2011年8月29日 星期一
台虹 打造200倍成長傳奇
記者 龍益雲/經濟日報
台虹科技成立初期，是一間規模不大、嚴重虧損的軟性銅箔基板廠，如今卻成為全球軟性銅箔基板龍頭，蘋果iPhone、iPad當中，都能看到台虹產品。
今年公司邁向第15年，許下年營收百億元的短期目標，並持續朝節能減碳邁進，建構第三事業。台虹是由一批工業技術研究院電子材料領域一批專業人發起成立，從事創投的現任董事長孫達汶，起初也只是「純投資人」，但初期公司經營不善，當時僅僅三、四億元的股本，虧損竟達近2億元，他才被硬逼著出任董座，全心全力介入經營。
孫達汶的加入，不僅是個人生涯轉彎，更創造台虹年營收從3,800萬元，成長到去年近70億元的近200倍成長故事。
台虹最初經營軟性印刷電路板（FPC）上游軟性銅箔基板（FCCL），在當時台灣筆記型電腦（NB）產業代工龍頭的支撐下，FPC產業一度紅極一時，掀起熱潮，隨後NB大廠外移大陸、加上採用銅軸線及競爭下，市場大舉洗牌，台虹順利熬過這段苦日子，破繭而出。
隨著智慧行動裝置崛起，FPC又成為近兩年景氣透明度最高的產業，台虹挾技術、成本優勢，獲得國際大廠青睞，全球熱賣的蘋果iPad與iPhone當中，都有台虹產品的身影。
扎根深 金融風暴也獲利
孫達汶說：「技術創新、團隊成長、品質卓越、顧客滿意。」是台虹科技一貫堅持的經營理念。為了做好技術創新，持續站在產業前端，台虹是少數捨得為研發，花大錢購買設備的企業，確保研發人員在更好的工作環境之下，創造出最佳的研發成果。
孫達汶奮力札根，也獲得成果。金融風暴時期，台虹不僅全身而退，更繳出亮眼成績單，走過金融風暴後，營收與獲利都逐步成長。2010年的營收與獲利都比2009年成長約一倍。
孫達汶分析，FPC和印刷電路板（PCB）一樣，是IT業的基礎產品，具有可撓性，且體積小、重量輕、可做3D立體組裝及動態撓曲等優點，隨著電子產品走向精薄短小，FPC需求與日俱增，台虹因為提早做好產業布局，並打下堅實基礎，把握住這個機會，不斷走向更大更強。
台虹已在FCCL搶下全球性的領先競爭力和規模優勢。例如八年前就開始採用1.7米的大型塗布機生產，量產能力多出三倍，最重要的是爭取到上游美商杜邦穩定原料供應，成為策略聯盟夥伴、優先客戶，為跨入太陽能背板打好基礎。
底子硬 迅速站穩二支腳
談到台虹跨足太陽能應用，孫達汶以「這是最正確的決定」來形容。他回憶，當年跨入太陽能背板時，太陽能產業還沒有今天這樣火熱，但他已經堅定地看好其前景。
他說，太陽能背板要求可靠的絕緣性、阻水性、耐老化性，主要生產線就是塗佈線，可以與FCCL共用，台虹跨入這個領域，「是順理成章的事」。
杜邦在太陽能背板材料已有25年經驗，台虹身為全台FCCL大廠，長期累積生產技術、配方研發、客戶服務及大中華地區完整的生產能力及業務團隊，深獲杜邦認可，進而取得產品授權，如今成為營運成長的第二支腳。
在短短三年內，台虹太陽能背板營收規模，已達到幾乎與FCCL並駕齊驅，成為大中華區第一大，2010年全球市場占有率約8%，帶動台虹公司第二波快速成長。
台虹預估，今年太陽能背板營收占比約四成，全球市占率可提高到7%至10%，明年合約明顯發酵，貢獻營收可望超越FCCL，規劃中長期將取得全球龍頭地位。
隨著FCCL與太陽能兩大事業快速成長，台虹將以兩大核心技術為根基，持續往節能減碳等方向尋找合適商機，建構第三事業，為了達到這個目標，不排除以投資或併購方式跨入，縮短進入障礙。
台虹仰賴FCCL領域的全球競爭力，又在太陽能背板事業做大做強，未來不僅可以強者姿態成為FCCL主力供應商，還將以穩健步伐，邁向成為全球科技材料領航者的目標。
哇!好會賺 員工產值...每人1,700萬
台虹年營收規模朝百億元邁進，仍自謙是「小而美」的公司，總經理江俊彥認為，要有共同參與的經營團隊，才能永續經營。
透過經營團隊的專業經營、共同參與，江文彥認為已讓公司以少勝多，近400名員工在2010年創造出一年68億元營業額，每名員工產值高達1,700多萬元。
台虹8月13日廠慶，走進大廳，迎面而來的電視牆正播放著公司主管帶領著全體同仁接力傳石的畫面，大家彎腰鋪石、一同參與三廠廠區布置，雖然每個人都汗流浹背、雙手沾滿汙泥，但臉上卻都露出一同參與公司擴廠的喜悅。
這就是江俊彥強調的共同參與。他說，台虹是家小而美的公司，組織規模剛好積極推動全員參與。
為讓各部門間溝通順暢且具備彈性，經常透過團隊共識討論的方式，來釐清公司的使命、願景、核心價值，以及未來三至五年後想要達到的目標；甚至藉此讓團隊成員或各事業單位主管提出公司的未來方向，不僅可建立全員共識，也對最後結果產生較強烈的參與感。
江文彥表示，台虹的經營團隊強調「尊重專業、充分授權、樂於分享」。每天上班前，全體員工會做晨操運動，結束後再由員工上台發表工作或生活心得感想，此舉不僅宣示公司強調充分授權，也讓員工有揮灑表現的空間，鼓勵員工勇於承擔責任、發表不同的意見與創新思維。
他說，經營團隊將自己的知識與經驗視為權力和優勢，樂於分享給所有的員工同仁，可刺激員工的學習心，進而達到學習型組織的目標。
去年6月，台虹所有員工在董事長孫達汶、江文彥領頭之下，於公司二廠花園埋下一個「百億時空膠囊」，埋入全體員工在公司達成百億元營收時的許願卡，等到達成目標，再一同開箱檢視大家的願望達成狀況。
人生就像一條長河，永遠沒有盡頭，沒有止境
人生就像一條長河，永遠沒有盡頭，沒有止境: 一、不要等到想要得到愛時才學會付出
人生就像一場戲，在等待中錯過了美麗。正如歌中所唱：該出手時就出手。因為幸福就在你身邊。當你付出時，愛以從你身邊輕輕劃過，留下的是悔恨、遺憾。
二、不要等到孤單時才想念起你的朋友
什麼是朋友？真正的朋友永遠不會離棄你。人生得一知己足矣，孤獨時、彷徨時，朋友是你最忠實的聽眾，他們沒有怨言，他們有的只是一顆包容的心。
三、不要等到有了職位時才去努力工作
有的人一生都在等自己如意的工作，戴到白髮之時方誨自己執著地等待。
因為世界真的很精彩，只要你肯努力，處處都有你滿意的工作。
四、不要等到失敗時才記起他人的忠告
忠言逆耳利於行，良藥苦口利於病。世人往往善於聽信讒言，因為讒言總是美麗的，而忘了這句古話。待到自己失敗時，一切如過眼雲煙，煙消雲散。
五、不要等到生病時才意識到生命脆弱
生命真的很脆弱，一隻螞蟻可能死在你的腳下，只不過你沒有覺察。可能你在生命的邊緣徘徊，為什麼不珍惜自己的生命？
六、不要等到分離時後悔沒有珍惜感情
為什麼總是離別之後才懂得珍惜，因為人無完人，金無足赤。擁有一顆寬容的心，善待別人就等於善待自己。
七、不要等到有人讚賞你時才相信自己
每個人都有自己的優點和長處，自信有時也是成功的鑰匙。要等到別人的讚賞，恐怕已經太遲了，因為生命屬於你只有一次，沒有循環，沒有往復。
八、不要等到別人指出才知道自己錯了
其實，勇於承認錯誤並沒有人嘲笑你，反而得到別人的尊重。因為每個人都有錯誤，只不過有的人善於掩飾自己的錯誤，有的人勇於承認罷了。
九、不要等到腰纏萬貫才準備幫助窮人
助人為樂永遠是一種美德，待到腰纏萬貫之時，你不一定會快樂，因為你的施捨別人不一定接受。
十、不要等到臨死時才發現要熱愛生活
生活真的很精彩，為什麼要遊戲人生。
人生就像一條長河，永遠沒有盡頭，沒有止境。並不因為你的生老病死而改變。熱愛生活就等於熱愛自己。因為生命總要劃上一個圓滿的句號。
人生就像一場戲，在等待中錯過了美麗。正如歌中所唱：該出手時就出手。因為幸福就在你身邊。當你付出時，愛以從你身邊輕輕劃過，留下的是悔恨、遺憾。
二、不要等到孤單時才想念起你的朋友
什麼是朋友？真正的朋友永遠不會離棄你。人生得一知己足矣，孤獨時、彷徨時，朋友是你最忠實的聽眾，他們沒有怨言，他們有的只是一顆包容的心。
三、不要等到有了職位時才去努力工作
有的人一生都在等自己如意的工作，戴到白髮之時方誨自己執著地等待。
因為世界真的很精彩，只要你肯努力，處處都有你滿意的工作。
四、不要等到失敗時才記起他人的忠告
忠言逆耳利於行，良藥苦口利於病。世人往往善於聽信讒言，因為讒言總是美麗的，而忘了這句古話。待到自己失敗時，一切如過眼雲煙，煙消雲散。
五、不要等到生病時才意識到生命脆弱
生命真的很脆弱，一隻螞蟻可能死在你的腳下，只不過你沒有覺察。可能你在生命的邊緣徘徊，為什麼不珍惜自己的生命？
六、不要等到分離時後悔沒有珍惜感情
為什麼總是離別之後才懂得珍惜，因為人無完人，金無足赤。擁有一顆寬容的心，善待別人就等於善待自己。
七、不要等到有人讚賞你時才相信自己
每個人都有自己的優點和長處，自信有時也是成功的鑰匙。要等到別人的讚賞，恐怕已經太遲了，因為生命屬於你只有一次，沒有循環，沒有往復。
八、不要等到別人指出才知道自己錯了
其實，勇於承認錯誤並沒有人嘲笑你，反而得到別人的尊重。因為每個人都有錯誤，只不過有的人善於掩飾自己的錯誤，有的人勇於承認罷了。
九、不要等到腰纏萬貫才準備幫助窮人
助人為樂永遠是一種美德，待到腰纏萬貫之時，你不一定會快樂，因為你的施捨別人不一定接受。
十、不要等到臨死時才發現要熱愛生活
生活真的很精彩，為什麼要遊戲人生。
人生就像一條長河，永遠沒有盡頭，沒有止境。並不因為你的生老病死而改變。熱愛生活就等於熱愛自己。因為生命總要劃上一個圓滿的句號。
2011年8月28日 星期日
上床、露點不囉唆的好電影：Conan the Barbarian 王者之劍1982 (阿諾版) VS 王者之劍 3D 2011 (限制級)
雖然 王者之劍 3D 的男主角被我嫌到臭頭，不過不損及這部片子的可看性，整體來說，電影節奏快速，沒有冷場，一直有新的梗跟狀況出現。而且我相信看過1982年版的 王者之劍的人也不是那麼多吧?不然你們就要跟我ㄧ起幹ㄍㄧㄠˇ新的男主角了，啥阿諾接班人?你再去練練你的肌肉吧！阿諾的影迷可是很嚴厲的！
「和每個人都要成為好朋友？」
「和每個人都要成為好朋友」是孩童時期才必要的想法。長大以後，我不覺得一定要繼續遵守。成為大人之後，人際關係裡就是施與受的關係。時間不夠用的，對自己完全沒有啟發的朋友，還是趕快發揮「善意的排他性」才是上策。
2011年8月27日 星期六
創業，變成有錢人：小本生意獲利法則 Small Business, Big Profit!：How to Increase the Profitability of Your Entrepreneurial Business
這是一本簡單清楚的書，對於中小企業創業的主題，一步一腳印的指導讀者，其每一章節提供的創業自我檢視問題，我覺得是本書最精華的部份。剛好早上有點時間，整理了書摘，方便自己記憶，如下：一開始先問你創業的目的何在？從現況開始，身邊有什麼人事物引起想創業的念頭？什麼是支持你持續運作的動力，將每個人都有自己一套倫理道德觀稱作「指導原則」，將其應用到事業上，作為目標或期許。第二章則是開始策略規劃、打造長青基業，強調策略的重要性，確立目標並實行達成，也談到有關創造被動與重複性營收、加盟招募人手、在專業領域內多角化經營分散風險、交易雙方雙贏的局面等。 第三章談到金錢與財務、尋找金流，舉出了向銀行透支額度、發行股票、運用應收帳款融資與發票貼現、保留盈餘等方法，而籌到錢後便強調對於資金流動的瞭解，為了讓事業有充裕資金，提供了幾個技巧：如收帳確實、預估每日資金、控制與降低經常費用、維持最低存貨水準、申請最大融資額度（考慮淡季、不景氣）、只租不買，以打造與維持穩健的資產負債表，追蹤事業的現金流動很重要，對於某些關鍵數字或銀行的瞭解也同樣重要，前者像是每位銷售員的總營收與淨營收（扣除 薪資交通費等）、顧客的平均銷售額、回籠生意有多少等，後者則是如何與收放款的銀行打交道。最後提到不同類型事業經營者面對財務的方式，分成上班族心態、 儲蓄心態、投資心態、長期投資心態與業主心態的現金流動，因為加上了投資的部份使得後者的收入超越前者，其中也包含了複製時間與技巧、把握資金等。第四章是在創業之後的營運，提到落實s（system系統）s（structure架構）p（process流程），如放手讓人代勞、有效率、增加思考時間等，讓事業經營更順利。主要有兩項關鍵：稍微放手經營和一致與可靠性，也要瞭解自己事業的一切面向如有何優勢、哪部份業務獲利最 高、如何讓顧客一再光臨等，而按需求規劃系統的流程檔也是增加效率的好方法，再去除自己蹉跎光陰的負面活動心態和外部因素牽累，方能加速成長。第五章要找出自己與眾不同的原因，也因為顧客有選擇的自由，所以要關注顧客的消費內容、競爭者的狀況甚至和更大更成功的企業相比較，最後則是提出盡量將自己與公司分開，才能確保在沒有你的狀況下仍能順利運作。第六章講定價的訣竅，「當你對自己小本生意的定價感到安心時，就把價格再提高兩成，讓自己再次感到不安。」避免定價太高或太低，找出可以讓你在獲得必要利潤 又不會嚇走顧客的原則下，獲得最高的銷售量，此時應考慮五大關鍵要素：評估市場（包含收集對手的資訊如主要產品、客群、新服務等，和客戶的情報如購買預算、價格敏感度等，還有配銷通路上的情報）、規劃定價策略（再規劃錢應先注意其他因素如現金流量、營運成本、市場定位、目標客層等）、價格測試（找出理想 定價）、訣竅與技巧（打折、擴大價格區間、配套定價、價格的心理障礙、衝動性購買、量販價）、提高價格。第七章是面對顧客與員工的溝通， 首先是瞭解顧客的行為模式可以提升獲利，甚至成為類型分析大師，可以面對不同類型的顧客，裡面舉的是disc（dominant強勢型、 influencing影響型、steady穩定型、compliant順從型）以人、事和積極保守、內向外向來劃分，除了依顧客類型搭配溝通方式外，也 可依此搭配員工，中間包含幾個小技巧如關懷顧客、認人及謝卡等，對於顧客的回饋也很重視，特別是不滿的顧客可以獲得啟示。再來是員工，除了運用類型分析在 人才篩選和招募上，對於內部紛爭、關懷員工上也同樣重要。第八章談到行銷議題，如何傳遞適切的訊息，「讓潛在客戶瞭解你和事業的內容，知道你的活動對他們有什麼益處的訣竅。」面對兩大類行銷，其一是為了引起注目或品牌知名度（公關），其二是鎖定特定顧客（主動要求資訊），第一步是規劃行銷 計畫，第二步則是客觀評估行銷事業各方面的效果。在行銷預算上，吸引新顧客比老顧客花費更多，而吸引後者則是簡單許多，而行銷計畫的長短應該配合你的需 求，若是新創業，第一年便投入在有計劃的打品牌、塑立形象、分析競爭者、做市調，第二年再轉移焦點到實體物件，重要的是最後的評估效果與結果。其他還有像 是探索事業中的隱藏財富如找出自己的獨特賣點、顧客的觀感、在特定領域刊物或演講上獲得矚目、自我宣傳（鎖定目標客群、瞭解顧客閱讀習慣、博版面、長期考 量、善用機會）、消除風險（風險逆轉如拉長保固、承諾保證、推薦與推薦網路）、與顧客保持聯繫等。第九章是成長與未來走向，有三種選擇：維持現狀、出脫獲利了結、透過併購開發拓展事業。ps.本書應該是絕版了~George
關於本書：想自己當老闆嗎？──創業，變成有錢人自己創業不僅有利可圖，又能樂在其中，也是謀生與發財的好方法。創業可能只是做做小本生意（至少目前是如此），但是小生意也能創造可觀的獲利，還可以凡事操之在己、隨心所欲。 如果你的獲利或成就感不如預期，或者你正想創業，希望能順利開張，這本書正適合你。《創業，變成有錢人》可以幫你：經營事業，提升獲利。
自行創業，從開幕就確保獲利潛力。
事業成長，精益求精。
讓現金流量更穩健。
改善營運窘境，讓你樂在其中。
改善家族事業的經營。
為事業增添新點子。不管你正享受創業樂趣，想要進一步提升收益；或是覺得營運有點吃力，想增加獲利與成就感，本書都提供不可或缺的豐富建議、祕訣與技巧。 本書作者是創業家及閱歷豐富的顧問，這是他首度為了擁有卓越創業點子、想要付諸實踐的經營者，所撰寫的實用手冊。《創業，變成有錢人》檢視經營事業時可能影響成敗、尤其是獲利的所有面向，幫你評估改善營運的可能。只要從每一章找出一個概念加以落實，即可讓事業更上層樓。本書從財務、銷售、行銷、顧客等方面深入探討可以大幅改善獲利的細節。本書內含豐富的實用工具與技巧，精選世界各地多種小本生意的實際案例，做為日常營運的參考，讓你的事業蓬勃發展，不僅有利可圖，更能樂在其中。
作者簡介尼克．藍布里．史騰郡（Nick Rampley Sturgeon）是經驗豐富的傑出創業家，多年來在諸多領域的豐富閱歷不僅為自己的事業奠定成功基礎，也以顧問的身分指導許多人創業。他以策略及行銷技巧指導創業者與家庭事業的經營者，這些經驗讓他確信，建立系統、結構與流程，讓業者避免陷入經營迷霧，進一步提升經營績效的價值與重要。尼克是小企業與創業方面的專業演講者，他與企業及公會合作，協助創業者發揮潛力，追求更精采的創業生涯。 如有任何想法與疑問，可以透過以下電子郵件信箱與尼克聯絡：groth@smallbusinessbigprofit.com
序
如果你有業務的問題，可以到我的另外一個blog看看：曾喬治 的 銷售咖啡因
其他創業主題的好書：曾喬治 的 網路讀書會 George Tzeng's Reading Club: 我很少這麼說的：身為我商業領域的朋友們，請你一定要購買本書，我想跟你們多討論書中的內容。 曾喬治 的 網路讀書會 George Tzeng's Reading Club: 這樣開店才會賺！：不花錢，變身人氣商店的 12 個步驟曾喬治 的 網路讀書會 George Tzeng's Reading Club: 創業前，先想清楚這5件事 The Little Black Book of Entrepreneurship
生活類資訊：好吃、好玩、好逛的！曾喬治 這人很愛吃 My Life Bits
關於本書：想自己當老闆嗎？──創業，變成有錢人自己創業不僅有利可圖，又能樂在其中，也是謀生與發財的好方法。創業可能只是做做小本生意（至少目前是如此），但是小生意也能創造可觀的獲利，還可以凡事操之在己、隨心所欲。 如果你的獲利或成就感不如預期，或者你正想創業，希望能順利開張，這本書正適合你。《創業，變成有錢人》可以幫你：經營事業，提升獲利。
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作者簡介尼克．藍布里．史騰郡（Nick Rampley Sturgeon）是經驗豐富的傑出創業家，多年來在諸多領域的豐富閱歷不僅為自己的事業奠定成功基礎，也以顧問的身分指導許多人創業。他以策略及行銷技巧指導創業者與家庭事業的經營者，這些經驗讓他確信，建立系統、結構與流程，讓業者避免陷入經營迷霧，進一步提升經營績效的價值與重要。尼克是小企業與創業方面的專業演講者，他與企業及公會合作，協助創業者發揮潛力，追求更精采的創業生涯。 如有任何想法與疑問，可以透過以下電子郵件信箱與尼克聯絡：groth@smallbusinessbigprofit.com
序
小生意大獲利的祕訣
如果你自行創業或經營事業，或是想這麼做，你並不孤單，這真的很重要，畢竟小生意也是一種事業。英國與世界各國的事業體大多不到六個人，所以小生意顯然是支撐社會經濟、納稅體系、以及提供多數人就業機會的主要動力。
英國有六成的事業，旗下並沒有員工，僅由一人或夫妻檔共同經營，每年營收約六萬英鎊。在英國登記有案的三百八十萬家事業中，這群人代表其中兩百五十萬個事業與家庭，其中有招募員工的企業約一百二十萬家，員工數不到五人的約八十萬家，不到十人的約二十萬家。
自己創業不僅有利可圖，又能樂在其中，也是謀生與發財的好方法。但是有些小事業的經營者可能覺得經營得相當吃力。如果獲利不佳，有些人甚至會質疑當初創業的動機。
不管你正享受創業樂趣，想要進一步提升收益，或是覺得營運有點吃力，想增加獲利與成就感，本書都可以提供豐富的建議、秘訣、與技巧，助你一臂之力。如果你才剛剛創業，希望一開張就獲利源源不絕，也可以從本書中獲得許多寶貴的資訊。
本書時常提及「客戶」與「顧客」。對有些人來說，這兩個用語分別代表不同的族群，「顧客」意指店面的來客，「客戶」則是指特殊專業領域的客層。本書則兩者通用，並沒有特別指某一個族群。
閱讀本書時，不管有什麼恐懼、挫敗、或關切的議題，書中都會檢視經營事業時，可能影響成敗，尤其是獲利的一切面向。即使只從每一章擷取一個概念，都可以 幫你評估改變的規模，在事業中加以落實。你的周遭充滿著嶄新的契機，只要接納新的思維，採取新的行動，即可掌握這些機會。
經營小生意往往是一種生活形態的選擇，不盡然是為了追求財富，也可以是一種很有成就感、讓你受益匪淺的生存方式。本書可以讓你更樂在其中，進一步提升獲利。
我自己創業已逾十五年了，這段期間我也接觸過成千上百位和我一樣的小生意業主，幫他們尋找成長、演進、與蓬勃發展的方式，這種精益求精的熱情一直沒變。 身為創業者，我很清楚在付出與報酬、原創與打造品牌、現金流量與獲利之間努力打拼是什麼情況。即使目前大家的焦點都集中在郵購、商業教育、與商業發展等三 大領域上，基本上我們做的還是小生意，旗下聘請幾位全職的員工，推出大型專案或新資訊時，還是暫時需要其他人的幫忙。
小生意也是事業，你我的生意皆然。
如果你現在覺得缺乏方向感，我希望本書的內容可以幫你鎖定更明確的目標。你目前可能覺得生意一層不變，或讓你精疲力竭。我希望可以與你分享一些想法，讓 你回想起當初在事業上發現的潛力，再次對事業產生熱情。你很有潛力，但是可能不知道如何有效發揮，運用在市場上。如果日復一日的瑣事讓你感到厭煩，而且收 穫有限，我可以提供你開源的新點子，讓獲利更高、更穩健。
你大抵已經知道你想對目前的事業進行哪些改變，我深信本書可以教你改變所需的流程與訣竅，幫你達到夢寐以求的成果。
切記，創業是你自己的選擇，每天持續營運與精益求精也操之在你。你的生意可能很小，但還是可以創造穩健豐厚的利潤。這是你的事業、你的選擇、你的未來。
如果你有業務的問題，可以到我的另外一個blog看看：曾喬治 的 銷售咖啡因
其他創業主題的好書：曾喬治 的 網路讀書會 George Tzeng's Reading Club: 我很少這麼說的：身為我商業領域的朋友們，請你一定要購買本書，我想跟你們多討論書中的內容。 曾喬治 的 網路讀書會 George Tzeng's Reading Club: 這樣開店才會賺！：不花錢，變身人氣商店的 12 個步驟曾喬治 的 網路讀書會 George Tzeng's Reading Club: 創業前，先想清楚這5件事 The Little Black Book of Entrepreneurship
生活類資訊：好吃、好玩、好逛的！曾喬治 這人很愛吃 My Life Bits
2011年8月26日 星期五
嚴長壽 / 每個打擊，都有它的意義
不祈求一帆風順，萬事如意，我只祈求當每個問題發生時，有繼續面對問題的勇氣與毅力，支撐下去。
人生路上，挫折常常會沒有預警地從四面八方襲來。
可能是無法抗拒的天災地變；可能是難以預料的生老病死；可能是努力工作，卻懷才不遇；可能是全心付出，卻換來情人變心的回報；可能是用功苦讀，卻進不了理想的學校；可能是辛苦創業，卻落得血本無歸的下場。
面對各種不同的挫折，每個人的「容忍能力」都不同。
有的人受不了被拒絕
一個高學歷的朋友，從拒絕接受他感情的女生住處跳樓自殺，留下無限的遺憾與惋惜。
「他條件那麼好，還怕找不到更漂亮的女朋友嗎？」
「沒想到他長的那麼帥，還會殉情！」
「何苦如此專情？天涯何處無芳草！」
大部份的親友們都以為他是個死心眼的癡情奇男子，其實了解內情的人都曉得，從小到大，他不知道拋棄了多少個女朋友，讓多少人為他傷心難過，卻受不了被人拋棄一次。
有的人受不了被誤解
到國外留學多年的朋友，提起出國一段不甚愉快的職場往事，仍然氣憤難耐。
當年因上班的地點，位於寸土寸金的商業精華區，幾乎每天都為了找停車位而遲到。
直屬上司希望他能準時上班，便建議他把車子停在公司的停車位。
由於職位低、年資淺，朋友心想「公司的停車位哪輪得到我來停呢？」
為求慎重起見，他再三詢問上司「不會有問題嗎？真的可以停嗎？」
上司拍著胸脯保證，「絕對沒有問題，可以停啦！」
不料第一天把車子停在公司的停車位，就出事了。
上班後不久，上司突然叫他「你的電話。」
拿起話筒，劈頭就被一個陌生女子罵了一頓「我是公司的副理，立刻把你的車子開走。
誰叫你把車停在我的位子上，害我上班遲到！」
被對方罵得莫名其妙，上司卻一點表示也沒有，朋友立即提出辭呈，不管公司怎麼留都沒有用。
有的人受不了被挑出錯誤
我認識一個辦事能力很強的朋友，他什麼都好，就是受不了被挑出錯誤。
只要，有人當眾指出他「哪裡做錯了」便辭職不幹。
很多時候，面試他的主管起初都想不通，以他的學歷，早就該升官了，為什麼一直在原地打轉？
等他提出辭呈才恍然大悟，原來他受不了被挑出錯誤。
有的人受不了一點不完美
好友的女兒生日，特地邀請幾個漂亮的阿姨去為小朋友慶生。
切蛋糕時，有個小客人拿到蛋糕缺一角，他馬上把蛋糕推開，「我不要吃破一個洞的蛋糕！」
「只缺一小角啊，蛋糕還是很好吃喔！」
任憑阿姨們說破嘴，他就是不接受這塊缺了一角的蛋糕，最後只好換一塊「完美無缺」的蛋糕給他。
看他為了一點缺角而拒吃蛋糕的表情，我很替他的未來擔心，是否每次都能如願換到一塊完美無缺的蛋糕呢？
１、想想自己，受得了挫折嗎？
２、受得了被拒絕嗎？
３、受得了被誤解嗎？
４、受得了被挑出錯誤嗎？
５、受得了失敗的打擊嗎？
６、受得了期待落空嗎？
７、受得了不完美的存在嗎？
「挫折容忍度」，說簡單些，即是「一個人承受打擊的能力」。
承受打擊的能力越強，自然學到的經驗越多，累積的成功及本錢也越多。
承受打擊的能力越弱，自然會想辦法躲避挫折，同時喪失自我磨練的機會。
挫折，是年輕人最好的禮物
記得曾看過一篇文章，作者提到：他剛從軍中退伍時，只有高中學歷，無一技之長，只好到一家印刷廠，
擔任「送貨員」。
一天，這年輕人將一整車四、五十捆的書，送到某大學的七樓辦公室；當他先把兩三捆的書扛到電梯口等候時，
一位五十多歲的警衛走過來，說：「這電梯是給教授、老師搭乘的，其他人一律都不准搭，你必須走樓梯！」
年輕人向警衛解釋：「我不是學生，我是要送一整車的書到七樓辦公室，這是你們學校訂的書啊！」
可是警衛一臉無情的說：「不行就是不行，你不是教授，不是老師，不准搭電梯！」
兩人在電梯口吵半天，但警衛依然不予放行，年輕人心想，這一車的書，要搬完，至少要來回走七層樓梯二十多趟，
會累死人的！
後來，年輕人無法忍受這「無理的刁難」，就心一橫，把四、五十捆書搬放在大廳角落，不顧一切的走人。
年輕人向印刷廠老闆解釋事情原委，獲得諒解，但也向老闆辭職，並且立刻到書局買整套高中教材和參考書，
含淚發誓，我一定要奮發圖強，考上大學，我絕不再讓別人「瞧不起」。
這年輕人在聯考前半年，天天閉門苦讀十四個小時，因為他知道，他的時間不多了，他已無退路可走，每當他偷懶、
懈怠時，腦中就想起「警衛不准他搭電梯」被羞辱、歧視的一幕，也就打起精神、加倍努力用功。
後來，這年輕人終於考上某大學醫學院。
如今，二十多年過去了，他也變成一家開業診所的中年醫生，然而，他靜心一想，當時，要不是「警衛無理刁難和歧視」，他怎能從屈辱中擦乾眼淚、勇敢站起來？
而那位被他痛恨的警衛，不也是他一生中的恩人嗎？
經國先生曾說：「失意時需要忍，得意時需要淡。」
的確，人，都有失意，不順遂的時候，然而，我更相信！「挫折，是年輕人最好的禮物！」
人只有在遭遇挫折，被他人百般刁難、岐視、嘲諷時，才能「打醒自己」，讓自己被「當頭棒喝」而驚醒過來！
這豈不是一生中最珍貴的禮物？
因此，如果現在的挫折，能帶給你未來幸福，請忍受它。
如果現在的快樂，會帶給你未來不幸，請拋棄它。
「生命中的每個挫折、每個傷痛、每個打擊，都有它的意義。」
他的房仲天團 九成精兵月傭收百萬
撰文者：林俊劭╱商業週刊 第1238期╱2011-08-15
「南霸天」洪伍賢在地價僅台北十分之一的高雄，做到和台北一級戰區不相上下的業績，全來自他親手打造的超級業務員王牌兵團！
南高雄市鬧區，新堀江商圈。大立伊勢丹、漢神等大型精品百貨林立，這裡，是全高雄最繁華的精華地段，透天店麵價格平均每坪叫價三百多萬元，吸引了十大品牌、二十三家房仲業者前往屯營割據，虎視眈眈的想要搶下這塊大餅。
然而，在這個山頭林立的兵家必爭之地望去，一條大街上，十家掛著大帆布標示出租或出售的店面，竟然有五家寫著「永慶不動產新堀江加盟店」。轉個彎，進到遠百三多商圈，有一半都插上相同旗幟。
這個掌握南高雄當前五成以上黃金店面，正是二○一一年《商業週刊》王者大獎房仲業金獎得主—在高雄區有「店面王」、「南霸天」之稱的永慶不動產新堀江加盟店店長洪伍賢。
○八年起，連續三年，他的單店佣金收入排名在永慶全台第一。在高雄，一家房仲店能做到月傭收兩百萬元已屬不錯的成績，但洪伍賢的店月平均卻是五百萬元起跳。今年六月，他更破天荒創下單月一千三百萬元的傭收紀錄，全年傭收可望破億元，比起第二名的成績單整整高出三成。
「這個數字即使放在台北市的大安、天母來看，都很不簡單，」第一太平戴維斯董事長朱幸兒肯定的說。
比業績更驚人的，是他的團隊戰力。 一般店裡面能有一、兩位單月傭收破百萬元的即屬不易，但洪伍賢店內的二十九個業務員，有二十五個都有單月傭收破百萬的紀錄，換句話說，有近九成在別家店裡都算是超級業務員。二○一○年，他的單店佣金收入九千二百萬元，洪伍賢個人「只」貢獻了一千萬元，其他的全部是由同事平均打造出來。
「他的店中沒有誰敢說自己是明星，因為，全部都是明星！」永慶不動產副總經理楊政曉觀察，所有加入洪伍賢店中的業務員，不管過去戰功如何，七成以上業績可以在半年內向上翻一倍。「一百萬變兩百萬，四百萬變八百萬！」
他從送貨員紮根
摸透高雄，考取比律師更難的執照
換句話說，洪伍賢不只本身就是個年業績破千萬元的超級業務員，而且還是個可以助人成功的「超業製造機」！兩個看似衝突的角色竟然同時存在一個人身上，而且還可以創造出如此令人震撼的成績，他是怎麼做到的？
故事，要從二十年前開始說起。高雄工專畢業的洪伍賢，從小看著父親為了還債，在生活上疲於奔命，因而立定了日後要創業當老闆的志向。第一份工作在汽車材料行當送貨員，他每天騎著機車在高雄市穿梭，工作超過十五個小時，累了就睡在店裡，如此拚命的結果讓他在兩年內就成了店內第一把交椅。
但洪伍賢很快的就發現這樣做下去沒有前途，反覆思考大環境與自己的優勢，他想到，或許可以利用過去送貨時跑遍高雄市大街小巷的經驗，投入薪資報酬更高的房仲業，加速完成自己的創業夢，於是就找到一家高雄本地專做租賃的房仲品牌，展開業務員生涯。
一開始，他因為缺乏知識與自信，講話時連嘴巴都會抖，第一個月只成交了一件小案子，收入一萬六千元，連開銷都不夠。
為了補拙，洪伍賢比其他人都更勤勞跑業務，同事七、八點下班，他硬是加班到十一點，除了拜訪客戶，就是認真研讀專業書籍。一九九九年政府開放不動產經紀人執照的第一年，他就考取了這張錄取率不到二％，號稱比律師執照更難考的證照。
「這證明了他不只勤勞，還有專業，」住邦資產管理總經理劉陳傳指出，這張執照的困難度之高，連很多台大研究所畢業的學生都不見得考得上。
並且，為了加強自己的口才，洪伍賢不惜砸下重金投資自己，在工作半年後就報名上一堂收費兩萬多元的卡內基課程。這個金額，比他當時一個月的薪水都還高。但他卻覺得非常值得，連續上了四次。「沒有什麼事情比知識更重要，」洪伍賢說。
直到現在，洪伍賢都還保持著對知識的渴望，腰間隨時掛著一台錄音機。「有時候我跟他講話講到一半，他會說『副總，等一下』，然後在自己的腰間摸一把，」楊政曉說，一開始覺得莫名其妙，後來才知道原來他是把對話中重要的資訊與想法錄下來，方便日後隨時重聽。
認真打拚的結果，讓他第一年擔任房仲就做到了三百八十萬元的傭收，之後逐年增加，最高一年傭收六百萬元，在高雄區已達超級業務員之列。
儘管前途看似順遂，但租賃市場空間畢竟有限，業績難以再突破，加上創業的夢並未消失，二○○四年，洪伍賢毅然決定辭職，加盟永慶不動產。離開的時候，他不僅沒帶走任何一個員工，還留下單月業績六十萬元、四十多個未結案件的成績。
「我在他身上看到破釜沉舟的決心，」永慶不動產加盟業務部協理陸志宏說。
然而創業不能只靠熱血，還得要有策略。在高雄，大大小小的房仲業者將近兩百家，他要如何才能脫穎而出？
他靠團體戰搶灘
打破英雄主義，推動案件共享
第一，是主攻店面市場，打區隔戰。楊政曉指出，店面具有總價高、物件稀少、資訊不透明等特性，成交不易，一個案子拖上一年半載是常有的事，沒有人敢把店面視為主力商品。但洪伍賢卻相準這個缺口，大魄力的打出「專做店面」的招牌。
他先是花大錢，去調出高雄市各個商圈中店面的戶籍謄本，建立起基本資料庫，然後運用過去十二年在租賃市場累積的人脈與經驗，逐一拜訪可能出售的店家。由於這些店面都掌握在少數有錢人的手裡，進入門檻高，然而一旦與其中一個建立起關係，就會像提起整串葡萄一樣，拉出後續源源不絕的案源。
「他把自己當成品牌經營，做到讓高雄人一想到店面就想到他，」楊政曉說。目前洪伍賢的店面案件總價都在兩千萬元以上，有五成集中在五千萬到一億元，比豪宅市場擁有更大的利潤空間。
第二，是打團體戰。「做生意如果單靠個人，一定無法成大業，」洪伍賢說。打從一開始，他就決定破除業務員的個人英雄主義，建立起一套業界罕見的「公有共享」制度。
這概念雖然與永慶直營店的聯賣系統類似，但規定卻更為細緻嚴格。他先砸下百萬元，找工程師寫出一套他專屬的資訊平台，要求旗下的業務員不能私接案件，而必須將接手到的買賣雙方資訊通通上線，讓所有人一開電腦就可以看到每個案件狀況，再各憑本事自由競爭。
比如，當一個業務員開發出一家店面時，雖然這個賣家是由他服務，但他必須把相關資訊分享出來，讓其他同事也可以找買家配對撮合。一旦成交，則佣金對拆，開發者分六成，配對者分四成。
公司裡面沒有專線，只有公線，所有的電話都要進值班台，做成紀錄。值班的業務員擁有優先聯繫權，可以在下班後自行決定是否接洽客戶，如果放棄，一週後就得把這些資訊公開。業務員一旦接到案，如果四十五天內無法讓客戶成交，就得再把案子釋出，讓其他同事接手。
這個做法的好處是，不會有任何資訊被浪費，比單一業務員更容易幫買賣雙方找到最合適的搭配，同時還可以發揮聚沙成塔的力量。「三十個業務，一個人只要掌握十家店面，就等於有三百家資訊，」「只有少數人在做，不成氣候；你頭上一朵雲，我頭上一朵雲，這個天就成形了。」
說起來簡單，但這制度本身的設計就違反人性，起頭時尤難。對於業務員來說，資訊就像黃金一樣珍貴，有誰願意把手中的好客戶、好案件丟出來與別人分享？「所以我得以身作則，釣魚給他們吃，把自己開發出來的案件丟出來給人員，再說服他們將私有的買方拿出來配對，一旦成交率提高，大家的意願就會慢慢提升，」洪伍賢說。
創業前兩年，店裡只有他一個超級業務員，個人案件佔公司一半以上。他一面得開發客戶，持續丟出好案子，吸引優秀人員加入，一面還得照顧新進者，陪他們成長。從自己做起。
事實上，這個做法不只考驗員工的人性，也考驗他自己。所有的案件如果由他自己完成，成交速度不只快三倍，他個人的佣金也會高出幾百萬元。但就為了建立制度，洪伍賢得忍著，不只得眼睜睜看著收入減少，還得忍受新手搞砸案件的損失。前三年，光是因為員工不成熟而付出的代價就超過千萬元。
「沒辦法，這就是做團隊的成本，」洪伍賢苦笑。他唯一能做的，就是靠教育訓練，快速提升同事能力，同時對案件的追蹤要跟得很緊，儘可能把出搥機率降到最低。
他以紀律磨出超業
私接案件者，到手佣金照樣歸零
制度成形之後，還得打造紀律。洪伍賢規定，不准同事間相互攻擊，惡意競爭。然而業務員利益當前的時候，為了一塊錢都可以爭到底，要怎樣才能駕馭得住？
洪伍賢設計出一套衝突管理機制，在公司內由同事每年票選出一位公平委員，專門處理糾紛，一旦有同事為了爭搶案件破壞規定，公平委員有權介入處理。若有人不服，洪伍賢就會親自出面；再不能解決，他就召開全體大會，讓所有同事一起做個案研討，得出結論後，再像法院寫判例一樣將之納入章程，爾後比照辦理。
曾經有人因為隱瞞資訊，私接案件，到手的佣金五十萬元被歸零；也有人違反規則爭搶案件，經公平委員審查後判賠三十萬元給對方。更誇張的是一個年業績可以做到三、四百萬元的超級業務員，因為老是遲到、不尊重團隊，洪伍賢屢勸不聽下，最後請他離開。
「這是文化的問題！我用他，短多長空，」「我不用人管理，我用制度管理，一切依規定行事，這樣才能做到公正公平，才能做得長久，」擁有一百八十公分高的魁梧體格，說話卻總是輕聲細語的洪伍賢，此刻難得展現出霸氣：「我的店裡不缺明星球員，走了一個，馬上就會有人補上，」「一個領導者最重要的事情是要讓對的人上車，讓不對的人下車。」
爆胎、換備胎經驗分享。換輪胎聽說很簡單，汗如雨下還是轉不開螺帽。
可惜我沒有用短片拍下自己在板手上跳躍的模樣，據說很像馬力歐兄弟在敲金幣..。(os~媽的，真正遇上爆胎時哪有那個閒情逸致在那邊拍短片啊...)
2011年8月24日 星期三
惠普退出PC 經濟部、業者商討對策
王振堂：即使三星接手 也需要台灣製造架構
2011年 08月22日 【黃馨儀、王郁倫╱台北報導】
惠普(HP)分拆個人電腦事業，為科技業丟下震撼彈，牽動PC代工版圖，未來若由三星集團接手，對台廠的威脅將由面板、記憶體產業擴及電腦相關零組件。經濟部長施顏祥要求工業局研商對策，並邀台灣PC品牌與代工業者研擬因應對策，最快今日提出報告。
對於經濟部邀請討論因應對策，宏碁（2353）表示還未接到通知。宏碁董事長王振堂對於惠普分拆個人電腦（Personal Computer，PC）事業群首度表達看法，王振堂認為，台灣的製造基礎穩固，不是甲下訂單就是乙下訂單，任何人都需要，即使未來是外界擔心的三星接手，王振堂認為，三星也不至於通包自己做，因為「台灣整個製造運籌架構，對品牌業者而言是很好的資源，雖然賣給不同人會有不同結果，但對產業總體而言，不會變化太多。」
華碩財務長張偉明也表示，目前華碩自己做好最重要，「惠普分拆事業部對華碩未必不是機會。」他指出，依照過去歷史經驗顯示，1+1未必大於2，如何增強自己競爭力，掌握產業趨勢才最重要。
資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長詹文男表示，惠普會不會出售該事業群還在評估中，對台灣廠商而言，要賣給誰，確實必須密切觀察。目前看起來以三星和聯想可能性最高，其中三星因上下游已垂直整合，對台廠衝擊會大一點。
詹文男說：「賣給誰都有影響，但影響都是個別性的，畢竟各國打仗的武器都是由台灣供應，只是換手後供應鏈可能也將更替。」他分析惠普事件有3大意義：首先，硬體裝置微利化，建議台廠應提高附加價值，卡位軟體服務業。
其次是台灣需建立核心競爭力，如硬體武器的自製率。詹文男舉例，目前產業朝雲端邁進，裝置朝不同形式發展，過去筆電產業核心的處理器跟硬碟都非台灣掌握，在雲端世代，精簡裝置的零組件或瀏覽器，台廠是否能掌握滲透率值得深思。最後，他建議台灣業者宜參考蘋果的iPad跟iTunes模式，調整營運模式。
2011年 08月22日 【黃馨儀、王郁倫╱台北報導】
惠普(HP)分拆個人電腦事業，為科技業丟下震撼彈，牽動PC代工版圖，未來若由三星集團接手，對台廠的威脅將由面板、記憶體產業擴及電腦相關零組件。經濟部長施顏祥要求工業局研商對策，並邀台灣PC品牌與代工業者研擬因應對策，最快今日提出報告。
對於經濟部邀請討論因應對策，宏碁（2353）表示還未接到通知。宏碁董事長王振堂對於惠普分拆個人電腦（Personal Computer，PC）事業群首度表達看法，王振堂認為，台灣的製造基礎穩固，不是甲下訂單就是乙下訂單，任何人都需要，即使未來是外界擔心的三星接手，王振堂認為，三星也不至於通包自己做，因為「台灣整個製造運籌架構，對品牌業者而言是很好的資源，雖然賣給不同人會有不同結果，但對產業總體而言，不會變化太多。」
工業局委資策會分析
外界對於惠普PC部門分拆，最擔心的就是由韓國三星集團接手，屆時對台灣電腦相關零組件的衝擊難以想像，由於電腦產業是我國相當重要的產業之一，據悉，施顏祥已在第一時間進行了解，並要求工業局、資策會等相關單位，對產業造成的衝擊進行評估，研擬出最好的因應策略。
經濟部工業局長杜紫軍坦承：「工業局已委託資策會進行相關影響分析與衝擊，最快今日即可討論，最慢周二向施顏祥提出報告。」另外，工業局也將與華碩（2357）、宏碁及英業達（2356）等相關業者盡快會商溝通，了解業者的需求，並提出最好的解決方式。
宏碁：惠普不做我做
王振堂則認為，惠普事件仍須密切觀察，而台灣的電腦製造運籌架構是世界服務，對任何品牌而言都是好的資源，不用太擔心。王振堂說，美國公司策略上都想做未來的東西，但個人電腦產業仍有很大的市場，很多人使用，「他們（惠普）不做我們做，不用太擔心」。
華碩：未必不是機會
至於宏碁是否可能出手購併惠普？王振堂說：「目前我們在忙於解決自己的問題。」華碩財務長張偉明也表示，目前華碩自己做好最重要，「惠普分拆事業部對華碩未必不是機會。」他指出，依照過去歷史經驗顯示，1+1未必大於2，如何增強自己競爭力，掌握產業趨勢才最重要。
資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長詹文男表示，惠普會不會出售該事業群還在評估中，對台灣廠商而言，要賣給誰，確實必須密切觀察。目前看起來以三星和聯想可能性最高，其中三星因上下游已垂直整合，對台廠衝擊會大一點。
詹文男說：「賣給誰都有影響，但影響都是個別性的，畢竟各國打仗的武器都是由台灣供應，只是換手後供應鏈可能也將更替。」他分析惠普事件有3大意義：首先，硬體裝置微利化，建議台廠應提高附加價值，卡位軟體服務業。
其次是台灣需建立核心競爭力，如硬體武器的自製率。詹文男舉例，目前產業朝雲端邁進，裝置朝不同形式發展，過去筆電產業核心的處理器跟硬碟都非台灣掌握，在雲端世代，精簡裝置的零組件或瀏覽器，台廠是否能掌握滲透率值得深思。最後，他建議台灣業者宜參考蘋果的iPad跟iTunes模式，調整營運模式。
好公道的店：金雞園，經營三十年。若公館只能推薦一家餐廳的話，這金雞園是首選。
金雞園招牌上的幾個大字"好公道的店"卻烙印再我心中，很少看到會這樣描述自己的店家，如果能提供平價又高品質的餐點，才有資格把自己定義為好公道的店。不過這家店確實是實至名歸：好公道的店！我甚至覺得若公館只能推薦一家餐廳的話，這金雞園是首選。
2011年8月23日 星期二
金錢實驗室的人性考驗：為什麼行為經濟學可以幫你做對商業決策 Secrets of the Moneylab: How Behavioral Economics Can Improve Your Business
惠普在加州有個特別的實驗室，這個研究室中，只有一面白版和幾台連線電腦，不是用來研發主業最新產品－電腦或印表機，而是專門花錢找人來玩遊戲？參與連線遊戲的大多是附近史丹佛大學的學生，他們可以根據自己在這次遊戲中的獲利換算成真錢，做為此次參與活動的報酬，想像的到，每個參與者在這段打工時間內一定卯足全勁、超級投入！但是，一家硬體製造商，為什麼這麼做？因為，他們對人，尤其是交易行為，特別有興趣。過去，惠普曾計畫以幾百萬美元重新打造獎勵制度，希望利用高額獎金在零售商之間創造良性競爭，直覺來說，這類獎勵制度不論在哪個產業，都行之有年，惠普在推行前卻因為實驗結果不佳而緊急喊了剎車，原來在實驗中出現了兩種直覺上沒料想到的不利情況，根據計劃，只有最優秀的前三名可以得到獎金，所以大多數參與實驗的人，感覺自己沒有獲勝可能時，就會在開始不久後就放棄；那些認為有可能贏得比賽的人，也會因為贏面很大而選擇不再努力，篤定可以獲勝，由於激勵效果與原本根據個別業績發放獎金的方式相去不遠，變更獎勵制度卻必須伴隨人員訓練、法律審查等成本，惠普最後決定取消推行新案，同時也避免了無謂的損失。雖然這是一個小規模的測試，但是結果很直接的了解人們對誘因的反應。 要跟你打交道的關係人（也許是你的供應商、中盤商或零售商，或是你的客戶），他們怎麼想事情？從不確定性開始，作者陳其一與瑪麗娜帶我們逐步探討人性。因為害怕風險，所以我們會買保險，期望用不上，卻又希望那一天來臨時，不會造成太大負擔，所以試圖把風險轉嫁出去；因為願意承擔賣不掉的存貨，有些零售商可以拿到比較低的進貨價格。第一章到第三章中著重討論「人們想要什麼？」，了解人們想要什麼之後，就會曉得他們後續會怎麼做。在eBay為什麼消費者會選擇在最後一秒才下標，在亞馬遜的拍賣市場中，大家卻對最後搶標感到興趣缺缺？根據模擬實驗，因為亞馬遜無限延長的結標制度實在太煩人，但你不知道的是，根據實驗結果，走亞馬遜模式的結標價格卻總是會稍微高一些，大約3%左右，從價格面來看，差距的確不大，但如以獲利率來說，當獲利率是6%時，那麼價格提高 3%，等於利潤增加了50%，是一個對賣家有利的模式。（這是一個從實驗室來比較兩種交易模式的有趣例子，有興趣深入研究的讀者可以參考本書253頁。）透過書中紮實的理論與實驗結果，可以看到當誘因改變時，人的反應如何隨之變化，進而影響行為。這些研究可以用來檢視，你為往來的關係人設計的制度或規則（或許公或協議、聘雇合約、銷售獎勵制度、行銷活動等）當中是否帶有鑽漏洞的誘因。書中許多鑽漏洞的行為也相當值得一看，當你看到有人為了換取125萬哩的航空哩程數努力開車跨越州界買布丁，一定會感嘆，只要有動機，人的潛力真的無窮，規劃下一次行銷活動時應該會變得更謹慎。 人際往來中，有許多力量在影響我們的行為，其中有些很容易辨識，其概念也相當容易應用，例如，大家都希望交易能公平進行，但是每個人認為的公平，可能都不太一樣。另外有些因素則顯得相當複雜。或許我們知道個大概，卻無法說的非常清楚，就像魚會以不耗費體力的方式游動，但魚本身並不清楚流體力學，當前許多商業決策可能來自傳統智慧、個人經驗，或者以牽動對手做為目的，或許知道別人行之有效的辦法，但仿效不一定就會產生相同的效果，亦或是因為「公平」這個因素的干擾，使內心平衡失去了標準，進而產生不理性的行為，讓策略本身淪為意氣之爭。沒有想法時，從惠普實驗室醞釀出來的證據基礎，是不錯的參考指標。 George
關於本書：．富家浪子在賭場裡連贏好幾天，為何最後一刻會把錢輸光光？
．儘管知道自己當老闆可能會賺得比較多，為何大多數人寧可領薪水過日子？
．為何寶僑公司不惜耗費十年的時間與金錢，只為了對安麗公司展開法律行動？
．曾為全球最大玩具廠供應商的利達公司，為何老闆最終會走上絕路？
．工程師為何只花3,140美元，卻可以換到飛越月球五次的航空里程數？
．缺貨一年對電視遊樂器Wii來說，究竟是刺激了銷售量，還是便宜了競爭對手？
．儘管知道自己當老闆可能會賺得比較多，為何大多數人寧可領薪水過日子？
．為何寶僑公司不惜耗費十年的時間與金錢，只為了對安麗公司展開法律行動？
．曾為全球最大玩具廠供應商的利達公司，為何老闆最終會走上絕路？
．工程師為何只花3,140美元，卻可以換到飛越月球五次的航空里程數？
．缺貨一年對電視遊樂器Wii來說，究竟是刺激了銷售量，還是便宜了競爭對手？
陳其一在惠普公司首創行為經濟學的實驗室，這在企業史上是前所未有的創舉。他對於人類行為極富開創性的研究和實驗，為惠普公司帶來明確實效，證實只需要改變一些條件和狀況，即能讓人的行為大有改變，也讓惠普公司輕輕鬆鬆地省下數百萬美元的成本。
在本書中，陳其一和科普作家瑪麗娜．柯拉可芙斯基，揭示他們在行為經濟學研究和實驗中，一些違反直覺經驗的發現，並以淺顯文字解釋運用步驟，足供任何規模的企業做為參考。《金錢實驗室的人性考驗》將告訴你，如何以科學的方法，來處理一些實務問題，進而為機會和獲利開展出全新領域。
作者簡介
陳其一（Kay-Yut Chen）
出生於香港，中學畢業後赴美，原就讀加州理工學院物理系，之後轉攻實驗經濟學，師從查理斯．普拉特（Charles R. Plott），在取得博士學位後，獲聘為惠普公司經濟學家，並籌設全球第一個商業機構的「金錢實驗室」，其研究成果曾獲得《新聞周刊》、《金融時報》、《華爾街日報》報導。現居住在美國加州聖克拉拉市。
瑪麗娜．柯拉可芙斯基（Marina Krakovsky）
曾為《科學人》、《華盛頓郵報》及《紐約時報雜誌》等刊物撰寫報導。現居住在美國舊金山灣區。
推薦序
《金錢實驗室的人性考驗》讀起來像是一本短篇小說集，當然也是一部很棒的經濟學專門書籍。之所以會如此，絕非偶然，因為經濟學家和小說家所處理的，正是相同的基本問題。他們都必須去描述人類行為背後的動機，發掘其互動的過程，同時再配上一個有趣的結論。
晚近經濟學界的發展，大約是從三、四十年前開始，陸續有人引進實驗室的研究方法，於今成效斐然，陳其一正是在惠普公司屢發創見的實驗派經濟學家。這些來自他本人和其他許多人的實驗成果，正是陳其一和瑪麗娜的故事素材。正如作者所言，對於企業經理人來說，這樣的實驗是極為有用的工具。當企業主管有了新的想法，他們不假外求，即可以在公司內部的「金錢實驗室」做實驗。如果所有那些糟糕的點子都可以先用低廉的實驗來篩檢的話，你想想，這將會省下多少成本和資源。
至於惠普公司（Hewlett-Packard, HP）的企業文化，能夠接納陳其一的實驗做法，也是一個重要關鍵。惠普這種實事求是的企業作風，在這本《金錢實驗室的人性考驗》中處處可見。金錢實驗室所做的實驗，有用的不只是它的實驗「結果」，透過這種方式所提出的問題，也是非常珍貴且富於啟發的。
我承認我個人非常喜歡這本書，是因為我研究經濟學的路數與此相近，這當然是我個人的祕密（不過，對金錢實驗室來說就不算是祕密了）。如果各位來聽我的研討會就會發現，一般的研討會主持人可能會先說明該項研究的數學模型，但我會用一個故事來說明。我可能會把實驗對象稱為李察、蘇或瑪麗等名字，然後不是透過數學，而是經由自己想像的推演來達到結論。這種研究方法也常常能帶來令人感到意外的結論，雖然跟使用數學模型有所不同，但一樣確實可信。
這讓我們更能瞭解為何《金錢實驗室的人性考驗》會是一本好書。它在一個又一個不同的情境實況所述說的故事之中，又蘊涵著經濟學的基本知識。因為我們最平常的思考乃是透過故事情境來進行，因此這樣的方式也最能求解真相。各位讀者在《金錢實驗室的人性考驗》這本書中，將會看到經濟學如何應用在實務決策上，在各位碰上疑難問題時，也可以運用這個方法，問自己幾個問題，思考一下李察、蘇和瑪麗實際上將會如何互動與交流。
況且，在閱讀本書的時候也是樂趣多多。《金錢實驗室的人性考驗》可說是最佳的經濟學讀本，因為裡頭都是一個接著一個的精彩故事！
喬治．阿克爾洛夫（George A. Akerlof，諾貝爾經濟學獎得主，著有《動物精神》〔Animal Spirits〕及《認同經濟學》〔Identity Economics〕等書）更多關於：
金錢實驗室的人性考驗：為什麼行為經濟學可以幫你做對商業決策
導讀
幾年前，瑪麗娜聽說惠普公司找人做「經濟學實驗」的消息。做實驗這種事，對瑪麗娜來說並不陌生，聽起來似乎也相當有趣，而且聽說這種實驗活動已經陸陸續續進行了好幾年，不過，當時她完全不知道這個實驗是在做什麼。基於她個人的好奇心，還能輕輕鬆鬆地賺點報酬，因此瑪麗娜就報名參加了。沒多久，瑪麗娜便跟其他十來位參與實驗的學員，一起來到加州帕羅奧多市的惠普實驗室。他們被安置在一間像是企業教室的房間裡；灰色的牆，沒有窗子，室內布置了幾張長桌，桌上擺著個人電腦，教室最前方則有一塊很大的白板。當學員們在終端機前落座之後，有一位精力旺盛、外表看似數學教授的先生走到教室前方，在白板上解釋起遊戲匯率（1,500元實驗幣＝1美元），並且在實驗學員開始動手之前，先簡短地做出一些指示。 每個學員都可以扮演買家和賣家，利用電腦連線和其他學員互動。買家可以向賣家訂購貨品，並支付款項以完成交易，而賣家將會收到貨款，並選擇實際交運數量。在每個階段終了之後，買賣雙方都會看到誰跟誰做了哪些交易，以及實際上所執行的交易。根據這些資訊，買方可以決定在下一個階段中要跟誰交易，賣方也會以此做為參考依據，來決定自己接下來要怎麼做。到遊戲結束時，在遊戲中的獲利可以換算成真錢，也就是說，瑪麗娜和其他學員根據自己在遊戲中的表現，決定自己可以賺取多少報酬。 這場遊戲總共花了約兩個小時，過程中都要保持安靜，因此不太可能彼此傳遞即時訊息。學員們唯一能夠傳遞的訊息，就是透過電腦連線所傳送的買進或賣出指令。他們可以得知的資訊，就是哪個賣家遵照約束收錢出貨，或者有誰收了錢卻不出貨。這個訊息將會如何影響他們未來的買進決策，而在最後的出價階段，儘管知道誠實無欺只會讓自己吃虧，但還是有人堅持誠實的做法。從這個遊戲中，大家可以看到真實人性的運作過程。 遊戲結束之後，某位研究助理帶著現金進場，結算每個成員的酬勞。那天，瑪麗娜賺了75美元！ 不過，瑪麗娜想更深入瞭解，這個遊戲跟惠普公司的生意到底有什麼關係呢？她對惠普實驗室的理解，跟矽谷裡的人所知道的沒啥兩樣，以為這個實驗室主要是在進行噴墨印表機的研究開發，而這正是惠普公司主要的獲利來源之一。一家以電腦、印表機和計算機產品為主力的大企業，到底為什麼要付錢請人來玩這種遊戲啊？ 瑪麗娜身為記者，當然有權利可以問很多問題。因此，她先找上那位主持這次實驗的先生，他遞給她一張名片，上面寫著：「陳其一，決策技術部，首席科學家」。 後來她才知道，陳其一不僅是主持這場實驗而已，事實上整個實驗室就是由他創始的，當時他才剛從加州理工學院拿到經濟學博士學位。此外，惠普公司這個實驗室更是企業內部設立經濟實驗室的創舉。也因此，陳其一成為外界關注的焦點，之前還曾被《新聞周刊》（Newsweek）報導過，瑪麗娜則在《科學人》雜誌（Scientific American）和商業新聞網站「Portfolio.com」，發表對他的報導。
從低廉的犯錯中學習
企業之所以會進行經濟實驗的前提很簡單，即是為了在重大商業決策上做出好的決定，因此先在實驗室的安全範圍內進行測試。惠普公司的行銷經理對瑪麗娜說，如果沒有先做這些測試的話，「你可能因為實施不好的計畫，而耗費了數百萬美元。」的確如此。過去，惠普公司曾準備特別獎勵販售該公司產品業績前三名的零售商，如果這個獎勵計畫沒先要求陳其一做測試的話，結果就是白花錢。從直覺上來看，像是沃爾瑪（Walmart）、電子通路商Best Buy，以及其他販售惠普公司產品的商家，應該都很歡迎良性競爭，而這種業績最佳的商家拿到所有獎賞的方式，在其他產業中也很常見。然而經由陳其一的實驗，就像瑪麗娜參加的那個買家和賣家的實驗一樣，結果卻發現，特別為業績最佳者提供的獎勵會出現兩種原先預想不到的不利狀況。在那場實驗中，大多數學員扮演的零售商認為自己根本不會贏得比賽，因此從一開始就放棄了；那些被認為應該可以贏得比賽的人，也不會因此而更努力，因為他們認為自己篤定可以獲得獎勵。 由於測試結果不佳，惠普公司即刻打消計畫，維持原本依據各商家業績給予個別獎勵的辦法不變。該案取消，不僅是因為測試上表現不佳而已，假如它只是顯現出相同的激勵效應，甚至只比原先的獎勵案好一點點，照樣還是過不了關。因為政策上的重大更張，總是伴隨著巨額的成本支出，例如人員的訓練、法律的審查等，都要耗費很多資源。像這樣的經濟學實驗可以告訴你新案比舊案好多少，讓管理階層得以判斷這項改變是否值得花那些錢。 那麼，光是電腦模擬作業，估算獎勵案可以帶來多少收益，這樣不行嗎？非要實際做實驗不可嗎？一般狀況下，管理階層大都仰賴電腦模擬估算，他們會先建立一個計算程式，根據幾項變數來估算各個方案可以帶來多少效益。例如，管理階層可能估算，贏者全贏的獎勵方式可以讓業績前三名的商家提高5%的業績，然後再據此推估整體收益和最終獲利的數值。如果假設正確，這種方法也是可以得到正確的答案。就好比是計算抵押貸款的公式，可以告訴你各種不同條件下的貸款，在期限內的攤還必須負擔多少錢。然而，如果你的假設錯誤，整個估算就失準了。萬一新案提升的業績連1%都不到呢？那麼這整個估算就完全沒用了。所謂「輸入的資料是垃圾，得到的結果當然也是垃圾」，這可是顛撲不破的真理。 要知道人們對於誘因的真正反應，瞭解他們實際上的想法和做法，而不光只是「猜想」他們會如何因應，就必須實際做測試。因此，在施行新案之前，我們利用實驗做測試，就足以判定大家對其反應如何了。 將商業計畫先行實驗，讓錯誤發生限制在實驗室之內。當你聽到這種做法時，很可能會跟瑪麗娜一樣產生懷疑，如果這個方式很有用，為什麼很多企業不這麼做呢？事實上，很多站在產業尖端位置的企業的確是這麼做的，例如入門網站企業谷歌（Google）和雅虎（Yahoo!），對於關鍵字競價拍賣規則的細微調整，和其他廣告程式的應用，都曾經做過實驗。其他像是網拍業者eBay（電子灣）、福特汽車（Ford）和電器業者日立（Hitachi）公司等，也都聘有實驗經濟學家做為顧問。其他還有一些公司，例如第一資本金融公司（Capital One）和觀光旅館業者哈樂氏（Harrah’s）在推出行銷案之前，也會先以小規模的潛在客戶為對象進行測試，找出最有效益的計畫供全公司採用。這些企業先行測試的做法，已經屢屢登上商業媒體版面，且受到相當的關注。某些知名度比較小的企業，也會隨機抽驗網路零售商的網頁，找出何種網頁設計最有助於推展生意。 但是概括而言，這種運用實驗來做決策的方式，在企業界仍是非常罕見的做法。遲至2008年芝加哥大學布斯（Booth）商學院別開生面，開設一門名叫「企業運用實驗」（Using Experiments in Firms）的課程。當時，該課程延攬的兩位教師─史帝芬．李維特（Steven Levitt，就是以《蘋果橘子經濟學》〔Freakonomics〕聞名的那一位）和約翰．李斯特（John List，曾主持過許多聰明的現場實驗進行經濟觀察，例如，探究汽車技工為何對坐輪椅的殘障人士會有價格歧視），他們之前都沒在商學院教過書。在大多數的企業中，李斯特說：「實驗水準實在是糟透了！」那些在企業內部工作的實驗派也都明白這個情況，問題是，實驗經濟學明明就已經發展好長一段時間了。若以學術領域而言，實驗經濟學已經有幾十年的歷史，甚至在2002年時有兩位實驗先進─經濟學家維隆．史密斯（Vernon Smith）和心理學家丹尼爾．坎尼曼（Daniel Kahneman）共同榮獲了當年度的諾貝爾經濟學獎。如今全球已有遠超過100家以上的經濟實驗室，這還不包括其他相關領域的類似組織，包括實驗心理學、管理科學（或經營管理研究）和行銷方面的實驗組織。即使是像政府部門這種不太有進步思考的組織機構，也開始借助實驗經濟學家的幫忙，擬定最佳的政策，例如無線廣播頻道的拍賣，或是公共鐵道路權販售的辦法等。但是，比任何人更關心自身獲利的企業界，在這方面竟是瞠乎其後，幾乎不太注意這項運用。 之所以會是如此，有些看來還有一點道理。像陳其一這類的實驗經濟學家所主持的實驗，並不像平常的學院式基本測試那麼簡單和格式化，只關注人類行為的單一面向而已，而是牽涉到多層次的變數，包含大量的商業交易細節。例如，在我們之後要討論的一個實驗中，是要觀察多種不同的廣告最低價格策略的效應，對此，惠普公司的實驗同時導入多種不同變數，包括該公司多種零售通路的目標（從只關心市占率的電子商業夥伴，到著重每季銷售數字的巨型零售業者）、不同產品的產銷關係、產品的生命周期（從導入到退出階段）等。要設計這種精細的實驗需要專門技術，還要對產業特性及其業務本質有深入的瞭解。同樣令人望之卻步的是，它需要花很長時間，也需要耗費大量的精神關注，對那些成天疲於奔命的管理階層來說，實在是莫大的負擔。 說到底，採用實驗技巧的最大障礙，或許就是單純的「懶」。這種惰性讓人覺得，維持原來的做法不是簡單多了嗎？尤其是在競爭對手也沒有利用更好的辦法，不會對你造成威脅的時候。不是都說，既然東西沒壞，那又何必修呢？ 然而遵循傳統做法，可不見得就能獲致最佳的成果。即使是那些公認為最好的辦法，可能都有更好的替代方式，只是這些更好的辦法沒機會冒出頭罷了。例如，長久以來，美國航空業的國內航班配置都是以大城市為中心（此稱為「軸」），像是芝加哥的奧黑爾（O’Hare）機場、紐約的甘迺迪（JFK）機場或洛杉磯機場（LAX），再選擇單點向外擴散（這叫做「輻」），這種「軸輻」（hub-and-spoke）航網讓業者在相同飛機架數之下，提供更多航線的服務，因此幾家主要的國內航空業者遠從1980年代開始，就都採用這種經營模式，尤其是後來政府不再要求航空公司針對特定城市提供服務之後，更是如此。 儘管軸輻航網有著種種的便利和效率，卻可能造成機場壅塞，進而引發航班延遲，或是有些旅客要去比較小的城市（例如德州的厄爾巴索或加州的夫勒斯諾市），可能就需要轉機兩、三次才能到達。但是既然大家都這樣，航空業者誰也不曾嘗試改變做法。由於幾十年來沒人挑戰這種模式，所以這種以全世界最繁忙的機場為中心，向外擴點的軸輻航網便被視為「最好的辦法」。 後來，西南航空公司（Southwest Airlines）的創辦人兼前任執行長賀伯．凱勒赫（Herb Kelleher）找到機會來打破傳統。旅客當然都希望自己要去的地方可以直飛，不必轉機，也沒有人喜歡班機延遲誤點。更何況，班機延誤對航空公司本身來說，也是成本損耗。由於拋棄了傳統的軸輻航網模式，西南航空公司成為美國史上獲利最高的航空業者。凱勒赫可能會說：「那些停在陸地上的飛機，是賺不到一毛錢的。」由於西南航空選擇飛往比較小的城市，那兒的機場也比較不擁擠，因此該公司提供了其他業者不可能端出的菜色，即更好的服務和更低的價格。 不過，我們談到這個例子，並不是要各位學習凱勒赫。事實上，他提出的點對點航線經營模式，如同西南航空公司許多革新的創舉，都很容易帶來出乎意料之外的不利結果，所以也沒有人會去寫一本叫做「西南航空帶來商業和個人成功的瘋狂點子」之類的專書。這裡要強調的是，不管是個人或是組織，如果只是蕭規曹隨、不思突破，就永遠不會發現更好的辦法。力求創新、採取和大家不一樣的做法，甚至是超越自己過去最好的方式，就免不了要冒些風險。所以你要找出一些辦法來降低創新的風險，經由測試新想法找出那些有效的方式加以利用，再排除掉那些不切實際的部分。 如今，這種實驗方式已經開始被人接受。起初是由經濟系和心理系合作（後來這兩個系所都接納為標準課程），實驗經濟學開始進入大學的商學院，包括華頓商學院、哈佛大學、史丹福大學、麻省理工的史隆（Sloan）學院等，都設立了相關實驗室，研究人員利用實驗來探討多項主題：貸款和投資的關係（屬於「行為金融學」領域）、管理階層運用資源的效率（「行為經營管理」）、人在組織中的行動（「組織行為學」），以及人是怎麼購買商品（「消費者行為」）等。經由學院訓練出來的新一代企業領袖學到這些之後，下一步就是如何在企業中實際運用，而早先採行這套辦法的企業，如今已漸有成果展現出來。 當然，不是每家企業都會開始設立自己的經濟實驗室，事實上，也不是每個商業決策都值得投下這些成本，尤其是時間成本。要設計和進行這種必須審慎控制的測試，是要花費不少時間的。有時候，你只能就手上現有的資訊來做出最好的決策。對大部分人來說，這些現成的資訊可能不足，它們可能是來自於混亂的習性或直覺，或者是傳統智慧、個人經驗、目睹，甚至是耳聞而來。你或許知道許多別人行之有效的辦法，可是這些做生意的方式沒有一個具備堅實的證據基礎。 但這也不是說，我們如果不像惠普公司那樣去做精密實驗，就只能茫無頭緒地胡亂摸索。因為現在已經有許多研究成果，可以做為決策時的參考。例如，瑪麗娜先前參加的那個實驗，其實只是一個針對商業信譽所展開的大型實驗中的一小部分，主要在於探察商業信譽的運作方式，以及我們會如何利用商業信譽的資訊來進行商業決策。不管你是主持一個組織機構，或僅只是為個人的生涯謀畫，對這些研究成果多點瞭解，都將有所獲益。 各位在這本書裡，將會看到許多經濟學家和其他社會科學家在大學中的研究成果。他們負責探察人們諸如對於公平和互惠的感覺和看法、對於風險和信任的態度、對於體系運作的人性傾向以及預測的新方法，所有這些領域的研究，都能提供更多具備科學根據的思考新視角，讓我們得以更深入地探察人類在商業上的行為誘因和動力。 對於那些人類行為法則，有些傑出的商業人士也會察覺得到，雖然不見得可以說得很明白。知名經濟學者查理斯．普拉特（Charles R. Plott）是陳其一的導師兼合作夥伴，普拉特相當熱中於釣魚活動，他把一個偉大的商人比喻為河裡的一條魚，「魚知道如何捕捉蒼蠅，它會以最不耗費體力的方式在水中游動，找到有利的位置，再採取有效的攻擊。然而魚並不明白流體力學。商人也跟魚一樣，他可以做得很好，但他不見得明白讓他得以順利運作的法則。」普拉特說，這是因為你置身其中，才會看不見其中運作的模式。普拉特說：「要瞭解其中的道理，你必須躍出水面才行。」 不過，如果你的事業已然經營得很成功，天生就是做生意的料，那麼又何必多費事，來瞭解我們要提出的研究成果呢？況且，你何必聽信根本沒有多少生意經驗的學院派蛋頭喋喋不休呢？理由可能就跟那些經驗豐富的商場老手，例如惠普公司的馬克．赫德（Mark Hurd）和過去主持eBay的梅格．惠特曼（Meg Whitman）一樣。且容我用運動來做個比喻，每一個頂尖運動員，儘管天賦優異，苦練多年，都照樣需要一個教練。這不只是鼓勵和催促，教練還要幫助運動員調整體能狀況，同時改善他的技巧，使其成績可以好上加好。對於那些企業領袖來說，陳其一和他的夥伴就是在發揮這個功能，而這本書對於各位來說也是如此。
關於我們的方法
本書將會引用到數十年來企業界、心理學和經濟學界的實驗研究。雖然我們談的主要是實驗，但我們並不把內容限制在嚴格控制的實驗室研究，各位在往後篇章中會發現，實驗室研究自有其侷限。因此在可能的狀況下，我們也會引用現場實驗（field experiments）的結果。不過正如實驗室有其侷限一樣，現場實驗有時候也可能因為道德或其他實務因素無法進行，因此，我們同時收納了十幾種探察研究的科學方法的新發現，包括所謂的自然實驗（natural experiments），例如衛生檢查報告對餐飲業收入的影響。雖然我們對於某些故事和單獨例證的正確性感到懷疑─各位也很快就會看到─但以故事來呈現觀點是一個很不錯的方式，因此本書也採取這樣的形式。同樣的，雖然實驗並不總是可以解釋人們行為的原因，但大家顯然對於這些比較感興趣，我們會提出一些解釋（有時只是猜想），但也會盡可能地附上論證。普遍來說，我們相信如果各位瞭解並熟記別人是如何做出決策的話，你自己就可能在處理相關事務時，做出較好的決策。 那麼，如果不好好掌握人類的經濟行為，又會怎樣呢？如果你是美國聯邦準備理事會（Federal Reserve Board）主席，那麼肯定會帶來全國性的大災難。1990年代景氣正繁榮的時候，當時的聯準會主席葛林斯班（Alan Greenspan）曾以「非理性榮景」來形容節節高升的股價，還廣受報導。後來在金融大崩潰之後，葛林斯班在國會聽證中坦承，這個在他聲名卓著的公職生涯中，前所未見的大崩潰場景，令他感到震驚，也讓他明白自己對於金融世界基本運作的理解，還存有盲點和缺陷。 各位的決策或許絕不可能像央行行長那樣影響深遠（不管是好的或壞的影響），而我們這本書也不在於討論公共政策。但是，不管你要跟誰交涉或交易，不論是你的競爭對手、老闆、客戶、供應商或是你的員工，如果你對於主導人類行為的誘因有更深入的理解，也就更能發揮自己的力量。
如何閱讀本書
我們從探察讓人們採取行動的原由開始。傳統經濟學甚或在商業界都認為，人性基本上是貪婪的、自私的，因此這種謀取私利的誘因更甚其餘。這其中當然有些是真的，不過，過去二、三十年來的研究發現，這裡頭的狀況實際上是要複雜了許多。這一部分我們會在第一、二、三章中介紹。第一章主要是討論大家都不想碰上，但每個人都難以避免的「不確定」狀況，我們會介紹一些方法，讓各位可以在不動用到保險公司的情況下，降低不確定的風險。第二章將帶領各位巡覽全世界對於「公平」的研究，也將討論幾個牽涉到金錢時的價值觀準則（亦即經濟學家說的「社會偏好」〔social preferences〕）。第三章我們將轉向另一個重要的驅動因素，探察人性中尋求互惠的強大驅動力量，在商業及慈善活動中的意涵，同時也會看到過度依賴財務動機，而癱瘓其他誘因運作的情況。 當你明白人們想要什麼之後，你又該如何確定他們的確會這麼做呢？關於這個問題，將在第四章至第七章討論。第四章談的是我們最優化選擇的能力自有其極限。人不可能像機器一般表現出最理想的狀態，我們要告訴各位如何讓合作夥伴的表現更接近理想。第五章和第六章處理的，則是我們如何應付「他人行為」帶來的不確定性。對於商譽的評估便是處理這種不確定性的方式之一，第五章著重展示商譽的經濟價值，介紹多種依靠良好商譽以謀取利益的辦法，並且揭示關於商譽的幾個令人常常搞混的面向，特別指出其中可預測與不可預測的幾種狀況。第六章將延伸前一章關於他人不可預測性質的主題，擴大討論關於信任的問題；本章將討論「信任遊戲」（Trust Game），如何利用它來和別人發展出信任，且得以創造財富的人際關係，之後我們將跨出「信任遊戲」，揭示幾種能夠證明自己可信度，以及決定誰足以信任的科學方法。 第七章考察人類在必須遵守規則的情況下的表現；有的人自私，有的人則具備利他精神，但不管他的表現為何，都會在自己力所能及的範圍內，盡量朝著自己的目標邁進。不論處在任何制度下，都有很多人會鑽漏洞、破壞制度設立的真正意圖。經由考察某些帶有時間規則的制度，諸如議價與拍賣、補償方案與刑罰制度等，我們可以認識到人們鑽漏洞的方式，這同時也是制度設計者應該小心提防的地方。 第八章深入探索商業實驗的熱門主題，嘗試去預測那些似乎不可能預知的事情。我們將討論「群眾智慧」（crowd wisdom）預測市場的狀況，這裡所說的市場包括純屬娛樂的好萊塢證券交易所（Hollywood Stock Exchange），和惠普及其他公司的內部市場。我們也將介紹一些擬定商業預測和降低不確定成本的方法。 在最後的章節中，我們將提供一些想法，畢竟各位在本書中瞭解了那麼多的人性準則之後，也一定會想知道該怎麼去運用它們。 經由《金錢實驗室的人性考驗》這本書，我們希望激發一種觀看世界的新方式，如同經濟學家一般。各位或許永遠不可能自己進行一場嚴格控制的實驗，或者聘請一位專家幫你做這件事，但我們希望各位在讀了本書之後，可以試著對那些非黑即白的兩極化想法，或一體適用的建議提出質疑，努力尋找資料，來挑戰自己的直覺；在任何事況當中，多關注不同性質的差異分布，不只是潦草地擷取平均值而已，同時能夠多注意隱藏成本，並學會掌握某些細微變化所引發的巨大力量。 ──陳其一（Kay-Yut Chen）、瑪麗娜•柯拉可芙斯基（Marina Krakovsky）
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2011年8月22日 星期一
除非你開始行動，否則激情的火花是無法被點燃的。你要時常對自己說︰「我向自己發過誓，再也不能回到從前。」
如果你過著過於無拘無束、散漫的生活，那麼在一天即將過去的時候，你的心裡一定沒有成就感，一定不太好受。而如果你在這一天裡開始行動起來，很投入地去完成某件事情，那我可以向你保證，你的自我感覺會比從前要好，因為你的成就感增強了，你的自信心也隨之增強了。我們知道自信是人在邁向成功時心裡會隨之產生的最了不起的感覺之一。同時，它還會喚起遠大的抱負。
2011年8月21日 星期日
迷你高爾夫球場大人也可以下場的，只要現場沒有小朋友搶場地。 (台茂購物中心 taimall )
某個週末晚上，因為實在太無聊了，於是跟朋友到了台茂購物中心吃飯。吃完後更無聊了，完全沒事情可以做，結果在亂逛的時候發現了位於B2的這個迷你高爾夫球，朋友說：要不要玩玩看?
Palm能为HP贡献多大价值？
Palm能为HP贡献多大价值？: 
既然HP在webOS硬件上偃旗息鼓，我们的问题就变成了：webOS软件方面又会发生什么？或者更具体点，HP会如何处置Palm专利库中的专利组合？
HP可以尝试开放授权webOS，不过对于一个在Palm上失败的操作系统，对于HTC和三星来说会有多大吸引力？还有一个问题是，谁为webOS买单？HP不是Google那样的广告公司，可以堤内损失堤外补。
或许HP应该考虑像摩托罗拉一样，把专利和用不上的硬件打包卖出去。HP的好消息是，现在专利市场交易活跃，连菜叶都能卖出猪肉价！
北电专利卖了45亿美元，谷歌花了125亿美元买摩托罗拉。准备出售自己专利的Interdigital变得待价而沽，市值大涨，类似的还有柯达。
最大的问题是，Palm的专利有多好？
Palm是智能手机市场开张第一天起就下场的老玩家，所以我们可以推断Palm的实力可能非常强劲。它也是唯一免于苹果起诉的智能手机公司，或许也能验证这一点。当然，苹果也有可能根本就看不上Palm.
不过你得考虑到，在1年半前，Palm卖给HP只卖了12亿美元，当时苹果只对Palm专利感兴趣，据称出价是6亿美金。考虑到现在专利市场的泡沫状态，现在的价格肯定会更好。
如果HP愿意卖，苹果肯定想买，只要这些专利不要落入竞争对手手中即可。
对现在和苹果打专利官司的三星来说，购买Palm的资产也是增强公司软实力的好机会。
换句话说，HP现在是待价而沽。
如果HP真的将Palm出手，或许还能在当年12亿美金的基础上小赚上一笔。否则，HP就要冒被他人嘲笑对Palm的收购“是历史上最糟糕的交易之一”的风险。
英文原文：How Much Is The Carcass Of Palm Worth？
中文翻译：雷锋网编译
2011年8月20日 星期六
個人效率聖經：如何讓工作更有效率。THE PERSONAL EFFICIENCY PROGRAM
你是否覺得工作總是做不完？是否常覺得淹沒在辦公室的瑣事中？
你是否時常超時工作？是否因為無法如期完成工作而壓力沉重？
你是否覺得開會浪費很多時間？
你是否希望能享有更多的休閒和假期？
面對這些問題，多數人都打從心底大聲答覆：「是的！」。一般人，尤其是白領階級，在學校中學得足夠的專業知識足以應付職場工作所需，但學校教育並未傳授 有效率處理事務的原則和方法。如何有效率的處理個人事務，正是我們的教育制度中欠缺的環節之一。本書發展出「個人效率規劃」（The Personal Efficiency Program，PEP），用以彌補這個缺口。
人是習慣的動物，難以驟然改變。如何尋出最有效率的工作模式？如何改變習慣？如何更有效率？本書將一一闡明這些問題，以最有效率的方式，逐一說明問題癥結，使讀者在讀完本書之後，能以較少的時間輕鬆完成更多工作。
讓您：
˙有效掌握工作。
˙御繁於簡。
˙節省時間。
˙分辨事務的輕重緩急。
˙完成最重要的工作。
作者簡介
凱利葛理森（Kerry Glesson）
國際商業技術公司創辦人兼總裁，曾為通用汽車、西屋電器、殼牌石油、艾克森石油、美孚石油、日產汽車、HP等跨國企業的經理人和員工舉辦提昇效率課程講習，學員超過百萬人次。
作者：凱利葛理森/著
原文作者：Kerry Glesson
譯者：褚耐安
出版社：商周出版
出版日期：2005年04月20日
語言：繁體中文 ISBN：9861243836
延伸閱讀：
曾喬治 的 網路讀書會 George Tzeng's Reading Club: 你會做筆記嗎？(筆記相關書籍的筆記整理)
曾喬治 的 網路讀書會 George Tzeng's Reading Club: 決定未來的10種人：10種創新，10個未來/你屬於哪一種？ The Ten Faces of Innovation
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