年度保費市佔率更已退到八名以後。

一位前南山高階主管指出,總經理陳潤霖二○○三年上任後,空降外人擔任高階主管,將內部有經驗、資歷深的員工權力架空或調職。今年最引人爭議的是四月從新光人壽挖角到南山的首席投資策略長呂文熾。金融海嘯,新光人壽是投資損失最慘重的一個。

南山人壽總經理要搭電梯時,多數電梯就遭到管制的「殖民地文化」,讓宣布得標前從未進過南山大樓的博智金控,第一天就感受到震撼。

博智在市場上找本土總經理,動作並沒有停止。吳榮輝對於潛在本土候選人的說法是,總經理陳潤霖還有十個月就退休。

「南山是個大公司耶!到目前為止,我們都只看到這兩個人,他們都不像做保險的,很難有信心,」子女也在南山當業務員的一位區部總監,對管理空窗期憂心忡忡。

擔心的人,還包括南山董事。跟南山感情深厚,以郭文德為首的南山董事,在招標期間,眼見中資謠言滿天飛,對於博智很不信任,甚至一度向AIG總部表達願意出資,成為招標過程中的第五組人馬。不過,AIG以利益衝突拒絕,第五組人馬並未實際參與競標。

博智將如何經營南山人壽,以及經營多久?吳榮輝回答,「我們想要無限期地(indefinitely)持有南山!」他明白地指出未來將以南山做為基地,以南山經驗進軍中國、香港、新加坡與越南等壽險市場。

「未來若要上市也是在台灣上市!」麥睿彬首度說,短期內將專注在壽險業。

史上最長的併購戰,博智金控贏的辛苦。但能不能贏得員工、社會、董事的信賴,恐怕才是經營南山的關鍵。

AIG在台消逝   令人唏噓

南山人壽轉手給博智金控,曾經是台灣最大的外商金融集團AIG的消逝,令人唏噓。

極盛時期在台擁有十家子公司的AIG,今年起陸續出售在台分支機構。南山人壽賣掉後,AIG在台便僅存三家分支機構——友邦人壽、友邦資融、美商聯合保證保險。

接手AIG資產的,大多是香港集團。除友邦信用卡出售給台灣遠東國際商銀外,友邦證券為香港東亞銀行併購,改名東亞證券。友邦投信、

投顧賣給香港首富李嘉誠次子李澤楷執掌的香港盈科拓展集團。南山人壽新東家,博智金控與中策集團也皆為港資。友邦產險則另外劃入獨立於AIG外的公司 Chartis旗下,但Chartis目前仍為AIG百分之百控股。

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2009年10月21日 星期三

快速成交13招,投「客」所好做銷售

銷售行為中困難度最高的階段,就是如何讓各行各業的顧客埋單。美國最銷售專家詹姆斯.皮肯斯(James W. Pickens)建議,了解不同職業的客戶如何思考,並且提出正中下懷的銷售建議,將有助於提高成交機率。以下是與13種不同職別客戶的實用溝通法:

老闆級客戶:正面、熱情、有邏輯

1. 創業者:他們是奮發向上、積極進取的樂觀者,思考清晰、反應快速。如果一不小心,創業者可能會在推銷過程中反客為主,取得主導地位。由於這些人很清楚自己 喜歡什麼、也知道該如何對待自己,因此向創業者推銷時,不妨對他們的成功表示欽佩之意,以正面、熱情的銷售建議打動對方,千萬別讓這些顧客感覺無聊。記 住,他們也非常擅長推銷,否則不會創業成功,所以絕對不要低估他們。

2.中小企業主:自己經營公司、必須經常迅速做出決策的中小企業主,通常個性積極樂觀,也做很多推銷工作,因此非常了解你的困難。不過,正因為他們精明過人、長於銷售,因此運用一點表演技巧,以正面、合乎邏輯的銷售建議打動對方,將有助於成交。

主管級客戶:滿足自尊、激起優越感

3.中階經理人:他們通常不是樂觀的人,並且習於拖延決定。因此,想和中階經理人做生意,不妨對他們承上啟下、如同「夾心餅乾」般的處境表示敬意,以滿足他們的優越感,或是稱讚他們的工作比你的工作複雜,以誘導中階經理人購買。

4. 高階經理人:關鍵在於將高階經理人以「老闆級客戶」看待,因為他們不喜歡讓人覺得自己只是奉命行事的經理人,希望讓人認為所有的決定都是出於他們自己的結 論。因此,只要滿足他們的自尊,就能徹底說服他們。提案時必須展現專業精神和邏輯思維,奉承他們具有絕佳的決策能力,激起高階經理人的優越感,進而對你提 出的銷售建議做出成交的決定。

專業人士客戶:以知識贏得信賴

5.醫師:他們的職業具有很高的社會地位,通常極為自傲。因此,對他們提出銷售建議時,務必尊稱他們為「醫師」,再加上舉止得體、言談正派,就幾乎可以成功說服他們。

6.會計師:會計師通常生性多疑、思想保守,他們會先調查清楚銷售提案中所有與財務相關的面向。因此,不妨讓會計師認為情勢掌控在他們手中,進而讓他們自投羅網、順利成交。

7. 律師:個性積極的律師通常自認無所不知,必須受到鼓勵和誘導,才會做出決定。想向律師推銷,記得要像個專業人士,避免讓他們認為自己只不過是油嘴滑舌的業 務員。說明產品或服務時,務必注意遣詞用句——因為律師經常試圖逮到人們的善意謊言或誇大語句,進而窮追猛打、緊咬不放。

8.工程師:數字取向的工程師是謹慎的思考者,凡事都要檢驗和分析,思考合乎邏輯、推論不帶感情。由於他們並非衝動型購買者、難以誘導,所以必須運用邏輯和事實,讓工程師主導談話,尤其涉及他們擁有專業知識的領域,更要小心翼翼。

9.高科技╱IT從業人員:這些人常將所有事實和數字準備在手邊,因此必須以大部分顧客並不關心的資訊吸引他們;也要避免多話,否則可能會讓他們不知所措。通常他們必須被人催促才會購買,因此要試著讓這群人感覺不凡,才能順利成交。

10. 業務員:業務員通常具有正面思考的特質,個性積極進取,因此,幾乎能被任何事情說服,購物時容易做出衝動的決定。與業務員做生意,必須對他們的銷售知識與 專業表示熱情和尊敬。記得要先恭維業務員客戶,然後讓他們自投羅網,千萬不能以恐嚇和壓力逼迫——其實他們也使用與你相同的銷售伎倆對付客戶,因此對你的 動機一清二楚。

公教人員客戶:適時引導、催促成交

11.公務員:他們未必會自動自發,但是如果看到不錯的銷售建議,極可能充滿熱情。由於他們很注重安全,因此可試著在低調的推銷過程中施加壓力,等到快要成交之前再大展熱情,透過適度的誘導,趁他們尚未改變主意之前,向成交之路快速推進。

12.教授:教授通常非常保守,再加上「左思右想、瞻前顧後」的學者性格,不易激動、非常低調。教授經常問一些其他顧客從沒想過的問題,因此向教授推銷時,可以畢恭畢敬、全力恭維,嘗試向他們學習。

13.老師:思想保守、想法不會過於樂觀,除非真正了解,否則不會輕易做出任何決定。由於老師很習慣講話,所以想跟他們做生意,不妨以正面、低調的說明,贏得老師的信任;也可以請他們聊聊學生們值得自己驕傲的故事,通常對於成交很有幫助。

(《一分鐘結案高手》,臉譜出版。)

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2009年10月20日 星期二

2 招高明話術,立刻掌握人心

*文╱陳芳毓

在酒店林立的日本銀座,第一名的紅牌小姐通常不是絕世美女,卻絕對是能讓客人感到「跟她聊天真開心」的女性。究竟應該怎麼做,才能立刻抓住人心、讓對方人感到放心,並且愉快地交談?《銀座媽媽桑說話術》一書指出,有兩種高明的話術,可有助於立刻掌握人心:

話術1:顯得自己很了解對方的苦衷
每個人都有自己不擅長的事,所以即使知道對方的「罩門」,也不能將對方不擅長或對方感到自卑的話題搬上檯面。例如,如果知道對方很不喜歡唱歌,卻當眾刻意問對方:「如果尾牙時,大家一起去KTV唱歌,妳也打算不去嗎?」這樣的問法顯得完全沒有考慮到對方的苦衷。

甚至如果跟對方說:「大家都很喜歡去KTV唱歌,不喜歡唱歌就算了,竟然也不去捧個人場,真是個不合群的怪人!」這種否定對方的言詞,很容易讓對方永遠都不想再跟自己說話。

如果已經意識到對方不喜歡唱歌,當大家在一起聊天時,恰巧談論到與唱歌有關的話題時,就可巧妙地岔開話題,並且設法改變話題,讓對方不必回答不喜歡的問題。如果能做到這種程度,一定會成為對方最信任的人。

有些可能引發對方自卑感的關鍵字也要留意,包括與「身體」(例如,身高、體重、頭髮、聲音)或「過去」(例如,學歷、職業、經歷)有關的話題。當然,最好還能仔細觀察對方的表情與反應,如果對方臉上顯出絲毫不自在的表情,就要迅速轉移話題。

話術2:站在對方立場思考,不要否定對方
稍微想像一下這個情景:在公共場合中,破口大罵自己小孩的母親;職場中,道人長短的同事,兩者的共通點就是「否定別人」,而且兩者都不會讓人感受到「真正想解決問題」的誠意。所以,言談之間一定要站在對方的立場思考,千萬不要否定對方。

假設有人這樣對你說:「那個服務生真是一點也不貼心!他根本不適合在餐飲服務業工作!」面對這樣的問題,如果你回答:「對啊!那傢伙真的很沒用!連點菜也記不住,總是給大家找麻煩!」即使你說得沒錯,但仍會給人留下「道人長短」的不良印象。

如果能回答:「是啊!因為他是新來的,他還不習慣!真是對不起!」這樣既能「肯定」埋怨一方所表達的意見,但也沒有因此而「否定」服務生,反而是藉由「他還不習慣」這句話,來肯定或安慰服務生。(《銀座媽媽桑說話術》,小太郎著,三采文化出版。)

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2009年10月19日 星期一

全力以赴,還要多做一點

文╱劉揚銘

精誠資訊執行長暨總經理 陳宏守
規模較大的組織,如果每個人都說「這不是我的事」,工作就會產生門戶之見、出現灰色地帶,因此當責者要扛下責任、隨時補位。然而高階主管也要善盡協助的義務,不能讓當責者已經鞠躬盡瘁,還要死而後已。

星期一中午,小陳走進一家麵店,點菜時隨口問老闆「店裡什麼賣得最好?」想做為參考,沒想到老闆卻支支吾吾答不出來。隔天小陳走進另一家麵店,又問 了老闆「最近什麼賣得最好?」這個老闆很輕鬆地就分析出賣最好的前幾項產品,而且還表示,隨著冬夏季節的變換,以及台股最近漲跌幅的不同,顧客喜好也會隨 之改變;甚至連每周三哪家公司在附近開會,中午得多備點料,都在老闆掌握之中。

同樣是麵店,前一個老闆像瞎子摸象,後一個老闆則是扎扎實實的經營者。治大國如烹小鮮,許多企業往往會因為產品線既多且廣,導致獲利與成本結構混 亂,在沒人當責的情況下,成功只得靠運氣。精誠資訊在今年初推動「回復性營收精進計畫」(Recurring Revenue Resources Map),就是應用當責與ARCI為工具,打造精誠邁向高績效組織的基礎。

拆解產品線獲利與成本,提升績效
精誠是台灣資訊服務業大廠,目前擁有9個事業部和數家子公司,事業部之下又有各自的產品線。以服務對象來看,精誠的客戶從金融業橫跨到科技業;從業務型態來看,精誠共有實施服務、代理經銷、委外服務和訂閱服務4種營運模式,經營的複雜度可見一斑。

在過去,精誠雖然每個月都會產出財務報表,反映事業部和各子公司相關的經營數字,但是由於欠缺各產品線生產要素的相關資訊,因此很難找出真正造成業 務盈虧的關鍵成本內容。精誠資訊執行長暨總經理陳宏守認為,若要將精誠打造成高績效組織,就必須讓經營團隊能夠掌握每一條產品線背後的獲利和成本結構,分 析出生產要素,並且建立起一套IT支援系統,做為降低成本、找出創新方式的基礎。因此,精誠資訊在2009年1月開始推動「回復性營收精進計畫」。

「回復性營收」指的是年度或多年度的服務契約,簡單說就是合約的「能見度」。例如,如果目前就可預期兩年後,會有幾個客戶仍有契約,公司便可依回復性營收,決定需要的人力、資源配置等。從經營的角度來看,回復性營收愈多愈好。

在這個精進計畫中,陳宏守選擇了3個領先指標:1.年營收35%要來自回復性營收;2.這35%的營收要貢獻65%的毛利;3.年營收10%要來自 新產品。其中前兩項指標是防禦性,最後一項是創新性指標。但,有了指標後,要怎麼達成?由於這項計畫牽涉全公司的跨部門運作,為了確保計畫確實達成,陳宏 守選擇以「當責的觀念」與「ARCI的操作」來執行「回復性營收精進計畫」。

運用ARCI法則,合作分工
「回復性營收精進計畫」的當責者(Accountable,以下簡稱A)是由精誠資訊經營企劃部專案處長鄭傑中擔任,他規畫出專案的ARCI結構。這個專案的「大A」,底下包括3個負責者(Responsible,以下簡稱R)。

R1的目標是拆解事業部裡每項產品的生產要素,釐清生產要素╱生產指標,做為建置經營決策與管理系統的基礎;R2的目標是結合後勤單位(財務、 IT、人資等),依業務單位的需求,建置經營決策與管理系統;R3的目標則是確保業務單位和後勤單位對應本計畫的啟動支援計畫 (ISP,implementation support plan)能如期完成。至於整個專案的諮詢者(Consulted,以下簡稱C)包括執行長等高階主管;而被告知者(Informed,以下簡稱I)則是 執行長。

若將專案的ARCI結構往下一層展開,R1中又有自己的A、R、C與I。其中R1的A由鄭傑中擔任,而他又委託做為示範單位的4個事業部(分別是4種營運 模式的代表)主管當R,逐層解構各產品線的成本和獲利資訊。R2的A是由經營企畫部另一位同仁擔任,他需要根據各事業部(R1)的需求,建立出經營決策與 管理系統。R3則由執行長陳宏守親自出任A,並由財務、IT、人資、技術支援部門的主管擔任R,目標是確保R1和R2能準時完成。

由於R3負責的事項比較難歸類,又需要較多的跨部門協調,以確保計畫如期完成,因此當時鄭傑中委託執行長陳宏守來「當責」。陳宏守開玩笑地說:「跨 部門溝通好比面對一批『豺狼虎豹』,的確需要高層出面,既然專案的A(鄭傑中)委託我當R,我就只能乖巧服從,希望能不辱使命,完成協調工作。」在 ARCI架構中,原有的職務階層都被打破,一切以完成任務、交出成果為目標,鄭傑中身為當責者,就連執行長之尊,也必須全力支持、不可怠慢。

在這個專案中,當責者(A)只有一個人──經營企劃部專案處長鄭傑中。身為中階主管的他,要在短時間內全盤了解精誠9大事業部、4種營運模式的業務,根本不可能,因此需要各事業部的主管擔任負責者(R)來執行,各自釐清部門內的營運狀況,再彙報給當責者。

以此類推,精誠資料「回復性營收精進計畫」的ARCI架構不只一層,在R1中,各事業部為了拆解自身的產品線資訊,又會開啟下一層ARCI架構。例 如,事業部主管又身為「小A」,並由直屬部屬負責執行,包括產品企畫處主管當「小R1」,盤點產品線;技術中心主管當「小R2」,拆解生產要素;「小 R3」則是事業部中與經營企畫部門對應的同仁,負責決定報表的呈現方式、資料抓取等事項。如此層層展開,各當各責,彼此分工又合作。

當責者的責任:補位三不管地帶
從組織架構的縱剖面來看,ARCI是層層拆解、確保成果;而時間軸的橫切 面來看,從專案開始到結案,當責者也必須關關掌握,控制過程、達成目標。鄭傑中表示,當責者(A)要瞄準最終欲達成的結果,並與負責者(R)取得共識、確 認各項活動所需的資源,最後再設定各個里程碑(Milestone)和檢核點(Check Point),「在比較緊急的狀況時,每周都要開會以確定需要完成的任務是否被完成。」

至於ARCI架構中的「三不管地帶」(例如突然發生意料外的臨時狀況),不但當責者(A)必須負責補位與管控,諮詢者(C)也要發揮自身經驗,提供 當責者及時的協助。諮詢者通常由高階主管擔任,由於產業經驗豐富,因而能站在全公司的高度,看見沒被當責者發現的事,提醒他該補足的缺失。

陳宏守表示,規模較大的組織,部門之間很容易為了自己的績效而有門戶之見,如果每個人都說「這不是我的事」,工作就會出現很多灰色地帶。拿棒球來 說,就是防守時很容易漏球、失誤,因此當責者要扛下責任,但諮詢者與被告知者也要善盡義務,不要讓當責者已經鞠躬盡瘁,還要死而後已。

針對諮詢者的角色,陳宏守認為,「人都傾向做自己擅長、喜歡的事,所以常會忽略自己不擅長、不喜歡、但其實應該要先做的事,身為經驗相對豐富的諮詢者,就要提醒當責者這一點。」

不過,當責者雖然背負艱鉅的壓力,卻也相對能得到更高的報酬。ARCI不但是交出成果的利器,更是培育部屬最好的工具。「身為老闆,我常常鼓勵他、要求 他、折磨他,從啟動專案到現在大約半年,Rich(鄭傑中)一直誠惶誠恐,壓力大到數度有輕生念頭,」陳宏守開玩笑地說,鄭傑中則靦腆的點了點頭。距離結 案(「回復性營收精進計畫」的全新IT系統上線)還有兩個多月,兩人在開玩笑的氣氛中,都帶著認真的眼神。

一位中階主管,何其有幸能夠參與主導一個「站在公司高度」的專案。藉由這個機會,不但能了解公司各部門的運作、一線單位和後勤單位之間如何互動,更 能從中學習如何在公司內找到、配置與動員資源,設法把一件事情做好,陳宏守表示:「你甚至可以說,在這種公司規模的專案中,當責者就是不具頭銜的 CEO。」

從觀念到成效,還需不斷實踐
其實精誠在2008年初,就已透過一系列教育訓練,讓員工廣泛認識當責。之 所以在2009年才應用ARCI進行專案,是因為陳宏守認為,在組織中導入一個新觀念,要在「大家都懂」的情況下才容易達成,組織成員要先清楚ARCI的 各種角色,才會知道A需要什麼幫助、身為R又該做什麼、C授權之外也要授責,「有了共同語言,溝通才會精準,導入新觀念絕不是空中抓鳥、旱地拔蔥,突然之 間就能全員當責。」

陳宏守回顧自2003年4月於精業任職(精業與精誠於2007年合併,由陳宏守擔任執行長)以來,陸續推動的「績效管理模式」「精誠風 範」(Systex Way)等企業文化,其實都與「當責」的概念非常相近,陳宏守表示,由於對當責有較深、較廣的扎根,在推動ARCI架構時,比想像中順利許多。

「當責對我來說就是『全力以赴,並且多做一點』(All Out, and a Little Extra),」談起對當責的感想,身為經營者的陳宏守,追求的是建立一個「高績效組織」的經營管理體系,「當責是觀念、ARCI是它的操作、高績效就是結果。」

而在「觀念」和「結果」之間,還必須經過了解、認同與運作。「運作要成為組織內每個人的工作紀律,紀律要內化成企業文化,形成文化之後,還要反覆不斷地實踐,找出Best Practice(最佳實務),最終才能產生成效,」陳宏守下了這樣的結論。

雖然精誠的「回復性營收精進計畫」尚未結案(預計9月系統上線),但在半年多來的執行過程中,至少已經為經營團隊釐清每一種事業、每一項產品線的結 構,做為今後經營的基礎;此外,將當責內化為組織文化、培育人才等無形效果也將逐漸顯現,值得我們拭目以待。

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2009年10月15日 星期四

說話得體 才能化險為夷

作者:洪 蘭 
出處:天下雜誌

 

一個同事很感嘆跟我說,現在的人愈來愈不會說話了,他去一所專科學校講學,年輕的校長問他,「如果聽眾很少,你會在意嗎?」他一聽,心便往下沉。但走進去一看,會場已坐了一半,他轉頭跟校長說,「還好嘛,人還不少」,校長說,「我並沒有到會場來看,我只是醜話說在前面。」

同事說,這個人不會是個好校長,做校長的難道不知道老師教學信心和熱情最重要?人有信心,表現的會更好,沒有士氣,本來該教的也不想教了,醜話豈能隨便說?

他的話令我心有戚戚焉,現在年輕人整天關在教室裡念書,鮮少有機會體驗外面真實世界,說話常不得體、很不會應對,其實應對得當可以帶給自己很多好處,替自己打開很多扇門,甚至可以化險為夷。

一個朋友剛回台時,在路上看到一個人手臂刺了一條龍,他好奇多看了一眼,對方立刻兇惡地追上來問,「你看什麼看?」他嚇了一跳,急智地說,「我在看你這條龍刺得真好,不知在哪裡刺的,活靈活現的,」對方馬上轉怒為喜說,「兄弟,你真有眼光,若喜歡,我可以帶你去,」他就這樣逃過一劫。

比爾蓋茲的父親去微軟員工大會演講,底下的聽眾都是二十幾歲的年輕人,看他是個老頭,不甩他,場面一時無法控制。他上台後第一句話就是:「如果沒有我,你們今天都不可能坐在這裡,」底下哄堂大笑,大家就安靜地聽他說話了。

所以懂得在對的時機說對的話很重要,但是這種四兩撥千斤要有分寸,急智跟輕浮不同,我們的孩子常分不出什麼是無傷大雅的幽默,什麼是會傷害人的惡作劇。

我父親要我看《閱微草堂筆記》,說紀曉嵐知識淵博,但是我卻不喜歡這個人,因為他刻薄。有個人長的難看、塌鼻子、厚嘴唇、眉毛稀疏,他便在大庭廣眾之下吟「大風起兮,眉飛揚,安得勇士兮,守鼻樑」來嘲笑他。當幽默變成刻薄時,便不可取了。有學問的人最忌自負,一自負就自以為是,失去同理心。學問再好,人品不好,有什麼用呢?

現在社會價值混亂,許多孩子把嘲笑和捉弄別人當做樂子,以引起別人注意,當別人不悅時,便辯說他沒有度量、沒有涵養。這其實是不對的,不可以把自由與開放當做隨便和自私。我們一定要教孩子,不是「只要我喜歡有什麼不可以」,而是「只要有人不喜歡,我就一定不可以」。說話得體、開玩笑有分寸是可以從生活中學習的,其實教育就是生活的體驗,有體驗才有感動,有感動才有學習。希望所有的孩子能從生活中去體驗,從體驗中去感動,最後達到全人教育的目的。

(作者為中央大學認知神經科學研究所所長)

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2009年10月14日 星期三

如果,會怎樣?

EMBA雜誌總編輯方素惠/文
還記得在學校裡,學習萬里長城時的經驗嗎? 課文一開始就是「萬里長城東起山海關,西至嘉峪關……」,然後是經歷哪些朝代,全長多少公里。我們反覆背誦,記憶,考試。但多年以後,這些當年為我們拿分數的東西早就消失無影蹤。 多年前,曾訪問位於天母的美國學校教務長,她說,當老師教到萬里長城時,會要學生分組找資料,回答一個問題:「如果當時沒有萬里長城,這個世界會有什麼不同?」
還記得在學校裡,學習萬里長城時的經驗嗎?

課文一開始就是「萬里長城東起山海關,西至嘉峪關……」,然後是經歷哪些朝代,全長多少公里。我們反覆背誦,記憶,考試。但多年以後,這些當年為我們拿分數的東西早就消失無影蹤。

多年前,曾訪問位於天母的美國學校教務長,她說,當老師教到萬里長城時,會要學生分組找資料,回答一個問題:「如果當時沒有萬里長城,這個世界會有什麼不同?」

這 個問題開啟了很多想像。對照這兩種學習的重點,最大的差別在於,我們的傳統教育,只告訴我們「什麼」(what);而美國學校的學生在回答這個問題時,除 了必須知道「什麼」之外,還必須探究當時為什麼要建造萬里長城(why),再進一步思考,如果沒有萬里長城,世界有什麼不同(what if)?

這三個層次的思考,正是今天企業在推動創新時,必須學習往前推進的課題。

舉例來說,在思考創新方向時,想一想,顧客為什麼要購買這項產品(why),也就是它想要完成的工作是什麼?我們可以如何協助他做好這個工作?再想一想,因此,如果我拿掉一些不重要的功能會怎樣?如果我借用其他產業的做法會怎樣(what if)?

創新有多重要已經不用再多說了,重點是,在今天景氣低迷、資源有限的時代,如何提高創新的成功率?
專研創新的顧問安東尼(Scott Anthony)指出,很多公司常覺得沒有資源進行創新,事實上,很多資源都投入在進行多年,卻沒有進展的專案上。企業應該考慮審慎地砍掉一些沒有前景的專案,將資源集中在更有潛力的計畫上。

此外,要提高創新的成功率,必須先確立公司的創新目標以及策略,幫助員工知道他們要瞄準什麼。例如,五年後,公司希望事業規模成長兩倍嗎?還是有其他目標?設定某種疆界,才不會讓創新方向漫無邊際(六二頁)。

為了促進創新構想的實現,公司應讓正式組織和非正式組織多多合作,因為創新點子常常來自非正式的激盪(例如實務社群)。至於那些在創新過程中失敗的構想,也不要忘了為他們舉辦一場「葬禮」,因為從這些失敗中,還有很多值得學習的地方(七四頁)。

根據一項研究,二○一○年最被需要的工作機會,有一半在二○○四年時還沒有出現。因此,我們必須有心理準備,未來必須解決的,將是一些現在還不知道的問題。

讓我們多激發一點why和what if的能力。

文章來源:EMBA雜誌第278期(2009年10月出版)


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2009年10月13日 星期二

智慧不一定要當財產

文/王盈勛 (iThome電腦報總主筆) 2009-10-12

對一個寫作者來說,如果你在乎的是觀念的分享,倒也未必要把抄襲看得那麼嚴重,從某個角度來說,抄襲者不也在幫你流通傳播你所珍視的想法與價值?


在我的工作與生活圈子當中,有不少朋友是以創作維生、為業的。對於創作者來說,保護自己的「智慧財產權」,似乎已變成一種不證自明的「常識」,所以我們那動物般保護自己的求生本能,也逐漸蔓延擴散到這個領域。

我有很多朋友,一旦看到或聽到有人抄襲或模仿他們的作品,往往反應都是激烈,近乎歇斯底里地痛罵抄襲者,揚言要告這些人。

當然,抄襲是絕對不對的,被抄襲的人生氣是絕對有道理的,控告抄襲的人,在法律上可能也是站得住腳的。情理法,可能都是站在你這邊,但是我還是很想和我的朋友們說,這事,可以不用這麼生氣的。

我自己三不五時也會發現一些抄襲者、疑似抄襲者,或是未經許可就刊登我的文章的狀況(這類情況都是發生在中國大陸),但是我從未把這些事情看得很嚴重。為什麼呢?

我們不妨先回頭來看一看「智慧財產權」這概念的本意。在當代社會,針對智慧資產的價值立法加以保護,原本的用意是說,要保護你的創作物的「經濟價值」,以 免你創作的動機與意願被扼殺了。這一點並不是人人都贊成,有人會說司馬遷沒收半毛錢,一樣寫出傳世不朽的巨作。不過我在這裡並不打算討論這一點,不然一定 沒完沒了。就讓我們姑且先同意智慧財產權具備激勵創作者這樣的假設。但是在我看來,就算智慧財產權的假設是對的,然而多數人沒有認真去估算的是(或是不願 意承認),多數的創作物雖然被保護了,卻沒有真正的經濟價值,或是經濟價值早已被「耗盡」。這也就是說,抄襲雖然令你心理上不愉快,卻沒有真正影響到你的 經濟利益。

就以我所寫的這個專欄文字來說吧,我能得到的經濟利益,大概不外乎本刊給我的稿費,以及後來出書可能有的版稅收入。我的文章有沒有被轉貼、有沒有 被抄襲、有沒有被大陸媒體另行登載,有沒有影響我的「經濟利益」呢?我也很希望說「有」,但是實情應該是「幾乎沒有」。即使是那些拿我的文章去牟利的大陸 媒體,我如果去跟他們要轉載的費用,他們最後的選擇應該是「那就不登了嘛」,而不是給我我想要的稿費。

經濟利益之外,網路上無所不在的轉貼、轉載、引用或是連結,會不會影響我寫作的動機與意願呢?某種程度來說,我覺得正好是相反。當自已的寫作在網 路上已到了無人理會的時候,或許正是寫作者該考慮停筆的時候了。至於那些遮遮掩掩、塗塗抹抹的變形改造,希望讓文章看起來不像抄襲的努力,我倒希望他們只 是原文照登,免得扭曲了文章的原意,反叫我心中為之氣結。

對一個寫作者來說,如果你在乎的是觀念的分享,倒也未必要把抄襲看得那麼嚴重,從某個角度來說,抄襲者不也在幫你流通傳播你所珍視的想法與價值?

希望這篇文章不會被誤讀。抄襲仍然絕對是錯的。被抄襲者才有權利寬容,抄襲者可不能輕易原諒自己。但在另一方面,我也對那種錙銖必較自己的創作權 利的社會氛圍感到有點不耐。我們能不能有一種理想的狀態──有利可圖時,你大可盡量伸張你的權利,並不真的有利可圖時,我們何不回到創作最原始的動機,把 文化的分享與交流,看成自己創作最無可替代的回報呢?

作者簡介:
王盈勛─iThome電腦報總主筆
曾在科技財經雜誌任職,擔任過鄉下第四臺的節目部經理,現為淡江大學資訊傳播系助理教授,擁有政治大學科技管理博士、英國Brunel大學傳播與科技碩士學位,著作包括《世界是斜的》、《微軟生存之戰》及《白話數位經濟》等書。

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2009年10月12日 星期一

謝金河:十五年前的上海 十五年後的台北

十月一日是中國建國六十周年大慶,十三億中國人都歡欣鼓舞在歡渡這個好日子。一九四九年毛擇東趕走蔣介石拿下政權,中華人民共和國誕生,一九七八年鄧小平改革開放改變了中國命運,中國從共產主義的國家走向資本主義的道路,雖然仍披著共產黨的表皮,但已是貫徹資本主義最極致的國家,而中國經濟改革三十年,如今已創下多項罕見紀錄。


中國拿下好幾項世界第一的紀錄,一是中國的外匯存底達二.一六四兆美元,比起第二名日本的一.○三四兆美元,多出一倍,這個懸殊差距,恐怕十年內沒有任何對手;二是中國GDP總產值每年都大躍升,○四年超越法國,○五年追上英國,○八年追上德國,今年可望超越日本成為世界第二大經濟體。


三是中國是當前全球經濟成長最快速國家,連續五年保持兩位數成長,去年金融海嘯仍有一一%,今年上半年也有七.一%,是金融海嘯後,全世界經濟成長最亮眼的國家。四是中國是當今全世界最大的美債購買國家,中國一旦拒買美債,美元可能大跌。五是中國在今年終於追上德國,成為全世界最大出口大國,也是世界第三大進口國家。因此,不論從那個角度來看,中國已是經濟大國。


※上海租金為台北三倍


中國在經濟上快速發展,也改變了兩岸的命運,過去三十年當中,不論從哪個時點看,台灣基期相當高,中國基期相對低,因此,像一九八九年六四事件,台灣漲到一二六八二,中國才在體制改革中跌跌撞撞,在那個年代,中國樣樣都物美價廉,中國什麼都不懂,台商遍地都是機會;在那個年代膽敢在中國孤注一擲的台商,如今都是雄霸一方的好漢。寶成工業的蔡其瑞家族、康師傅的魏家,還有旺旺的蔡衍明都是最大贏家。十五年前到二十年前,懂得把台灣資產換成中國資產的如今都是大贏家。


如今中國經濟發展了三十年,台灣經濟停滯不前,結果十五年前的兩岸差距已拉近了,最近上海湯臣一品大賣,面臨黃埔江邊的豪宅每平米從十三萬人民幣起跳,不臨江邊的也從十萬人民幣起跳;每平米十萬人民幣,乘上十五就是台幣每坪,換句話說,湯臣一品不臨江的房價從台幣每坪一五○萬起跳,臨江的則是從台幣二○○萬喊起。最近我的好朋友呂宗耀在新天地後面買了一個辦公室,一平米是十四萬人民幣,等於台幣一坪二一○萬,顯見上海的豪宅,辦公大樓行情早已超過台北的價格。


最讓我印象深刻的是,去年天津天獅集團的總裁李金元來台,他租下一○一的辦公大樓,每坪三千元台幣,他直嚷台北市A級辦公大樓的租金實在是太便宜了,同樣是頂級辦公大樓,像上海森大樓、世茂大樓,一坪租金已超過一萬台幣,這也意味了上海A級辦公大樓的租金是台北的三倍,這是台灣人很難以理解的事。


台北遍地是黃金


那麼,這樣的機會出來了,十五年前台北人看上海什麼都低,十五年後上海人看台北什麼都低,而這正是台灣的機會。這樣的情況我舉一位很熟悉的朋友,他姓許,最近他把上海的資產全部搬回台北,他說現在看台北,就跟十五年前他看上海的感覺是一樣的。


這位許先生在一九九三年跟隨邱永漢先生率領的上海房地產考察團去看浦東,那時邱永漢先拿下浦東張楊路一塊地,就在鄧小平南巡前後,邱永漢先生號召考察團成員,大家集資蓋了浦東的永華大樓,這位許先生躬逢其盛,於是賣掉台北的房子,舉家到上海,擔任永華大樓副總,負責大樓監造管理營運的工作。這時候他運用身上的閒置資金,大舉買進上海店面。永華大樓蓋好後,他在上海開過牛肉麵店、麵包店,但是讓他獲利最多的是在上海的置產,他買下相當多的店面,十五年下來,身價已達數十億台幣。


最近他做了一個重大決定,除了保留上海店面外,他將上海賺到的錢全部匯回台灣,單單在中山北路的首藏,他以每坪九十萬就買下兩戶豪宅。回到台灣,他已分不清哪家公司好壞,乾脆大量買進台灣五十基金,他說此時是投資台灣千載難逢最佳時機。


先生十五年前看上海遍地是黃金,人工便宜、土地便宜,放眼望去,盡是大機會,他放手一搏,已成大贏家。現在他回頭看台北,可說是遍地是黃金,可是台北人卻對自己喪失信心。


過去十五年來,台灣的人、台灣的錢,無限量地往中國移動,在中國經濟快速發展的三十年,台商快速崛起,成了最大贏家,他們辛苦了幾十年,去年起開始衣錦返鄉,展現雄厚的實力。像是中時報系余建新面臨經營困境,旺旺的蔡衍明斥資百億買下三中,今年旺旺率先回台TDR,接著康師傅魏家兄弟班師回朝,他們在短短時間快速拿下一○一大樓三七%股權,並且放話,目標是買下一○○%的一○一股權。


康師傅已宣布回台TDR,這個風潮很值得注意。未來有兩股力量會撼動台灣經濟,一個是功成名就台商回流,蔡衍明與康師傅是最顯著的例子。還有一個途徑,就是把經營多年的企業拿回台灣上市。


※台商返台TDR最快

但是上市之路比較漫長,將來最快的速度是直接回台TDR,從遞件、審核、承銷、詢價圈購到掛牌,只要幾個月時間即可,這是未來一年內,台灣最火的標的,值得大家注意。

過去TDR只有幾家,且呈現折價狀態,像日月光的福雷電子索性下市算了,南非回來的萬宇科技、新加坡的東亞科技,不是折價就是超冷門,比較好的泰金寶表現也不理想。但是今年旺旺為TDR帶來好彩頭,旺旺TDR一上市就飆向二八.八元,折算成港幣是六.三八港元,比旺旺在香港掛價溢價五成,這些台商回台TDR打了一劑強心針。

交易所為了鼓勵全球台商回流,讓TDR作業更加快速,由於海外上市公司已接受當地政府監管,因此在財報審核上已可略去一大堆繁瑣程序,像新焦點今年上半年仍出現虧損,但是投資人認購卻是空前踴躍。眾多台商回台TDR之後,我估計明年回台TDR的企業至少會有三十家以上,樂觀可能達五十家,二、三年之內會有百家以上的企業在台TDR,將來從香港、美國、馬來西亞、新加坡、中國來台掛TDR的企業可能愈來愈多。

另一個大潮流是陸資在MOU、ECFA之後,可能大規模來台,很多人都質疑兩岸關係已大幅改善,陸資來台辦法也修改很多,但是仍不見得陸資蹤跡,很多人認為陸資對台灣沒有興趣。其實只要記住一個觀念,錢永遠向低處流,任何一樣東西,將來兩岸三地一比價,台灣低價優勢就會充分顯現。

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2009年10月9日 星期五

別為了討好每個人,忽略正確的事

經理人月刊 /  2009/07/01

*文╱文及元

釐清、化解對當責的5個誤解
然而有時明明已經力行「當責」,卻未能交出令人滿意的成果,中間究竟哪裡出了錯?其中主要原因,在於人們對當責的概念出現某些誤解,以致於功敗垂成。

當責式管理的意義是:已經準備好去做任何必須做的事,不但能完成工作,還能交出成果。然而有時明明已經力行「當責」,卻未能交出令人滿意的成果,中間究竟哪裡出了錯?其中主要原因,在於人們對當責的概念出現某些誤解,以致於功敗垂成。

一般來說,對當責的主要幾個誤解,包括:1.過於低估「個人期望值」(personal expectations);2.沒有活出誠信正直的意義;3.將當責視為名詞而非動詞;4.不能釐清變革與衝突與當責直接相關;5.沒有幫助其他人發展 個人當責(personal accountability)。以下針對這5個誤解,分別提供解決方法:

方法1:訂定高標準「個人期望值」
當責的啟動不是從外部(without),而是從內部 (within),因此,最基礎的步驟就是訂定更高的個人期望值(personal expectations)。不過,需要注意的是,經理人經常誤以為「個人期望值」就是其他人(包括老闆與部屬)對於自己的最佳詮釋,這是非常危險的事 情,因為別人對自己有時候可能會有錯誤的期望。至於如何設定期望值?這裡有5個協助經理人設定期望值的關鍵:

1.設定清楚的期望值:有成效的經理人,絕不會讓事情出現模糊不清或模稜兩可的情形,因此,目標的設定要盡量明確、精準,讓責任感能夠很確切。

2.全心全意承諾,完成你的期望值:當責式管理的意義是:已經準備好去做任何必須做的事情,完成工作並且交出成果。因此,要培養自己能夠在沮喪中堅持、在考驗中挺立,以及處理失望打擊的能力,不論受到各種誘惑,仍然必須持續忠於承諾。

3.確定「對自己而言,這個期望值是務實的」:除了確認自己「可以達到」預設的期望值,也要確保期望值是「可達成的」,而非遙不可及、不切實際的夢想。

4.寫下期望值:明確寫下期望值,同時也寫下可能阻礙自己達成期望值的事物,保持隨機應變的彈性。也就是說,當期望值面臨威脅時,至少可以立即採取迴避的措施。例如,自問:「達成了期望值之後,將對我造成什麼樣的效應?」

5.定義期望值:我們必須定義:成功會是什麼樣貌?什麼型態?或是什麼時候能夠確定自己已經達到成功?換句話說,當責式管理者會自問:「對我來說,這件事是對的嗎?現在執行這個專案是對的時機嗎?」

別為了討好每個人,忽略正確的事

經理人月刊 /  2009/07/01

方法2:活出「誠信正直」的真義
許多經理人以為,「當責」相當於倫理道德,但事實並不然。成功的當責式領導,根植於高水準的個人誠信正直(personal integrity),沒有任何一件事情可以取而代之。

會影響當責式管理的兩大阻礙分別是:唯唯諾諾的人(yes man)與討好者(pleaser)。誠信代表行動,身為經理人,應盡可能避免做個唯唯諾諾的人,因為這樣只會影響事情的進行,而且距離真實更遙遠。

方法3:將「當責」視為「動詞」
要注意的是,當發生問題時,許多人習慣將問題以「當責」包裹,例如,拋下一句「相信我,這絕對不會有問題」,而後卻一走了之、不見蹤影。

當責式管理者必須了解,「當責」是「動詞」、而非「名詞」;既然是「動詞」,就要確保是立即能啟動的「行動」,否則當責很容易流於「耍嘴皮子」,成為永久無法付諸行動的「名詞」。

1.「小事情」的重要性:一名伐木工頭詢問一位勤奮砍樹的伐木工人,為什麼總是達不到規定的伐木量?工人回答:「我一直很努力工作,所以忘了磨利斧頭。」磨利斧頭是一件小事情,但是卻很重要。因此,千萬別因為「事小」而輕忽它,「小事情」有可能是最重要的。

2.不要計畫過度:有當責的經理人必須擁有願景,而高標準的當責也必須事先有完整的計畫,但是也不能為了計畫而計畫,或是好高騖遠,必須讓自己所做的貢獻,都謹守在讓組織更進步的活動範圍內。

3.工作更有效率:一個人不可能完成所有的工作,想要工作更有效率,必須有其他人參與。

4.做好準備:如同螞蟻會在冬眠之前,將糧食囤積妥當一般,預先做好周延準備,是生死攸關的事。

方法4:接受變革與衝突
衝突究竟對於變革有什麼樣的幫助?對於經理人來說,接受衝突是生活中極為自然的一部分,遠比恐懼衝突或逃避衝突更有建設性。關於衝突的3個誤解包括:

誤解1:衝突都是負面的
衝突有許多種形式,不見得所有衝突都是負面的。雖然我們必須承認,「衝突」與「不同意」之間存在著差別,但是情況也有可能是,在一個人看來只是簡單的不同意,看在另一個人眼中卻是激烈的衝突。

因此,關鍵在於自己要用什麼樣的角度與立場,來看待「衝突」。如果以正面思考,那麼衝突當中說不定隱含著自我成長的契機,自己也會因此而擁有一個完全不同的方法與結果,不會只是企圖想要躲避或離開。

誤解2:衝突會造成傷害
如果因為衝突而產生自我防衛的心態,甚至試圖以雄辯壓制對方,則表面上看似贏得勝利,實際上卻可能因此而關上了聆聽的耳朵,阻礙自我成長的契機。長遠來看,並不是真正的勝利。

誤解3:人們無法處理衝突
衝突可以協助經理人發現「真正的自己」,以及人格特質中的強項。人們在面對衝突時的反應,往往會顯露出真正的自己,例如可以知道自己對於衝突容忍的極限,或是多麼嚴重的事情可以引起自己的惱怒。

推動「當責式管理」時,許多經理人難免會心生恐懼,因為變革與衝突往往是一體兩面。不過,假使變革初期確實引發了衝突,可試試以下兩個方法,克服自己對於衝突的恐懼。

1.想要有效領導,就必須克服恐懼:關鍵在於——忘記白雪公主或萬人迷情結。千萬不要為了討好每一個人,或是為了讓自己受人歡迎,而忽略了真正的重 點。所謂真正的重點,就是身為經理人,要清楚知道對於組織和部屬而言,什麼才是「真正對的事情」。換句話說,經理人要學習不要太在乎別人如何看待自己,只 需要關心「什麼是必要的?」「什麼又是對的?」

2.清楚「我們往何處去?要做些什麼?」:誠信,是領導中不可或缺的要素;誠信如同羅盤,引領人們走往正確的方向,做對的事。

方法5:幫助旁人發展個人當責
塑造一個正確的環境,讓個人當責能夠生根。具體的做法有以下4項:

1.迎接它:收起防衛的態度,張開耳朵聆聽所有回饋(feedback)。當我們意圖以防衛的姿態自保之時,很容易會變得冷硬難以溝通,而我們將必須為此付出代價。

2.展示它:讓別人知道,自己為自己承擔起當責,也要求別人承擔起當責。

3.利用機會教導當責:說明我們自己正在做什麼,以及為什麼這麼做,以提供洞見(insight)給對當責有所困惑或混淆的人。

4.不質問別人的「動機」:當我們試圖不去質問別人的動機時,別人也會避免質問我們的動機。

遇到不可理解的事情時,不妨這麼問:「我知道我可能是錯的,但是就我所知,這件事應該是這樣的,你是不是方便告訴我,你的看法是什麼?」(取材自《當責式管理》,中國生產力中心出版。)

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2009年10月8日 星期四

周杰倫來自破裂家庭「媽媽用愛付出一切」

周杰倫來自破裂家庭「媽媽用愛付出一切」


周杰倫,萬千青少年為他的歌聲而癡迷、崇拜的一位天皇巨星,對母親葉惠美有著似海深情,因為在他最孤獨最無助的時候,是媽媽用溫 愛的臂膀支撐著他。所以周杰倫一直說,「只要媽媽高興,我願意為她付出一切!」

  音樂天才破裂的家

  周杰倫出生於19791月,媽媽葉惠美是台北淡江小學的美術老師,爸爸是淡江中學的物理老師。周杰倫4歲讀幼稚園時,葉惠美把他送到淡江山葉幼兒音樂班學鋼琴。平時活潑好動的小杰倫一站到鋼琴面前,竟是出奇的安靜,聽老師彈奏一遍自己就能復彈出來,老師告訴葉惠美,這孩子很有天分!

  為了培養杰倫的音樂素質,葉惠美主張拿出家�全部積蓄為杰倫買一架好鋼琴,請最好的鋼琴老師為杰倫輔導。而杰倫的爸爸則認為不必這麼認真,男孩子嘛,隨意一點,沒必要拿出全部積蓄投資。最後,葉惠美還是背著丈夫為杰倫買了一架鋼琴,弄得杰倫爸很不高興。小學三年級時,杰倫偶然聽到世界名曲《天鵝湖》,被大提琴憂傷淒美的曲調迷住了,葉惠美沒和丈夫商量又為杰倫購買了大提琴。

  杰倫爸對妻子葉惠美「孤注一擲」的做法嗤之以鼻,他回家就指責葉惠美的不是,家庭裡的溫馨越來越少,爭吵越來越多。杰倫不知道爸爸為什麼總要找媽媽吵鬧,他用自己稚嫩的詩行記下他的困惑和傷感:

  從小到大只有媽媽的溫暖為什麼我爸爸那麼兇

  如果真的我有一雙翅膀兩雙翅膀隨時出發

  偷偷出發我一定帶走我媽媽……

  這傷感的詩行杰倫後來為它譜了曲,就是那首令萬千歌迷傷感的《爸,我回來了》。

周杰倫初中二年級時,父母終於離婚。 14歲的周杰倫寫道:「爸爸媽媽彼此沒有愛,難道這就是生命的真諦?」沉默、倔強和叛逆已經塑造了另一個周杰倫。

  世人不識君苦悶中的徘徊

  周杰倫有音樂天賦,但功課卻很糟。高中聯考總分只有
100
多分,連普通高中也沒考上,前途一片黯淡,母子倆相對無言,難道兒子就這麼完了?恰好淡江中學第一屆音樂班正在招生,周杰倫考上了。

  因為彈得一手好鋼琴,拉得一手好大提琴,又時常活躍在籃球場上,周杰倫成為許多女同學關注和談論的對象。但是,周杰倫卻常常面無表情,很少露出一絲笑容,除了音樂成績出類拔萃以外,其它科目成績幾乎全線紅字,老師們紛紛認為他智力低下,他的英語老師甚至直言不諱對葉惠美說周杰倫有智力障礙。葉惠美陷入了深深的思索,她還是決定要把杰倫培養成才,至少當一個鋼琴師吧。葉惠美沒有指責杰倫,她認為杰倫走到今天冷漠、叛逆的地步是家庭的不和睦造成的,並且深信自己的孩子沒有智力障礙,於是她嚐試用姐弟式的關心來「馴服」周杰倫,規定自己「三不」:不嘮叨、不指責、不脅迫兒子。   

果然如老師們的預測,周杰倫沒有考上大學。葉惠美多方打聽後,鼓勵杰倫去考台北大學音樂系,結果他沒有被錄取。周杰倫咬著牙考第二次,還是失敗了。媽媽和外婆外公都為杰倫的前途擔憂,這孩子究竟將來能幹什麼呢?

  極度迷惘的周杰倫無所事事,只好等待服海軍兵役,這期間,竟得了僵直性脊椎炎,令人沮喪的是這種病無法根治,只能靠藥物緩解,到了晚期全身甚至會像殭屍一樣僵硬,也可能導致癱瘓。葉惠美和外婆說起杰倫就垂淚。

  母愛呵護下一飛沖天

  病緩解一些後,周杰倫到一家餐廳打工,作為端盤工的他因為時常打翻菜盤,每個月的工資幾乎被扣掉了一半。餐廳中有一台鋼琴,一次閒暇時周杰倫彈了一曲《肖邦舞曲》,把老闆驚呆了,老闆靈機一動,叫周杰倫不要端盤子了,就在餐廳彈琴,然後請來電視台記者炒作,不但使得餐廳生意火爆起來,還節約了一大筆請鋼琴師的費用。

         葉惠美感受到了杰倫的音樂潛能,她替兒子在台北星光電視台娛樂節目「超猛新人王」報了名。周杰倫精心創作了一首歌曲《夢有翅膀》,但他對自己的演唱實在沒信心,請了一位歌手演唱。演唱者不能理解他的曲風,而他的鋼琴伴奏又顯得怪異,弄得台下聽眾噓聲一片,初出茅廬的一場表演徹底搞砸了。

  葉惠美急了,性格內向的她鼓起勇氣找到了主持人吳宗憲,把《夢有翅膀》的曲譜拿給他看。吳宗憲當時是台灣阿爾發音樂公司的老闆,他對周杰倫的第一印象並不好,應付似的拿起曲譜掃了一眼,卻是眼睛一亮,歌譜不僅抄寫得工工整整,而且譜得十分複雜。慧眼的他立即改變了主意:「這孩子還可以,明天叫他到我公司來上班!」

  周杰倫進了音樂公司任音樂製作助理,在媽媽的鼓勵下,每天主動幫同事們買盒飯,大家對這個沉默寡言但又勤快的小伙子有了好感。而葉惠美總擔心杰倫冷漠而倔強,又不善言辭,生怕他無意中把老闆和員工們得罪了,於是常常在下班時間站在公司門口,準備一些可口的比薩、炸雞送給員工,請他們包涵杰倫。一來二往,葉惠美對公司員工比周杰倫還熟悉,同事們都知道周杰倫有一個好媽媽。

  周杰倫很快創作出大量的歌曲,但讓吳宗憲感到不可理解的是,他創作的歌詞總是怪怪的,音樂圈內幾乎沒有人喜歡。一次,周杰倫又拿著自己的得意之作送給吳宗憲審讀。這次吳宗憲連看都不看,便將那首歌曲揉成一團,隨手丟進身邊的垃圾桶裡去了。周杰倫的眼淚禁不住流了出來。

  是放棄還是繼續?媽媽每天來公司門口已經成為一道風景線,如果放棄,太對不起媽媽了,周杰倫硬著頭皮支撐著,他吃住都在辦公室,以每天一首歌的速度進行創作。葉惠美每天晚上都到公司看望杰倫,望著日漸消瘦的兒子,她強忍著不讓自己的淚水流出來,儘量說一些鼓勵的開心的話,然後將杰倫換下的髒衣服拿回去洗乾淨。一連一個多月,吳宗憲每天早上八點鐘上班時,總能準時見到周杰倫新的作品。終於,他被這位小伙子的勤奮和天賦深深地感動了,他「嗅」出了周杰倫的歌曲隱隱有一種味道,答應找歌手演唱他創作的歌曲。

  吳宗憲將周杰倫的《眼淚知道》推薦給天王歌星劉德華,劉德華看了一眼就拒絕了。不久,又將他的《雙節棍》推薦給火爆華語歌壇的張惠妹,沒料想,張惠妹也毫不猶豫地拒絕了。吳宗憲決定給周杰倫最後一次機會,讓他自己演唱自己創作的歌曲,如果這樣也不行,他就只好請周杰倫走人了!他將周杰倫叫到辦公室,十分鄭重地說:「阿倫,給你 10天的時間,如果你能寫出50首歌,而我可以從中挑出10首,那麼我就幫你出唱片。」

  老闆的話刺激得周杰倫興奮不已,他打電話告訴媽媽後就跑到街上買回一大箱方便麵。他想,就是拼了命,也要做最後的搏擊。

   周杰倫熬紅了雙眼如約寫出了50 首歌曲,而且每一首都寫得結構合理,譜得工工整整。吳宗憲終於有了讚許的笑容,他挑選出10首,2001年初製成了周杰倫的第一張專輯《杰倫》。

  公司對這張唱片沒抱多大希望,能收回製作成本就算不錯了。然而《杰倫》橫空出世後,猶如一場猛烈的颱風橫掃台灣,很快被歌迷搶購一空。《杰倫》一舉奪得台灣當年最佳流行音樂演唱專輯、最佳製作人和最佳作曲人三項大獎。《杰倫》的成功讓公司始料不及,讓台灣的歌星們大跌眼鏡,紛紛詢問哪�冒出來的周杰倫?如果說第一張專輯小有成就的話,那麼,周杰倫第二張專輯《范特西》已經形成了風暴,席捲了大陸、港台、東南亞整個華語歌壇,各種大獎紛至沓來。

  周杰倫終於成功了,他深深明白,沒有媽媽黑暗中明燈般的溫暖,他支撐不到今天,媽媽為他一直未再嫁,點點滴滴都是舐犢之情。他將所有的收入都交給媽媽掌管,儘管自己有了公寓,每個週末依然回家,同媽媽、外婆一起享受天倫之樂。葉惠美更是百感交集,當年丈夫的譏諷、老師的搖頭、生活的艱辛都隨風而去。

  葉惠美退休後,周杰倫總擔心媽媽寂寞,只要在台灣,他都回家同媽媽住在一起。週末時,他會約上媽媽一起去看午夜場的電影,媽媽喜歡看經典片,周杰倫就陪著看,而周杰倫喜歡看的前衛片,葉惠美也陪著兒子看,幸福的暖流縈繞在母子心間。周杰倫的第四張專輯就叫《葉惠美》,這是兒子獻給母親的禮物。


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2009年10月7日 星期三

7個訣竅成就富足與幸福!


【刊名】
成功的心智密碼(The Secret Code of Success)
【出刊日期】
2009-10-01大師輕鬆讀No.348


【原著作者】
諾亞•聖約翰(Noah St. John)


雖然美國人一年花在自我成長相關產品上的金額超過110億 美元,但是過去觀念中獲致成功的方法,還是有其缺陷,這套方法包括:設定目標、朝目標努力、定期評量自己的進展、不斷嘗試直到達成目標。這套方法的問題在 於,只處理了顯意識中「如何成功」的面向,而忽略了潛意識或情緒的障礙,也就是「為何要追求成功」及「為何不要」等面向,而這些可能正是阻礙你獲致成功的 因素。

 

要達成長遠的幸福、成就和財富,就必須全力使潛意識和自己的目標一致,也和達成這個目標的動機一致。先征服自己的潛意識,就可以排除所有自我陷害的阻礙。所謂「成功密碼」就是先把自己的潛意識調整到鎖定成功的狀態,那麼理想中的成果自然就會實現。

■成功密碼步驟1:提出啟發性的問題

提出當你實現目標時心中會浮現的問題,藉此改變潛意識的思考模式,使其從負面轉向正面。隨著心智尋找答案的過程,你會發現自己對人生和事業有了一套全新的想法,並因而採取不同的行動。

 

■成功密碼步驟2:爭取無條件的支持

想要達到你應有的成就,你需要其他人的無條件支持。結識能夠在你人生和職涯中帶來這樣支持的人,如果其他人相信你,就會使你對自己有更強烈的信心。

 

任何人都無法客觀公正地看待自己,這根本就是不可能的,有太多因素會蒙蔽你的判斷,並且在不知不覺中造成影響。要找出自己的優點和缺點,必須尋求他人公正無私的意見。能夠做這種評斷的最佳人選,就是願意無條件支持你、希望你成功的人。

 

■成功密碼步驟3:建立支援系統

要讓人生和事業發光發熱,必須建置以下5個作業系統:人際系統、行動系統、環境系統、自省系和簡化系。讓這5個系統順利運作,才能以最少的努力達到最大的成果。

 

1. 人際系統——如果你的人際系統無法有效運作,那麼其他一切也就不重要了。你必須能滿足他人的需求,才有辦法讓自己的事業繁榮發展。

2. 行動系統——完善的行動系統可以持續幫助你,讓時間運用得更有效率,因為人類最有價值的資源就是時間、活力和金錢。

3. 環境系統——必須建立了能有效運作的環境系統,並且定期評估自己內在及外部環境之中存在哪些最大的阻礙,然後判斷自己必須採取哪些行動才能清除雜亂。

4. 自省系統——每天從事一些活動,讓自己得以持續前進,並確實朝心中真正的目標邁進。

5. 簡化系統——高成就的人士和企業隨時都在簡化,以使他們所從事的活動能夠達到最佳狀態。

 

■成功密碼步驟4:胸懷真正遠大的目標

在你的人生和事業當中,目標確實很重要。然而你必須確定所追求的目標,真的是自己想要的,不是別人想要的。為了讓自己恢復活力,可以每天安排一個時段,讓自己在種種和目標相關的活動中稍微休息一下。定期幫自己充電,可以達到更高的成就。

 

■成功密碼步驟 5 排除潛藏的障礙

一不注意,你就可能會為了保護或是懲罰別人而羈絆自己。從這些隱藏的阻礙中抽身,你就可以勇往直前。讓自己去追求卓越,你的心智就會努力達成令人驚訝的成就。

 

■成功密碼步驟6:更常說「不」

成功人士有一項共同特質,就是他們懂得如何說「不」,又不會讓人不悅。學會微笑著說「不」,是邁向成功的過程中相當關鍵的一步。想要向前邁進,就得讓自己學會說「不」。

 

■成功密碼步驟7:找到真正的人生目標

大多數人從來不曾試著去了解自己為什麼到這個人世間,因此會感到無趣、挫折及憤怒,卻毫不自知。不要讓自己也變成這樣。找出自己真正的目標或使命,然後允許自己將人生奉獻於這個使命,這會帶來極大的成就感。


駕馭情緒智商

DDI事業發展暨行銷處協理 李岳倫

相信很多人都跟筆者一樣,在工作場合中遇過這樣的老闆:聰明能幹、出類拔萃;眼光獨到,想得到別人所思考不到的層面;積極果斷,可成就一般人所無法突破的困境。

 

然 而,這些優秀的老闆們,在面對事情不如預期發展、市場環境詭譎多變、出貨交期愈加急迫、客戶要求愈趨嚴苛、同仁的腳步卻始終無法順利跟上的情形之外,踏入 辦公室又要面對無數的決策與問題席捲而來;在身心同感疲憊,優良基因下的黑暗人格便悄然出現。當情緒無法再被控制之時,他們或許會勃然大怒、大聲咆哮,或 者臉色一沉、翻臉無情。無論他們面對壓力時表現出的是什麼樣的行為,這樣的陰晴不定不但會影響同仁的感受,更將嚴重影響團隊士氣、信任、生產力與員工留 任。

職場上,定義主管的良好表現已經愈來愈像一種科學,許多機構花了無數時間來進行研究,以定義與主管良好表現有關的能力及技能。經過超過25年 以上,在神經學領域以及針對在工作上達致成功的因素之特別研究後,他們在「智商」這個領域上有了重大的突破。因在眾多產業及組織中取得了與績效表現有關的 量化資料,產生了稱之為「情緒智商」的學說。情緒智商解釋了為什麼即使大家有同樣的智力、訓練及經驗,有些人能做得好,但有些人卻望塵莫及。

 

「情 緒智商」究竟是什麼?雖然這樣解釋可能過於簡化,但簡單而言,情緒智商是智商中,負責管理自己以及與他人關係的能力。我們每天在個人生活及工作中,常會遇 到需要巧妙處理內部及外部阻礙的機會與挑戰;而情緒智商就是讓你能夠巧妙且成功處理這些阻礙,以克服並達成最困難挑戰的重要能力。

 

商業領域中經常強調智商——IQ,且所有的分析、實證及評量皆著重於IQ。 毫無疑問,智商是在商業領域中,驅動人們成功的寶貴動力。因為商業決策需要對細節的分析,而正確決策奠基於事實與數據。然而,要在商業中取得更大的成就, 除了需要智力和智商之外,還需要「情緒智商」的配合。情緒智商能夠確保員工的留任及投入程度、提升創新能力、在團隊中創造綜效、驅動其他工作同仁達成組織 目標,並激發他人以達到極致的績效表現。

 

那麼,我們該如何提升自己的情緒智商?在阿黛爾•林恩(Adele B. Lynn)寫的《The EQ Difference》一書中,提到情緒智商包含5個重要的領域,且這5個領域彼此之間息息相關。這5個領域分別是:

1.自我覺察及控制(Self-Awareness and Control):充分地了解自己,並有效地運用這個資訊來管理自我情緒的能力。

2.同理心(Empathy):了解他人觀點的能力。

3.社交能力(Social Expertness):與他人建立真誠的關係及情誼,並以健康的方式展現關懷、擔憂及意見衡突的能力。

4.個人影響力(Personal Influence):具有正向領導且能夠激勵自己及他人的能力。

5.掌握目的及願景(Mastery of Purpose and Vision):將真誠帶進生活,並且了解自己的價值觀及企圖的能力。

因此,若要發展自己的情緒智商,以下幾個關鍵步驟提供給主管們參考:

 

1.分析或評估在情緒智商中,你最想要改善或提升的領域。

2.決定幾個實際可行的目標,以在6個月內提升你的情緒智商。切記,要具體,而且應從小處做起。例如,決定「在未來6個月內,為擴大我的人際網絡,我要與超過20個過去結識過的人聯繫」,這比決定「在未來6個月內我要徹底改變我的社交技巧,並成為社交技巧嫻熟的專家」來得更好。

3.在每一個情緒智商的面向下,選擇幾個行動步驟,以提升你的情緒智商。

4.專注於自己列出的具體發展計畫。

5.與你的導師、朋友、教練或其他資源合作,以幫助你堅守你的目標,朝你的發展目標邁進。

6.慶祝你的成功。即使你的成功並不能改變一生,仍應花點時間來慶祝你的小小勝利,因為這能引領你達到最終的目標。

7.當你完成你的初步目標後,就應重頭來過。還有哪些情緒智商的面向是你想要提升的?

 

終 其一生,我們都不斷在追求自我成長與挑戰。尤其是位居高位的主管們,即使功成名就,如何在離開時還能留下佳話,成為員工心目中真正的好老闆?想一想,有什 麼是您現在要開始去做的?有什麼是您可以繼續保持下去的?又有什麼是您應該停止再去做的?提升情緒智商考驗著我們自我察覺與控制的能力。不服輸的老闆們! 加油!

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