2009年12月28日 星期一

Get Smarter:Life And Business Lessons 要搏,就照我的方式來:人性、金錢和生意的運作訣竅


這本書 ,是今年既"師父"之後看過最好的商業類書籍了。雖然他的中文書名取的名字很爛,書的封面設計也很爛。不過作者卻是真材實料,無私分享。

到底有多好看呢?只有你自己去買來看才知道了。

我早上九點到了早餐店時,拿著這本昨天順手買的書,本想順便翻一翻而已,結果就因為內容精采,而忘我的在簡陋的早餐店摺疊桌上看完了,一回神已經11點15分。所以,你們真的應該買來瞧瞧這本書到底說了些什麼?

他推薦的書單也很棒,尤其是"卡內基溝通與人際關係:如何贏取友誼與影響他人"是我會推荐給每個朋友的好書,
註:《卡內基溝通與人際關係——如何贏取友誼與影響他人》(英语:How to Win Friends and Influence People)是有史以来最畅销的勵志书之一。本书是戴爾·卡內基的著作,在1936年出版,至今它售出超过1500万本,被翻译成世界上主要的语言。它曾保持在紐約時報暢銷書榜中长达10年之久,它现在已经出版了超过42个版本。


Get Smarter:Life And Business Lessons

贏家總是自己有一套適應遊戲規則的玩法,
這是大亨舒利克「有話直說」的人生說明書,
處處是他發現的「不便明講的人生道理」。

他希望年輕人不必事事都親身經歷,用太辛苦的方式才得到智慧,
告訴你人性、金錢和生意的世界,到底是怎麼轉動的。

他是舒利克,是世界金礦業的首富,卻幾乎沒做過採礦;
他是加拿大人,人脈與金主卻在法國,闖進美國人地盤創業;
有四所頂尖商學院以他命名,他卻認為有些知識課堂沒法教,於是寫了這本書;
他四十多歲才創業,遇上兩次事業危機,卻都讓他扭轉成致富的機會,反而讓他躋身富豪,身價十三.三億美元。

  他說,人性、金錢和商業有些運作規則,大部分的人一直沒搞懂!

  關於將來要做哪一行,他的建議是-
  他勸年輕人別做律師、醫生,因為再怎麼有錢也有限。其它他認為不宜從事的行業,還包括生技、製藥、餐廳、電信服務、家電、紙張木材-你很有興趣非要投入也行,但是會很辛苦。
  如果你要投入金融業,別當證券分析師,因為絕大部份研究機構都被券商收買來編排有利說法。別當基金分析師,因為基金五年才能評斷有沒有績效,但基金績效卻是每季公佈一次。要做就做商業金融業務,也就是輔助小公司、新創公司,花五年的時間發一筆大財。


  關於投資理財,他親身經驗之後的建議是-
  他從來沒有分散投資,他72%的持股集中在三支股票上頭。
  有錢別買保險,尤其是儲蓄險,不如存著買房子,得到的保障更大。
  手上要一直有很多現金,你才能趁人之危,低價接手便宜貨。
  別相信銀行,銀行設計金融商品,是為了賺你的錢,而不是替你賺錢,真的能賺錢他們會自己來。
  除非你數學非常棒,否則別做衍生金融商品,因為銀行有八十個人在算,你一個人幾乎不可能算贏他們。
  證管會的規定大都不是為了保護投資人,而是保護特殊股東。


  關於做生意,他的建議是-
  當你讓別人有選擇權利的時候,一定要向他收費(要他付出代價來取得)。
  抱著無所謂的心態,隨時可以轉身就走,你就容易佔上風。
  非萬不得已,千萬別競標。這是贏家的詛咒。
  只在一百次機會裡頭出手一次,向跟你報好康的人說「不」,不用不好意思。
  賣方總是有隱瞞,你這輩子一定會被坑,所以要準備些本錢來輸。
  萬萬不可加盟創業,授權者已經請律師設計好合約坑你,你該做的是模仿,而非加入。

  舒利克說,二十幾歲的時候,你不管試過幾種行業都不要緊,歷練可以幫你找到自己的優勢,別幾次不成功就開始逃避。但年過三十,就不該把自己的人生怪罪到父母頭上。贏家,就是那種隨時留心機會的人,用耐性等,在上百機會當中只出手一次。

   舒利克本身受過商學院良好的「書本智慧」訓練,但更深諳商業世界的「街頭智慧」;他針對年輕人(他指20到40歲的讀者)在選擇職業、伴侶、為人處世、 經營事業以及投資上可能面臨的問題,分享他商場與人生的畢生心得,他希望寫這本書能讓他成為100,000個年輕人的人生導師,結果這本書上市三個多月他 就辦到,成為加拿大的暢銷冠軍。

作者簡介

西摩.舒利克(Seymour Schulich)

  舒利克今年70歲,在蠻荒的內華達州發跡,靠著投資石油與礦產,成為加拿大白手起家的億萬富翁。

   他18歲就為了大學學費出來打工,結果第4天就被炒魷魚了;申請大學時,他用「決策工具」決定志願後,把獎學金全拿去玩股票,然後用賺來的錢去歐洲玩了 整整150天,差點不想回來;畢業後(中間他從電機工程轉到化學系,不過化學被當掉了),他不知道自己該做哪一行,跑去報名職業諮商,做完性向測驗後,卻 沒遵照建議,投入一個截然不同的行業;後來他因為工作需要常跑內達華州(這個沙漠之州以賭城拉斯維加斯和合法的『性交易』聞名),此後常常跟好友跑到這裡 打德州撲克(得過四次冠軍),最後決定在這裡一起創業,就此寫下加拿大白手起家最精采的創業故事。

  他也是加拿大數一數二的慈善家,至今 已捐出超過2億5000萬美元,在各大專院校廣設獎學金,並在加拿大4所舒利克商學院(schulick schools)每年頒發650項以上的獎學金。其中,約克大學的舒利克商學院被《超越灰色地帶》(Beyond Grey Pinstripes,一家獨立的世界排名機構)評為世界百大MBA中的第三名,也是加拿大第一名的商學院。

  他本人亦擁有科學學位(化學)、企管碩士,美國特許財務分析師執照(CFA),並獲得加拿大公民最高榮譽獎--加拿大十字勳章。


作者序

  那些不便明講的人生道理

  本書要獻給20到40歲的年輕人,內容是我這個70歲的加拿大億萬富翁這一輩子所學到的人生心得。

  拿「億萬富翁」這個字眼來形容我在人生這場遊戲中的戰果,是一個非常粗略、不精確的度量方式。不過,我還是希望這四個字能激起足夠的好奇心,讓20到40歲的讀者願意離開一下手機、黑莓機、電子郵件、電腦,以一種古老的方式來吸收知識:閱讀。

  我成長的年代既沒有電腦,也沒有電視或噴射機。8歲時,我來到家附近的一間圖書館,發現一件非常美好的事情:我可以一次借3本書,然後讀上3個禮拜。從此我開始一個禮拜閱讀一本書。

  如果你一分鐘能看完一頁,那就每天撥出一個小時,一個禮拜很容易就能讀完一本書。這個閱讀習慣對我學識基礎的貢獻,勝過三個大學學位。從那之後到現在的59年間,我大概讀了2500本書,其中80%不是小說。

  讓我變成億萬富翁的創業歷程(見後記)所橫跨的時空非常特殊,特殊到我想之後再也不會出現了。美國西部拓荒(1865-1905)的40年間疾病叢生,孤絕而寂寥,但美國也是這個時期建立起國家的,拓荒時期的地位向來等同於偉大的、充滿想像的創世神話。

  我的拓荒亦長達30年(1972年至2002年),地點在內華達州北部以及加拿大的卡加利。還好有噴射機的發明,讓我得以生活在有著投資諮詢和商業金融的現代世界,又可以每年來個四、五趟美妙的旅行,回歸年輕時對蠻荒西部的想像。

  我喜歡滑雪,也愛打德州撲克,我已經這麼做而度過了24年之久,內華達州的太浩湖盆地與雷諾地區,都有我和已故摯友奈吉.馬丁瘋狂冒險的足跡。

  1982年,在這個玩耍的地區,年輕的財務分析師皮耶.拉森德(Pierre Lassonde)和我決定一起創業,從此改變了我們的人生,創造出龐大的財富,也讓我們倆踏上讓人成就感十足的慈善之路。

  本書也是寫給加拿大四所舒利克商學院(Schulich School)以及以色列理工學院(Technion)的學生看的,他們當中有些人可能會好奇:學校的贊助人到底是何方神聖?對於正值選擇職業與伴侶的人生關卡的他們,這個人有什麼建言?

  根據我的經驗,20歲到30歲是人生難題最多的階段,因為年輕人必須在這段時間摸索出職業與伴侶這兩個重大抉擇方向。30歲之後,「成家」與「立業」就會佔據大多數年輕人的心思。本書的首要目標是傳授我畢生所學,而且不管科技如何日新月異,這些人生心得還是可能與各位的未來息息相關。

  在章節安排上,越前面的章節是給年輕一點的成人看的,但也適合所有的讀者,如第一章所介紹的「決策工具」;越到後面則是給35到40歲的讀者看的,這些人不管在事業或生活上都已經稍具基礎。年輕的讀者或許可以先跳過後面跟自己目前生活或經驗較無關連的章節。

  許多商業或人生哲學的書會給你2到3個概念,但我希望每個花了錢也花了時間來閱讀本書的讀者,都能學到20到20個概念,並且實際運用,來改變或塑造自己的人生。

  當我決定要在6、7所高等學府設立1,000多個獎學金、以及寫書幫助年輕人解決人生旅程的重大挑戰之際,正好看到一段深具啟發性的文字,可以對我寫這本書的目標下個最佳註腳:

  百年之後,銀行裡有多少錢、住哪種房子、開什麼車……都無關緊要了,但這個世界可能會因為你對某個年輕人產生重大影響,而有所不同。

  我的車已經開了11年,婚姻至今維持了38年,房子也30歲了。我現在的人生目標是多多幫助年輕人,在他們的生命中扮演有影響力、有幫助的角色。這本書就是為此目標的努力之一。

  願所有的讀者「永遠年輕」。

--西摩.舒利克(Seymour Schulich),加拿大榮譽公民


§內文1

要搏,也得照我的方式玩

我總是問那些有抱負的商業人士:「你要怎麼打敗世界西洋棋冠軍鮑比.費雪(Bobby Fischer)?」

答案是:別跟他比賽西洋棋,比別的。
你要隨時問自己這個問題:我在哪個戰場具有優勢?」歷史上滿是血淋淋的例子,告訴我們只要主事者曾經回答過這個簡單的問題,很多大企業所犯的錯,其實是可以避免的。

就 連規模最大的公司也會犯下這種錯:可口可樂突然改做養蝦、塑膠等生意,甚至跨足電影工業(80年代初時,可口可樂買下哥倫比亞電影公司);加拿大貝爾電信 (Bell Canada)「多角化經營」,跑去做金融服務和房地產等;吉列刮鬍刀(Gillette)也曾經生產數位手錶,並開始探勘石油;至於美孚石油 (Mobil)這家真正擅長探勘石油的美國能源巨擘,則把手伸進家具零售業。

以上這些經營項目最後都荒腔走板,無疾而終。因為經營者沒有優勢,沒有天生的優勢。

一般人再努力也很難在數種截然不同的領域都培養出專業,不過也有一些例外,例如奇異電子前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)。但即便是威爾許也強調,奇異必須在所投入的所有領域都成為第一或第二,才能大到足以甩開競爭對手。
這 項「了解自己優勢」的原則也適用於營運管理的細節。以財務為例,當你向銀行貸款時,擬定合約條件是銀行那一方的律師,所以合約上永遠有這麼一條(大致上是 長這樣):「根據這份完全讓人看不懂的合約所條列的各項條文(多到數不清),不論你怎麼做,我們都有權要求你歸還我們所貸出的款項。」向銀行借錢時,優勢 在銀行手上。

當你公開籌募股票資金的時候,優勢在你手上。合約是由你們公司和券商所擬定的。券商只賺取買賣的手續費,終究無法獲得公司股份。至於購買股票的投資客則毫無置喙餘地,合約寫定的時候,他們根本不在場。

不管是什麼交易,一定要盡量讓自己這邊的律師擬定合約。這就像在網球比賽中你取得發球權,這個優勢可大了!


多試幾種行業又何妨!

20幾歲的時候,我想成為工程師,不過念了一年的麥基爾大學工學院後,就打消這個念頭了。然後我轉向化學領域,可是化學對我搖搖頭,其實應該說是我對化學消化不良——我被當了!

於是我去報名職業諮商、參加測驗,測驗結果建議我應該去做業務。事實上,我踏出校門時獲得的工作機會之一,就是替芝加哥一家核子醫療設備公司銷售產品(很顯然,我的化學分數沒有照我所想的那樣,成為進入這一行的障礙)。

我沒有接下那份工作,也沒有按照職業諮商的建議成為一名業務,我內心深處真正想從事的,是分析投資商品。唯一的問題是,這個行業當時還不存在。當時是已經有人在幹這種工作了,不過那是1960年代,證券分析還沒成為主流行業。

不過我知道自己一定可以勝任,因為我從十幾歲就開始對這方面有所涉獵。我很幸運,一位名叫鮑伯.史都華的人雇用了我(後來我們變成好朋友),讓我成為東方 證券(Eastern Securities)的分析師,25歲的我戰戰兢兢,但我果然是吃這行飯的料,很快就成為這家券商的合夥人了。

為什麼要提起這件古早往事呢?因為現在的年輕人才剛冒出第一顆青春痘,就對規畫未來的出路倍感壓力。念高中時,他們被耳提面命要選修正確的課程,好進入正確的大學,畢業之後才能找到對的工作。

在你十幾二十歲的時候,是該想想這輩子要做什麼,但你不該因為一開始試過幾次沒成功,就選擇逃避現實。這種事情很正常,這世上雖然有戴爾(Michael Dell)這種成功的案例——這位創業家在大學宿舍就開始打造電腦事業,但還有更多人像貝佐斯(Jeffrey Bezos)這樣,畢業後先從事一陣子名不見經傳的財務工作,30歲才創辦亞馬遜網路書店。

或者你也可以像雷.柯洛克(Ray Kroc),一樣,他本來是個到處推銷奶昔機的業務員,後來才想出一個讓他揚名立萬的好點子——麥當勞。

20幾歲正是為往後人生累積經驗的一段時間,只要合法,做什麼都不要緊。不過,到了30歲,你就應該要有清楚的方向。只有你自己能找到你的理想工作,沒有任何職業諮商能告訴你答案。

依我之見,在高獲利的行業找份工作是個重點。這些工作通常薪水較高、裁員和破產的機率較低,壓力也小多了。

不過,現在高獲利的行業不代表未來也一定高獲利。中國和印度的工業發展,為卑金屬和煤炭產業創造出榮景,在此之前,這兩個產業的發展已經整整停滯二十年了。

相反的,原本高毛利的製藥產業,如今獲利空間現在受到副廠藥的嚴重壓縮。
通常,我會避開以下產業:

航空/汽車零件/零售/生物科技/雜貨商店/化學/批發
機械製造/紙張與木材製品/汽車製造/餐廳/家電製造/貨運
電信服務/任何與中國競爭的製造業

別誤會我的意思,你還是可以在上述行業找到好工作,得到成就感。但是在經濟條件較優的產業會更容易獲得成就感,金錢上的報酬也更高。

醫生和律師的收入是以造訪次數或時間來計算的,所以薪水有其一定的限制,因為一天就是只有24小時。從事這兩種專業,舒舒服服過日子絕對沒問題。不過在邊際稅率將近高達50%(台灣為40%)的情況下,你是不可能靠高時薪成為富豪的。

有錢人年輕時就知道的3件事
兩千年前,古羅馬的領袖就已深諳:免費的麵包和馬戲團是維持人氣不墜的關鍵,今沒有多大改變。不會有人 立碑或塑像表揚「成本大刀」(cost-cutter)的,只要這種情況不變,政治人物就會不斷印鈔票來替自己的承諾買單,以致於通貨膨漲會一直出現,幣 值會一路走貶。隨著年紀增長,越能看出這種模式。

冒著挖苦有錢人的風險(有些有錢人真的很會賺錢,但從沒學會如何花掉過),我還是要說明一下現實生活中通貨膨脹的真實衝擊。

前不久,我決定汰換兩件珍貴可靠的用品:一雙毛皮襯裡的皮靴,是我在1974年花了35美元買的,鞋底已經換3次,終於磨到不能再修了;以及一把有扶手的躺椅,是我在1972年花了200美元買的,因為太舒服了,我還曾經把它從垃圾堆中搶救回來,換上新椅套。

於 是我在一月一個冷颼颼的日子出門,尋覓看看有什麼東西,可以替代這兩個盡職伺候我超過30年的老朋友。新靴子花了我350美元,鹿絨扶手椅則花了我 2000美元,這兩樣東西的價格,剛好都是30年前的10倍(這還是不含稅的價格)。這表示,30年後的今天,幣值足足貶值了90%!

中 國以低價產品製造王國之姿崛起,雖然讓貨幣貶值的速度慢下來,但並沒有終止貶值的趨勢。即使只是些微的通貨膨脹,也會迅速折損貨幣的購買力。假設你花了 25,000美元買一輛車,開了12年,在這期間,每年的通貨膨脹為4%,等到你想換新車的時候,同一款車可能要花你40,000萬美元。

明白這個事實,會讓你對錢有不一樣的思考角度。我的建議是:
1. 你要把相當大比例的財產放在與通貨膨脹連動、通常漲的比通貨膨脹速度快的資產上頭,例如房地產、商品期貨與貴金屬。這些東西的保值能力遠高於現金、債券、擔保投資存款證或其他長期定存,比較能夠抵擋通貨膨脹的殺傷力。
2. 如果你有機會把貸款利率連續好幾年都鎖在低檔,那就別客氣。通貨膨脹是存款戶的公敵,但卻是貸款人的好朋友,可以減輕償還貸款的負擔。

現 在,銀行行員和房屋仲介常常建議年輕人選擇短期利率或浮動利率的房貸,他們說,用這種方式買房子比較划算,但是這項傳統「智慧」是通貨膨脹與利率雙雙下滑 的時代產物(這種情況不會一直持續下去,而且可能已經結束了)。你可以去問問那些在80年代初期(當時利率高達15%甚至20%)必須將房貸重新換約的 人,在貸款成本如此之高且持續走高的情況下,背負短期債務感覺如何。

3. 對人壽保險要心存懷疑。很多保險方案其實只是售價過高的存款方案,包裝在保險的外衣底下,通貨膨脹會把它的價值吃掉。如果要買壽險,買定期險就好,而且只要買在你發生不測時可以給家人所需的保障即可。

給年輕人的買房建議
如果你想要無憂無慮、無災無難的生活,租間公寓吧。
透天厝是很棒,因為你是那塊土地的主人;缺點是,你同時還身兼業餘水電工、萬能工,以及無數店家口中的「老闆」,這些店家的共同點就是很少在約定時間現身。

不管是老房子還是新房子,透天厝會出現暖爐和空調問題、除蟲問題、保險、打掃、家電故障、水電失修、房屋稅增加等等,沒完沒了。根據一篇最近的文章,擁有兩棟房子的人得用30%的清醒時間解決房屋的各種疑難雜症。

我不是要勸大家別買房子,只要你準備好忍受以上頭痛問題,買房子通常是很棒的一件事,也是人們在20幾歲時人生最重要的財務決定,即使90年代末期至今,北美大多數城市的房地產價格已經大幅上揚,買房子仍舊是好事一樁。

高房價讓買房地產變得有點高風險,不過還是值得你放手一博。房子是少數幾個價值高到無須計較幾分幾毛錢之差的投資之一——你一定得找個地方住,如果不付房貸,就得替自己和家人租個較差的容身之處。

通貨膨脹嚴重時,有房子是很棒的,尤其如果能夠拿到低利率的話。如果房貸繳清,這輩子最大的財務負擔就卸下了。我的父母走過經濟大蕭條,心裡一直有陰影,不願把積蓄全綁在一棟房子上,所以一輩子都租房子。真希望他們當初買了房子。
現在大部分年輕人都渴望擁有自己的房子,以下就提供幾個方法,告訴大家該如何完成購屋夢想。

1. 首先,就像你做任何投資一樣,買房子也要先尋找有價值的標的。寧願找需要整修但地點好的房子,也不要在環境不好的地區買屋況最好的房子。就算你不是那種DIY高手,也要堅守這項原則,到時候再去學習怎麼用圓鋸、釘石膏板牆就行了。一般來說,只顧著買最棒的房子,而不考慮附近環境,是個糟糕的想法。

2. 問自己一個問題:如果買下這棟房子租出去,可以收多少租金?租金可不可以完全支應房子所有費用(包括房貸、房屋稅、維修費)?或至少不要差太多?你或許沒有意願當包租公,不過這個問題可以避免你買到房價過高的房子。

3. 不要害怕轉身就走。買賣房地產跟商場交易一樣,從激烈競標戰中勝出的得標者,通常會成為「贏家的詛咒」下的犧牲品。房價節節攀高的時候,年輕夫妻很容易一頭栽進去,買到房價過高的房子,因為他們認為如果不馬上「進場」,就永遠都買不起了。這種想法通常是很愚蠢的,耐心才是買家永遠的好朋友。

4. 如果你在那裡不會待超過4年,就要三思是否要搶進正熱的房市。長遠來看,在一個人口持續成長的地方買房子,大概不會有什麼問題。不過房市也有衰退期,例如多倫多和其他大城市的市中心在90年代初期的情況,房價失控之後,不景氣就隨之而來了。

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2009年12月23日 星期三

手機的建檔還是使用全名吧

手機的建檔還是使用全名吧
別讓有心人士由暱稱辨識出親疏關係,進而行不法之事
科技創造便利
但未必產生幸福
電子科技的弊端太可怕了!請小心提防!
在使用電子技術時應小心謹慎,以下的故事即使有些可能是杜撰的, 但仍值得我們深思.

. 有關GPS
幾週以前, ㄧ個朋友告訴我, 他所認識的另一個朋友的故事正當他們在現場觀賞棒球賽時,他們停在球迷停車場內的車子車窗被打破, 被偷了家中車庫的遙控器, ㄧ些錢, 還有崁在儀表板上的GPS. 當受害者回到家後, 發現他們家中所有有價值的東西全部被洗劫ㄧ空.  
小偷使用GPS的引航, 找到了他們家然後使用車庫的遙控器, 開啟車庫大門,並堂而皇之的進入他家小偷知道屋主正在觀看球賽, 也掌握了比賽預計結束的時間所以很清楚他們有多少時間可以搬空這間屋子顯得地, 他們是用卡車來把這個家偷個精光.
值得深思的是, 如果你有GPS, 請不要將你家的地址輸入在內. 可以輸入一個就近的地址(像是商店或加油站), 如此ㄧ來, 當你有需要時,GPS還是可以引導你回家, 即使GPS被偷, 其他人就無法藉此知道你家的地址了我以前從未想過…..

. 手機
有位女士,自從她的手提包被偷以後,現在已經改變了她編寫手機電話簿的習慣了.. 她被偷的手提包內有手機, 信用卡, 錢包等當她被偷的20分鐘後, 她從公共電話亭打了通電話告知丈夫此事, 丈夫說才在幾分鐘前收到她傳的手機簡訊詢問提款卡密碼, 而他已經回覆了.當他們匆忙趕到銀行時, 銀行行員告訴他們所有的存款都已被提領一空. 小偷使用手機上顯示為”老公”的資料, 然後發簡訊問密碼.. 在短短的20 分鐘內, 她們在銀行所有的錢就都成泡影了. 

應學到的教訓:
請不要在手機的電話簿上顯示出你跟其他人的關係. 避免使用親愛的, 老公, 甜心, 爹地, 媽咪…等名稱.另外很重要的是, 當從簡訊來詢問敏感的資料時, 千萬要再用電話打去確認.還有當你收到朋友或家人的簡訊, 約妳在某處碰面, 請務必再打電話確認簡訊是否真的來自親朋好友. 如果你無法馬上接通此人, 請非常小心約你見面的親朋好友所選的碰面地點. 以前我從沒有想過以上的事情, 但現在我再也不會在手機的電話簿裡輸入”家” 這樣的字眼了. 

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2009年12月22日 星期二

華碩家變內幕!

十二月十一日,所有關心華碩的投資人都遭遇震撼!因為他們手上原有的華碩股票(一千股),一夕之間,只剩下一百五十股,另外再加上四百零四股的未上市股和碩控股。

二○○八年,華碩集團將代工製造部門切割出來,成立和碩聯合(以下簡稱和碩),希望完成品牌與代工業務分家。今年十一月,外資圈傳出,由華碩持股一○○%的和碩,可能被賣給鴻海,或是引進策略性股東;美林證券也因此調升華碩股價評等。

但 沒想到,華碩最後的決策跌破所有人眼鏡。華碩宣布,以國內罕見的「兄弟分割」方式,切割出和碩:一、華碩將把原有四百二十四•七億元的股本,減資到六十三 億七千萬元;二、華碩每股淨值提升至一百五十•五元;三、華碩對和碩的持股將降到二五%;四、現在仍未上市櫃的和碩,將在明年三、四季上市。

簡單的說,華碩並沒有把和碩賣給任何人。但華碩並不想如當年宏�處理緯創般,逐年降低對緯創的持股,而選擇一次性與和碩分道揚鑣!

上 週華碩分割訊息一出,引起外資法人痛批。麥格理資本證券台灣區研究部主管張博淇認為,華碩股東在拿到不能交易的四二%和碩股票後,想賣又賣不掉,必須承受 持有期間的不確定性風險。這勢必將讓華碩股票進行回檔修正,華碩股價從十一日的六十四•四元延至本週二(十五)日,跌幅為十二%。

關鍵現場》財報檢討會議,逼高層表態

華碩為什麼要選擇這麼「積極」的方式進行分割?又為什麼非在此時不可?

據 了解,華碩最後是計畫把和碩持股降到一成五,華碩團隊將退出和碩董事會,華碩董事長施崇棠自此選擇品牌之路。而去年已退出華碩董事會的兩位創辦人——徐世 昌與童子賢,隨著和碩的切割,將專心朝代工製造部門發展。也就是說,當年「華碩」的四位創辦人(編按:另外兩位是廖敏雄與謝偉琦),已經沒有一位留在華 碩。

矛盾心結》華碩砍價,和碩情、利難兩全

關鍵,從一份虧損的財報開始。

今年三月, 華碩內部舉行了好幾場的會議。會議成員除了施崇棠外,還有華碩、和碩的高階主管。會議的主軸,原本是因應○八年第四季的華碩虧損財報,檢討分家成效。華碩 剛在○八年第四季,經歷史上第一次的單季虧損(二十八億元);因監視器庫存過多,加上小筆電易PC產品戰線拉太廣,庫存水位超過新台幣四百億元。施崇棠當 時接受本刊專訪時說:「我對不起股東!」

但會議開到最後,大家卻是要華碩高層如施崇棠與童子賢做出抉擇:一,把和碩再併回華碩,集合集團一千八百億元的淨值資源,再拚一場;二,華碩與和碩,從此切割的乾乾淨淨。

「整個集團氣氛,那時候都令人感到窒息。」一位不願具名的高階主管說。

與會的人直指,分家成效不彰的關鍵是,所有人都搞不清楚,到底華碩是「真分」還是「假分」?這個問題,竟從施崇棠到童子賢與徐世昌,也都說不清楚。

關係定義不清,讓員工難以自我定位。○八年後,華碩成為和碩一○○%持股的母公司。華碩可以跟和碩或其他供應商下代工訂單。依照業務關係,和碩是供應商,華碩是客戶,雙方各自需為自己的利益捍衛。

「聽起來很容易,可是今天Johnny(施崇棠)來跟程建中(和碩執行長)殺價時,他(程建中)是聽,還是不聽?」「不聽,好像是逆倫……,這個情結很難擺脫。」「聽了,難道要虧錢做生意?」一位內部高階主管說。

導火線》和碩被迫分攤華碩庫存

之後的「三三三計畫」則讓雙方矛盾情緒變得緊張。

○ 八年第一季,為了消化庫存虧損,華碩內部提出一個「三三三」計畫:三分之一的庫存虧損,由和碩吸收,三分之一由其他供應商吸收,三分之一才由華碩自己吸 收。但這與○八年華碩對外宣布的「三三三」計畫大相逕庭,當時,華碩雄心萬丈的宣示:將在三年內成為全球前五大品牌,再三年擠進全球前三大品牌。

華碩提出「三三三計畫」,華碩人認為是「共體時艱」、「大家是一起替母公司財報而努力。」和碩人則覺得:「母公司就是把過期便當(庫存)塞到我這邊。」「有本事怎麼不拿去鴻海?(華碩另一代工供應商)」「如果要把兩邊利益和在一起,那幹嘛分家?」

外 界的人更不願意在華碩集團分清楚界線前,輕易下單。「你到底是敵是友?」和碩主管一天到晚被客戶追問。索尼(Sony)、惠普(HP)擔心下單給和碩,等 於讓和碩把獲利貢獻給品牌競爭者華碩。廣達與仁寶也有疑慮。「我們去接華碩的單,他們(和碩)又來跟我們搶單,」廣達副董事長梁次震說。

敏 感情緒一觸即發,高階主管們要求施崇棠等人,做出抉擇。最後,有了要雙方徹底分手的結論。童子賢則負責操刀找尋解決方案。原本市場盛傳,華碩把和碩股權直 接賣給特定人如鴻海與英業達的想法,其實在初期就被否決,從童子賢先前的發言可見:「和碩未來的新合夥人,要由和碩董事會決定!」

和碩決心「離家」,但又不願匆忙「嫁人」,這難度遠高於先前的宏�緯創分家案。

先談「離家」。二○○二年宏�將手中資產分割讓與緯創,當時緯創淨值僅五十八億元。但是,和碩到今年九月淨值為九百三十四億元。若華碩仍依循宏�模式分階段釋股,所需的時間太長,對公司穩定並非好事。

再說「嫁人」。需要有人能拿出超過四百六十七億元的「聘金」,才能掌有和碩過半主導權,難度太高,而和碩也不願意被賤價賣出,損害股東權益。

兩造企圖》複製宏�、緯創雙贏模式

直到今年七月二十八日,燦坤把製造事業部門分割,新設立公司「燦星網通」,讓華碩找到了另一個解套可能。這是台灣第一個「兄弟分割案」,在台雖是首例,但在國外,早有美國電報電話公司(AT&T)成功分割為AT&T與七家地區性貝爾公司的先例。

華碩與和碩,決心斬斷曖昧不明的臍帶關係。兩家公司,即將「兄弟爬山,各自努力」。

對華碩與和碩而言,最好的假想是,他們能因此複製宏�與緯創的成功模式,各自爭取到代工與品牌廠商的信任。今日宏�已經穩坐全球第二大PC品牌地位。

最壞的狀況則與現在相差不遠。今年一到十月,華碩年營收衰退率達一七•八%,和碩衰退幅度約六•八%,華碩今年每股盈餘(EPS)估計僅三元,是二○○○年以來新低。相較之下,廣達與宏�等大廠今年營收、獲利仍呈正成長。華碩的成長停滯,代工、品牌切割不清是關鍵。

其實市場擔心,分割出的和碩,沒有華碩品牌庇護,將失去競爭力,但,根據華碩第三季財報顯示,和碩已經貢獻近一半的獲利。兩兄弟的未來,誰強誰弱,尚難定論。

未 來,兩家公司可不可以各自開花結果?觀察點,還是各自能否把附加價值給凸顯。全球第六大筆記型電腦品牌的華碩,如何在蘋果(Apple)的高超設計與宏� 的經營效率中,找出自己的定位?第三季獲利已經超過三十億元的和碩,又要如何在鴻海的經濟規模與廣達的全球運籌特點中突圍?

把這些點想清楚,華碩集團切下的這一刀,才可能帶來新生。

延伸閱讀:兄弟分割,讓市場評高下!

股 票的兄弟分割,其實就是所謂的水平分割。簡單的說,如華碩把代工部門的和碩分割成新公司,和碩就要發行股份給原本華碩的股東做為對價。這樣,華碩與和碩就 成為兄弟關係。原本華碩的股東,一下子擁有華碩、和碩兩檔股票,總市值不變,只是一張一千元的股票概念,分成了兩張五百元股票。

過去台股都是以母子分割,也就是垂直分割為主,如宏�把緯創分割出來,然後由母公司宏�持有緯創發行的股票。宏�的股東等於是透過持有宏�股票,間接去持有緯創股份。

兩種做法各有優缺點,兄弟分割方式,等於是會更直接讓市場去決定,華碩與和碩兩張股票的價值。缺點則是,股東不一定能接受,手上股票忽然有部分被換成和碩股票。母子分割方式,對股東而言,比較單純,但無法達到完全分割的精神。

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2009年12月17日 星期四

導覽梵谷之名畫

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文生梵谷.pps (3314 KB)

梵谷名畫展就要在台北歷史博物館展出了 !

(20091211日至2010328)


 這一次共展出21幅油畫和77幅素描
 包括自畫像、星空下的絲柏路、絲柏樹和兩個女人、薊花...
 
如果不能前往,那就看看導覽囉 !

 

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2009年12月15日 星期二

ECFA,讓台灣未來命脈掌握在中國手中

《理財周刊》雜誌485期 文.陳以恩

2010年春天,ECFA簽署在望,台股可望複製香港CEPA經驗, 上演重回萬點的行情,不排除有機會挑戰倍增至2萬點。

2009年12月的第4次江陳會,兩岸經濟合作架構協議(ECFA)便將正式展開協商,根據行政院院長吳敦義的想法,儘管談判過程中間需要很多努力,必須同時滿足國家需要、民意支持、立院監督3項條件,但預期最快可望在第5次江陳會時順利簽訂。

有了CEPA經驗 ECFA更備受期待

ECFA雖然只是一個區域性的自由貿易協定,牽涉範圍 也僅只包括從台灣出口到中國的商品享有零關稅待遇,為何成為一個如此重要的經濟議題?從字面上的規定來看,只要在ECFA協議的範圍內,兩岸間商品流通不 論數量、價格多寡,通通都不受其他貿易條件的規範與約束,包括全世界通行的WTO遊戲規則在內。

換句話說,只要兩岸政府能夠 達成共識簽訂ECFA,彼此之間的貿易便能自由制定遊戲規則,從過去香港在2003年與中國簽署內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排(CEPA)的經 驗來看,內容包括兩地實現貨物貿易零關稅,擴大服務貿易市場准行,實施貿易投資便利化,促成香港與大陸之間的經貿聯繫更加緊密,並開放陸客赴港自由行的政 策,促使香港的消費市場、房地產、金融、證券以及保險等投資市場,均起了十分龐大的化學變化,恆生指數也因此從8000點左右位置不斷向上狂飆,並在 2007年站上歷史最高的30000點價位……

可望增加台灣面板廠競爭力

富 蘭克林華美投信第一富基金經理人諶言表示,兩岸簽訂金融監理合作瞭解備忘錄(MOU)就金融資訊交換、保密、共同監理與持續合作等面向達成協議,後續 ECFA並將涉及金融市場准入問題,以目前政府傾向適度在ECFA中,先行簽訂電子業部分早期收穫條款,例如面板零關稅,可望增加台灣面板廠競爭力。有鑑 於此,諶言認為後續台灣與中國簽訂ECFA,將有助於市場資金卡位,在基本面長多格局並未改變的情況下,台股長線看好,具利基性產業如LED、PC、 DRAM、面板,以及金融、中國內需概念股,仍是掌握台股上漲關鍵的布局重心。

根據中華徵信所針對台灣500大企業經理人對 ECFA的調查,結果顯示有超過半數的人並不了解ECFA,甚至有超過7成以上的受訪者表示,政府沒把ECFA說清楚,中華徵信所總經理張大為也坦言,問 題就出在大家都搞不懂政府到底要怎麼簽ECFA?條件如何制定?簽訂之後是否會出現如美國牛事件重演的變化?

簽訂後 台灣可望成為外資入中的跳板

根據非官方數據統計,過去5年台灣對中國的實際投資金額高達613.9億美元,遠高於兩岸官方公布的數據,除此之外,2008年台灣前100大集團在中國投資公司的總營收,更有超過新台幣5兆元之多,充分顯示中國市場對台灣的重要性……

簽訂ECFA 並非百利而無一害

外 資跳板吸金效應、市場商機利多,再加上基本面的實質支撐,法人視ECFA為台股靈丹妙藥的理由便是因此而來。不過,ECFA也不會百利而無一害,台灣智庫 董事長陳博志便直言,按照WTO精神,ECFA屬於雙邊自由貿易的過渡性協定,要求中國開放市場的同時,台灣的市場也必須開放,在未來10年之內,兩岸超 過90%的商品與服務均得以免關稅,換句話說,當台灣企業過度依賴中國市場時,經濟命脈便會掌握在中國的手上,「時候到了,台灣就得開始面臨ECFA所帶 來的壞處。」

同樣的問題,中國目前占台灣整體出口比重已經逼近4成,若未來ECFA簽訂後,比重勢必會愈來愈高,當台灣貿易 出口往中國集中,面臨中國祭出非關稅障礙政策,宣布暫時禁止從台灣進口產品,便將會對台灣產業造成難以估計的傷害,整體來說,台灣經濟便將如同「短多長 空」一般上演……

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2009年12月14日 星期一

事業構想模擬考

資料提供: 《大師輕鬆讀》358期

減少虛耗,導出最可行商業模式

許多企業都是先以一種事業計畫(A計畫)起步,結果卻靠著完全不 同的做法獲得成功(運用了B計畫或C計畫)。有鑑於此,不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫,要縮短摸索的過程。事實上,早在下筆撰寫事業計畫之前, 就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試,把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫(接近B計畫的計畫),而不是看起來很 有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫(即A計畫)。

第1部分:全力了解並整合可行事業的5項要素

邁克斯•列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後,搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作,決定成立一家公司,想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。

可 惜,列夫欽的A計畫失敗了,掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫,要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功,於是列夫欽又嘗試了 C計畫、D計畫和E計畫,結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統,可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中, 還包括製作一套非常陽春的網路展示版,用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了,大家開始使用網路版實際進行交易,而且交 易量快速飆升。就這樣,一家名叫PayPal的小公司,就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中,誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的 主宰者,而且後來eBay花了15億美元購併,以強化其內部的付款系統。


所有事業計畫,不論是A計畫版、替代的B計畫版,還是之後的Z計畫版,其核心都在於經濟假設,說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性,都取決於5項關鍵要素,而你的商業模式,必須要能解答以下5個關鍵問題:

1. 營收——誰會購買、多久購買一次?

2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少?

3. 營運——還必須支付哪些固定成本?

4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款?

5. 投資——先期必須投入多少資金?

這 幾項資訊結合起來,將會決定你事業的經濟可行性。換句話說,這5個面向或要素,就是你商業模式的核心,因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續 經營並成長,就必須妥善處理這些要素。要注意的是,雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越,但還是必須完全整合這5項要素,才能建立成功而 永續的事業。必須將5項要素整合為一體,還要使其相輔相成,事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。

第2部份:將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定

要 替新企業訂定商業模式(或是修改現行的商業模式)是很辛苦的,必須付出相當的努力。到了某個時候,退一步客觀地審視自己的商業模式,會很有幫助。要將商業 模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版,這一步是必要的。先問自己,你納入商業模式中的一切元素,是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做 到更優越的解決方案或更優異的體驗,就要加以調整。

接下來就要展開疊代的過程,讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的 5個面向來建立座標圖,然後分別就各個面向去探討下列4大構件:正面類比、負面類比、主觀認定、假定,將商業模式化成座標圖,就可以按部就班地推動商業模 式演進,使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進,使其從不可行的A計畫版,轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版(必要的話也可以是C計畫 版)。

第3部份:推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據

之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構,讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定,而測試方法是:

每項主觀認定至少推論出1項假定,例如可以這樣說:「只要我們能提供合法的音樂下載服務,消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」

接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標,用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例,蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司,而評量前述構想的明顯指標,就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。

找 出適當的指標之後,接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站,而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底,已經銷售了 750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意,因為他們能夠藉此進入數位音樂市場,而蘋果公司也同樣相當滿意,因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放 器。

要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定,才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位,能夠事先調整和升級你的商業模式,以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。

文╱約翰•慕林斯 & 藍迪•高米沙John Mullins & Randy Komisar

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2009年12月11日 星期五

戴立忍:青春的生命,應該要探索世界

天下雜誌第435期 2009-11-18  文╱馬岳琳

執導入圍金馬獎的影片,也得過三座演員獎的戴立忍,作品中展現的真摯深情,是對生命無止盡的探索、走過遺憾與不堪後,沉澱出的深度.....

 

  他拿過兩個金鐘獎最佳男主角、一個金馬獎最佳男配角,但演戲多半是為了把賺來的錢再拿去當導演拍電影。為了拍電影,他曾經因為籌資失敗,不但須原款繳回國片輔導金,還被罰款一百八十萬。為了還錢,他回頭再去演電視劇。

 二十年來,戴立忍在現實與理想之間穿梭,今年終於以電影《不能沒有你》,同時入圍金馬獎最佳導演、最佳編劇和最佳剪輯。

 不過,對鏡頭前的風光,他一直看得很清楚。「我常在想,要不要妥協?每次一得演員獎,就有利益會跑來,一堆戲約等著接。

 但我想拿時間來創作啊!學剪接、去感受人生。但朋友總是叫我先賺錢,因為有錢才是王道,」戴立忍像是又回到小時候,明明想去探索世界,卻又須順從父母、師長畫下的框框。

 「到現在我印象最深刻、最常被老師罵的一句話是:『要不然你將來要幹什麼?』」戴立忍從小就是一個漫遊者,父母總是用「一轉眼就不見人影」形容他。

 小小年紀就對世界充滿好奇,喜歡到處閒晃、東看西看,「那時候住在台東海邊,有鄰居、有經過的陌生人,我老想知道他們在幹什麼?」

想要自己去探索世界

 國小二年級時舉家搬到高雄,右鄰是小說漫畫出租店,左邊是全高雄最大的書局,他看遍漫畫、故事書,八歲就一個人上電影院看電影,報紙電影版的電影幾乎全看遍。因為,那是他了解不同世界的最佳管道。

 「不知道為什麼,我就是很好奇,我不需要你告訴我該怎麼樣,我想要自己學、自己去看,」對戴立忍而言,人存在的最大意義,就是好奇心、想像力,「你探索、感受到了世界的美好,才能成為這世界的一份子,不是嗎?」

 不過,他澎湃的好奇心並不被父母所認同。戴立忍的父親是國中老師,管教十分嚴厲,「顯得我整個人好像離經叛道得很嚴重,但我也只不過獨立個性發展得早,就是不想排隊、不想跟著別人走,就是想反抗而已。」

 在那個不允許個人主義的年代,戴立忍跟父母不斷地抗爭,終於在國二時搬出家裡,到同學家住。這個思考深沈、才情出眾的導演,很早就覺悟:「最青春的生命應該是在探索世界,如此才可能找到人生的方向啊!」

 戴立忍觀察,台灣的五六年級生,總是很早就被要求要有人生目標,說穿了是被要求要站上經濟領先群的那個位置。一旦落後,似乎就是失敗。「經濟富裕了,但我們這一代後悔的人也特別多,而下一代,很小就被安排了,被逼著實現我們這一代無法實現的。作不了畫、跳不了舞、彈不了鋼琴的,都要下一代去學。我想我們這三代是過渡期吧。」雖然從小就經常與父母、師長發生衝突,但他遺傳了母親的樂觀,不容易陷溺在負面情緒中。他總跟自己說:「明天太陽升起又是新的一天,天底下沒有什麼過不去的事。」

  然而,再怎麼陽光、對世界充滿熱情,他的生命卻也有一段放棄自己、幾乎過不去的創痛。


難以走過的生命幽谷


 高中畢業那年他抽中「金馬獎」,當時,去金門當兵得半年後才有第一個假期。去了兩個月,有一晚寫完給當時女友的回信後,戴立忍到餐廳吃飯,竟然在電視上看到女友被殺害身亡的新聞。


  那個年代,只有配偶或直系親屬亡故才能返台探視。「我被部隊軟禁三個星期,放在隧道裡一個不見天日的小石室,他們怕我傷害自己,也怕我傷害別人。」


  門口有人看守的小石室裡,同梯的弟兄來送飯時,會附上一瓶高粱酒,戴立忍把自己喝個爛醉,希望這戲劇性到不真切的事情從未發生。


  他在電視劇《白色巨塔》裡演的醫生角色邱慶成,有一幕主角失去女兒時說了一句話:「寶貝,你在那邊,如果你想爸爸,爸爸就去陪你。」


  那是戴立忍自己寫的台詞,他曾經想過自殺,這句話是他當時的心情。「金門的星空非常漂亮,她出事之後,我經常仰望星空,希望她給我一個指引,只要她告訴我,我就去陪她。」

 但星空不動,戴立忍也再沒有夢過女友。為了逃避痛苦,戴立忍參加了海龍蛙兵的跆拳道運動隊,早飯前跑一萬公尺、晚飯前跑一萬公尺,再加上特意過度的操練,讓身體的痛苦到達極端,以取代精神的痛。

與最不堪的自己相處


  「那段時間我經常哭泣,退伍前半年才回到連上。那時我已是海龍蛙兵的跆拳隊教練,連上不敢管我,我又大量喝酒,經常醉醺醺,但所有的體能戰技又都是滿分破表。」退伍後五個月,戴立忍考上國立藝術學院戲劇系,「我跟自己說,還是要把答應過自己的事做到。」

 這件事,花了他十幾年時間去消化,直到現在,才不必用盡力氣去對待、不必刻意不想它。「這就是我生命的一部份,才會有《白色巨塔》裡邱慶成說的那句話:『人要跟自己最不堪的相處。』」這句台詞當然也是他自己寫的。

 用真情淬鍊出來的作品總是特別動人。電影《不能沒有你》講一對弱勢父女的親情,但戴立忍寫的其實是愛情。男主角父親一直想問女兒:「這兩年過的好不好?」戴立忍也想這樣問。寫劇本的當下沒有發現,後來再看,才知道自己的心意,「我總是把自己的生命經驗在創作裡表達出來,因為它就是我之所以為我的原因。」

 電影路上星光熠熠,或許能夠稍稍彌補金門星空下的那個遺憾。(全文完)


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2009年12月10日 星期四

Facebook成功行銷關鍵大剖析

資料提供: eNews新聞網
2009/12/9
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因為種菜偷菜在朋友之間傳開,加上媒體的熱情加碼報導,讓Facebook在台灣又創造出一個新的奇蹟,在極短的時間內使用人數爆衝超過六百萬人。一瞬間Facebook便成了網路行銷市場上詢問度最高的關鍵字。但 是Facebook上真能行銷嗎?該怎看待Facebook平台在行銷運用上的可能性呢?這是許多企業老闆與行銷人員關注的焦點,鑽研Facebook功 能頗深的美商全通營運長蘇聰德表示,每個人都可以透過自己的Email帳號在Facebook上申請註冊成為用戶,除了經營自己的朋友圈,透過塗鴉牆的心 情分享與朋友互動外,每個用戶也都可以自行申請粉絲專頁或社團,來豐富自己在Facebook上的經營樂趣。

蘇聰德指出,由於 Facebook的基礎功能提供粉絲專頁管理員可針對粉絲成員發佈訊息,或透過塗鴉牆發言功能將在塗鴉牆上的分享資訊傳遞到所有粉絲的首頁上,因此可以達 到極高的訊息傳播效果。試想,如果一個企業或產品有幾萬人甚至幾十萬人的粉絲,那麼此企業就能夠隨時透過這個「關係叢集」對它的潛在消費者廣播或說話,對 於企業來說,就產生非常大的價值,例如:花蓮曾記麻糬已經累積超過六萬個粉絲,而管理員就可以與這些愛好麻糬的潛在客戶進行互動。

除了單向傳遞資訊,企業也可以透過粉絲專頁為承載平台將有趣的遊戲或應用程式(AP)透過在粉絲專頁上面的妥善安排來吸引粉絲的參與,藉此強化與粉絲之間的關係黏性。

一直以來企業在操作網路行銷時,最傷腦筋的部分是每個波段所產生的客戶資料不易累積,但這個問題在Facebook上獲得了解決。經營粉絲專頁可以讓會員人數持續不斷累加,但不至於使之前的網路行銷投資效果隨時間過往而漸失。

經過整理,透過在Facebook上成立粉絲專頁或社團可得到以下好處:

一、可以與客戶直接對話。

二、可以迅速對客戶意見進行回應。

三、可以針對粉絲做即時的產品喜好調查。

四、不同行銷活動所募集的粉絲可以累積。

五、新的行銷活動可以用較低的廣告支出,便可獲得相同的行銷效果。

蘇聰德強調,即便在Facebook上經營社群對企業而言有這麼多好處,但是粉絲或社團成員的「數量多寡」與「累積速度」則是操作Facebook行銷的成功關鍵,因此,如何在最短的時間內就能累積大量的粉絲,將會是未來各家企業與競爭對手分出勝負的所在因素。

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2009年12月7日 星期一

告別冏業務,成為超級業務員


曾喬治:我覺得這本書很適合剛從事業務工作的人看,裡面關於業務的二三事寫的淺顯易懂、而且容易執行,確實有效。

對於業務有興趣的朋友(初學者),不妨研究看看。


◎年營業額破億業務天王現身說法!
◎3分鐘讓您擁有好業績,今天看,明天就上手的絕招大公開!

  從兼差打工到改行當業務,作者憑藉著與生俱來的天份,在創業二年內成為年營業額八億元的企業經理人。但卻因為訓練員工有術讓企業瞬間倒閉。捲土重來的他,持續發揮業務實力,再度成為業績破億的超級業務員。

  本書涵蓋4大心法:鍛鍊心志、解讀顧客心理、超越對手、業務必勝。

  68道業務絕技,包括:如何切入主題的時機?如何排除所有阻礙簽約的問題?何時才是簽約的最佳時機?怎麼套出顧客的真心話?以及如何讓顧客說「Yes」的話術?……等。

  簡單又易懂的寫作方式,快速達陣的業務妙招,絕對會讓:「業務新人,今天看,明天就上手;業務達人,業績倍增,口袋分紅滿滿。」

在這裡,特別敬告業務好手:

  相信大家都會有這樣的體會,以前做業務,隨便賣就可以等著數鈔票,但是,不知道從什麼時候開始,突然覺得手上的商品非常難賣,一開始還以為是顧客太挑剔,等到情況持續惡化一個月之後才驚覺業績一直沒有起色……。其實,或許可以想想你是不是面臨以下的狀況:

  「業績好的時候招呼很勤勞的服務顧客,提供的資料也很周全;時間一久,就開始嫌這些工夫太麻煩,開始偷懶起來……。」

  「以前正式提企劃案之前,都會事先到顧客府上拜訪兩次後才動筆;最近,才登門拜訪一次就草草提案了……。」

  「花太多時間跟沒有決定權的人閒聊等,做事缺乏要領,草率隨便……。」

  如果你面臨以上的瓶頸,別灰心喪志,儘管打開本書,相信會有意想不到的答案,在此,先預祝各位業績快速飆高,成為第一等的超級業務員。此外,鄭重提醒各位,不要在繼續緬懷過去的好光景,那對你絕對是沒有幫助的。

作者簡介

片桐健Ken Katagiri

  昭和48年(1975年)生。

   1994年進入太陽能面板販售公司服務,第1個月就賺到60萬日圓,第3個月則上翻兩倍,賺到140萬日圓。1995年踏入不動產業,不過1個月的時間 就以最年輕店長身分帶領300名職員,管理20間分店。1998年自行創業,成立裝潢公司,第1年公司營業額高達2億日圓,旗下10位業務員,有3位年收 入達1,500萬日圓;第2年營業額成長到6億日圓,員工數增加到22名,其中有2名業務員年收入高達2,000萬日圓,有5名年收入破千萬日圓;第3年 營業額成長到8億日圓,員工增加到35名,稅後淨額10%,不料卻因為人才濟濟而遭受倒閉。

  2004年再度成立C-Flut公司;同年9月另外創辦KEN企業學習會,並擔任主席一職,主要為企業進行經營上的診斷和顧問諮詢。


看作者的自序:請到以下連結吧~

告別冏業務,成為超級業務員

  KEN企業學習會,網址:www.cflutinc.com/benkyoukai.htm

  創業指導教材:www.kenkigyo.com

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2009年12月3日 星期四

從一包泡麵到入主101大樓的台灣新富豪

康師傅傳奇魏應州 現代帝王統御學

30年前,魏應州只是彰化小鎮騎著摩托車趕3點半的工廠小 老闆,在台灣靠椰子油翻身後,帶著借來的1億元赴中國投資。歷經3次瀕臨倒閉危機,17年內,他成為年產100億包泡麵的食品大王,靠著大膽的冒險、軍事 化的極權領導,終於在55歲登上人生巔峰。入主101大樓、買下9戶帝寶,經歷多次失敗關頭,他的一生宛如走鋼索般,翻開來就是一部令人驚異的傳奇故事!

「 十一月十七日,東北季風籠罩全台灣,台北的街道陰鬱而寒冷,但是在台北市遠東飯店的會議廳中卻氣氛熱絡,上百位台灣知名券商、外資基金經理人,擠滿了偌大 的會議廳,只為等待一位從中國北方冰天雪地回來的五十五歲企業家。下午兩點半,這位身高約一六○公分、身材粗壯的中年男子站上講台,「大家好,我是康師傅 控股CEO魏應州!」他以濃濃的台灣國語自我介紹,引起台下一陣騷動。

這位堆滿笑容、態度親切的老闆看起來像隔壁鄰居叔叔, 讓人毫無戒心,但在競爭對手、員工眼中,他卻有截然不同的面貌。他手下的敗將躺滿中國大陸,競爭對手聽到他的名字無不心驚膽戰,他是戰無不勝的新霸王;對 內,他以極權軍事風格領導五萬大軍衝殺中國市場,手下大將陣亡的比生存的多,他的狠勁讓員工二十四小時處在戰鬥狀態,他就是稱霸中國食品界的康師傅大帝 —— 魏應州!

魏應州今年不只花大錢買下台北一○一大樓、九戶帝寶豪宅、一架私人飛機,成為台商返鄉浪潮中最大的一尾鯨魚。 他賺錢的速度更是無人能及,今年康師傅預計賣出一百億包泡麵,排起來可以繞地球三十七圈。投資人更看好康師傅在中國市場的爆發力,香港股價漲到十八港元的 歷史高價,市值達到新台幣四二九九億元(以十一月二十四日收盤價計算),可以擠上台灣上市企業市值排名八名,超越中鋼及台塑四寶中的台塑及台化,領先競爭 對手統一企業的一五四七億元有二.八倍之多。

時光倒轉三十年,當時二十五歲的魏應州,每天騎著一輛破機車在彰化永靖街頭來回 奔波,他的王國只有一家父親留下的舊製油工廠。四處借錢周轉,最慘的時候甚至連貨款都還不出來,工廠慘遭法院查封,他幾乎連最後的領土都保不住!沒有人想 到,有一天魏應州能夠稱霸中國市場,甚至風光班師回朝。

魏應州是一位什麼樣的人?為什麼可以把一個沒落的傳產工廠放大數萬倍,以十七年時間建造一個資產四千億元的帝國?甚至可以克服無數凶險的難關,將康師傅打造成中國第一的食品王國?

「他像中國古代的開國君主、西方羅馬帝國的凱撒大帝,他心中只有不斷的征戰,為了贏得勝利,即使花再多的錢、犧牲再多的人命,他也在所不惜!」數位曾經與他共事的戰將不約而同如此評價魏應州。不論從膽識、帶兵打仗的霸氣、緊握權力的執著,他都有著帝王般的氣勢!

狠!╱衝事業,休假不准員工放鬆

在 中國天津臨海不遠的經濟技術開發區,就是魏應州一九九二年揮軍中國的第一座軍營,也是魏應州至今每天指揮康師傅王國運作的大本營。稱康師傅總部為軍營並不 為過,在總部有數百位台籍及陸籍幹部,他們都圍繞著魏應州為核心運作,「大董(指魏應州)每天早上七點就上班,晚上有時到十二點還沒離開辦公室,台幹如果 時常比大董早下班,他就危險了!」一位曾經在天津總部工作的經理人,至今仍難忘裡面緊張、嚴肅的工作氣氛。

康師傅總部有台幹 宿舍、辦公室及供員工休閒的籃球場,生活設施齊全,台幹一律要求集體住宿,魏應州的意志貫徹到每一個角落,有一個故事最為經典。一九九七年時,有一天下班 後,魏應州走過籃球場,看到一位台幹正在打球,這位台幹馬上被魏應州叫去罵了一頓,「你在幹什麼?我是請你來打球的嗎?我再看到你打球,馬上給我回台灣 去!」從此以後,在康師傅的總部籃球場上只看到台幹子女的身影,沒有任何台幹敢下場打球,這就是魏應州的管理風格!

而魏應州 會採取如此鐵血風格的管理,是因為這座天津廠當初是四處籌錢才能夠設立,「到中國的前三年做清香油、蛋捲已虧了一億多元,一九九二年回台灣借錢、員工認股 投資,才勉強開了第一條泡麵生產線。」一位當初參與建廠的員工回憶指出。九二年魏應州為家族最後一搏而御駕親征,失敗就負債累累、無臉見家鄉的投資人,他 必須對自己、對員工殘忍,也造就他嚴厲的管理風格。

其實魏應州要做泡麵時,統一的泡麵已經打進北京市場,全中國已有四、五十 家泡麵工廠。九二年八月二十一日,是康師傅值得紀念的大日子,這一天魏應州在天津惟一的一家高檔酒店召開經銷商訂貨大會,試吃時經銷商都讚不絕口,但是經 銷商回去了,卻沒有任何訂單回來。當時魏應州慌了,家族最後的籌碼都壓在泡麵工廠,如果失敗,後果實在不敢想像,所幸兩個月後,訂單如雪片般飛來,魏應州 才鬆了一口氣。


康 師傅的泡麵受歡迎的程度可用瘋狂形容,前康師傅副總裁黃士坤回憶,當時天津第一條生產線一個月只能生產十萬包泡麵,供應天津及附近市場都不夠了,但是有一 位廈門的經銷商專程飛到天津住了一個月,每天跑到總部要訂泡麵,「當時只要拿到提貨單,走出大門就有人搶著用現金高價收購!」談到當時的瘋狂場景,黃士坤 至今仍感到不可思議。

拚!╱不理股東,冒險擴張事業版圖

才度過難關,好 不容易穩住腳步,一般人都會想先占住北方市場,等資金及產能足夠了再搶攻全國市場,畢竟中國市場實在太大了,但是魏應州卻等不及,他要以急行軍的速度搶占 市場。康師傅創始股東、味全董事張伯光就指出,當時的產能光供應天津地區的需求都不夠,但魏應州堅持只能留二○%的產品在天津地區販售,其餘八○%一定要 運送到全國鋪貨,以便打開全國的知名度。

要增加產能就要蓋工廠,蓋工廠就需要龐大資金,康師傅成立的前三年,魏應州幾乎每天 都在為錢煩惱。由於都是預收現金,他缺的不是營運資金的小錢,而是擴張需要的大錢。當時只要開股東會就是要增資, 股東們吵得不可開交,就連大董的三兄弟:老二魏應交、老三魏應充、老四魏應行都反對,認為魏應州實在是太冒險了...(精采完整內文請見《今周刊》675 期,各大便利商店及連鎖書店均有銷售)


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2009年12月2日 星期三

電話行銷

「你好,請問貴公司有需要XXX的服務嗎?」「沒有!」對方掛上電話。這就是一般開發電話最常見的情形。

一般人對陌生電話第一個反應就是防備,當我們進一步介紹公司的服務或商品時,對方馬上想要掛電話,這樣的心理很正常。

而我們要如何卸下守門員的防備

在去電之前先了解對方,先從找的到的資料做調查別讓人覺得我們對這個公司一無所知,只是亂槍打鳥。
去電時告知電話轉接對象比讓對方決定如何應付你的電話好。
舉例、「請問貴公司XX業務是由那個單位負責?可不可以幫我轉接一 下?」
更好一點的是:「你好,我是XX公司,麻煩幫我轉接XX部門負責人X先生/小姐,謝謝!」
運氣好的時候你就可以直接跟該單位的負責人談話了。

如果我們去電公司,指名要找某經理或員工,被擋在門外的機率就會少很多。而某些公司的網頁上會載明部門負責人,或是從工商名錄、報章雜誌等可以得知客戶公司內的人員姓名,若非直接承辦單位,亦可間接問出欲接洽單位的主管姓名。我這�特別提到「主管」,因為常常我們接洽的人員可能層級太低,以致會浪費許多時間多次簡報,所以接洽時要注意對方職稱並了解是否為單位負責人。有時不好意思直接詢問,也可另電總機詢問。

一 旦找到可以下決策的人,就應該開始進行約時拜訪。但以一個主管每天要處理的事多如牛毛,如何讓他覺得與你的會談是有價值的?這時要能準確地判斷客戶的需 求,才能達到會談的目的。仔細了解客戶公司的營業項目、競爭對手,進而判斷客戶可能有怎麼的需求,我們的服務可以為客戶解決什麼樣的問題等,這些都應該在 事前先做功課,才能在短短的電話會談中讓客戶感到我們的用心及專業。

許多電話開發的書強調的「電話行銷的黃金卅秒」指得就是在客戶接聽電話起極短的時間內,要達到去電的目的,並且讓客戶產生購買的需求。由於我們在此談的不是 直效行銷,尤其是為顧客量身訂做的服務更難在短時間內成交,但卅秒內卻也可以決定,到底與這個客戶還有沒有更進一步的接觸。

自信的態度

說話時態度要有自信,音量不要過小,內容簡潔扼要。雖然客戶是尊貴的,但也不表示因此我們矮人一截。常遇到有些業務人員在開發時可能因為受到太多挫折,以致講起話來非常卑微,深怕得罪人似的,殊不知這樣的態度反倒會令客戶更沒有信心,效果反而太打折扣。

當一切都準備妥當,撥打電話時一定要注意對談者的情緒。比方對方是否急於結束電話?是否敷衍?是否感到不耐?這些情緒反應著對方的接受度。因此,可以禮貌地詢問對方何時去電較方便,千萬不要給人死纏爛打的感覺。當對方開始敷衍的時候,表示我們的談話內容並不能引起他的興趣,可能還沒能抓住需求,達不到重點。 所有客戶的反應都是重要的指標,不要覺得只要找到對的人就一定能成交,多花一點心思,在細微處可以察覺競爭對手所察覺不出的商機,這才是真正的優勢~

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2009年11月30日 星期一

網友的「無名火」還能悶燒多久?

電子商務時報 翁怡嘉
2009/11/25
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全台灣哪裡是正妹的最大集散地?內行的宅宅們會齊聲回答:當然是無名相簿阿!久佔台灣社群網站龍頭的無名小站,早在2006年7月就曾在Alexa全球排名高居32名,把地圖上小到消失的寶島一舉拉抬到世界高度,堪稱台灣之光。

然 而這個風光一時的無名,卻在今年10月首次被外來入侵者Facebook奪走台灣社群網站霸主地位。僅差距5%的ARO數值顯示雙方人氣已旗鼓相當,而代 表網友網站「忠誠度」的Web連線到達率,Facebook更是較8月份時大幅成長157%,網友平均單次造訪停留時間也較無名多出1.82分鐘。這些教 無名怵目驚心的數據,單純是來勢洶洶的國際網站造成的,還是無名多少也是被自己絆倒了?

成名後的無名,負面事件與批評聲浪未 曾間斷。最讓網友詬病的包括系統當機且修復速度慢、相簿資料遺失、帳號密碼被盜等問題,也常任意更改程式,造成版面異常而讓網友有「房東任意闖入,變動裝 潢」的不受尊重感受。前年還要求會員以寄送雙證件方式進行認證,這種放眼全球網站皆找不到的不合理作法,讓無名自此被網友戲稱腦殘又鴨霸的「丁丁大站」。 期間許多知名部落客如巴斯光年、蚊子血跟白飯粒和後來的酪梨壽司等,也一一搬出無名另起爐灶。

雖然納入Yahoo!的羽翼保 護下後,無名的系統服務與穩定性似乎有所提升,但真正讓部分網友怒火難消的,是無名沒有站在使用者角度,讓會員感到「揪甘心」。今年2月時彎彎在噗浪上寫 下無名VIP帳號將到期,是否該續約的文字,後來也放上無名社群經理MSN給她的話:「請您考慮繼續使用無名小站,如果是在意VIP費用或是其他的問題, 歡迎請隨時跟我說」。立即引發噗浪甚至PTT上網友的一片撻伐,已從無名出走的知名部落客酪梨壽司,更發表一則放火噗表示「從彎彎這一噗中的討論,讓我見 識到全世界最不會做生意的企業客服。」

先不論無名社群經理面對指標性部落客,第一提起的是VIP費用和後續回應是否洽當,無 名該深思的是為何噗浪上罵聲鋪天蓋地,且迅速延燒到PTT和各大論壇,只是因為「鄉民」天生愛火上加油惹事端嗎?不僅過去享有超級VIP服務的彎彎都對服 務品質不甚滿意,酪梨壽司的話更是勾起了眾網友過去在無名的不愉快經驗,積怨之深才引起一片野火燎原。

著名事件還有今年5月 無名終止網誌備份服務,引發網友串連與公平交易委員會介入調查,一星期後在輿論壓力下恢復該功能。無名的理由是基於系統需求和服務本身使用率極低,但是功 能使用率是6/100000,難道重要性也是6/100000嗎?對使用者來說,形同被業者綁架並喪失內容的所有權,還要承擔被駭客入侵的風險。再者,以 系統維護為由取消功能也很難說服會員,技術問題不本該是專業的部落格服務平台(BSP)所須承擔?讓人不禁疑問無名是否有認真傾聽網友心聲和關心其權益。

Web2.0 中,人成為最重要的價值。BSP的經營模式不外乎吸引最多的使用者,讓他們樂意累積文章、分享照片和影音,以吸引更多網友前來,然後再穿插各式各樣的廣告 獲利。雖然這幾年來無名紛爭不斷,但無名依舊龐大的會員基礎讓大部分網友無法瀟灑離去。不過近來崛起的Facebook和噗浪無疑已構成威脅,無名還要放 任網友心中長期累積的「無名火」繼續悶燒嗎?


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2009年11月28日 星期六

我很少這麼說的:身為我商業領域的朋友們,請你一定要購買本書,我想跟你們多討論書中的內容。

師父:那些我在課堂外學會的本事

我們都有生意上的師父,但他們在當我們師父的時候,我們卻未必察覺。

  我的第一個師父,也是我最好的師父,是紐約市一位小商人。他的生意是沿街叫賣,就像個四處遊走的一人百貨公司,我會跟著他跑一趟,問很多的問題,而他也會把他這麼做的邏輯解釋給我聽。就這樣,我學到一些至今仍然受用的重要生意觀念。

  我那時只有八歲。那位沿街叫賣的小販,就是我的父親。每當我在抱怨我對未來的人生感到茫然不知時,他說:「你的鞋子底下就有一百萬;你只要找一找就行了。」一直要到後來成為一個企業家,我才明白他的意思。

  這些教誨,對我產生了潛移默化的效果。它們成了我的心智習慣,引導我,讓我在不知不覺中照著做。

   我知道,不是每個人都想聽這些。很多正要創業的人,比較喜歡逐步條列的成功公式,但是,世上根本就沒有這種東西!我們有的,只是一種思考方式,讓我們可 以處理各種不同的情況,並在不同的機會出現時,好好的把握。有了這套心法,不保證你做什麼事都無往不利,但一定可以大幅提升你成功的機會。
 
  你將會成多敗少,而你在這場遊戲中活得越久,就越有可能登上高峰。
 
   很多正要創業的人比較喜歡逐步指導的公式,或是一套他們可以用來達成目標的具體規則。問題是,世上根本就沒有這種東西。我們有的,只是一種思考方式,讓 我們可以處理各種不同的情境,並且在各種不同的機會出現時,好好把握。當然,有了這套心法,並不保證你做什麼事都無往不利,但一定可以大幅提升你的成功機 會。你將會成多敗少,而你在這場遊戲中活得越久,就越有可能登上高峰。

  這個看法,我要說,已經經過十七年的測試——從我教導巴比和海倫 開始(我會在本書第一章講述這段經驗)。鮑.柏林罕把我協助這二人的故事寫成文章,登在《Inc.》雜誌上。後來我們共同推出「江湖智慧」專欄,成了共同 撰稿人。透過專欄,我接觸到數以千計想要創業、正在創業、或已經有事業,卻被一兩個問題搞得焦頭爛額的人。他們從美國、加拿大、墨西哥、韓國、立陶宛、巴 西、新加坡、或南非寫信給我。他們是軟體開發人員、保險業務員、人頭獵人、藝術家、游泳池建造工人、馬路工人、家具工人、網頁設計師、機械工具銷售員、屠 夫、麵包師、和蠟燭工人。(好吧,不包括屠夫,但其他都有。) 他們開瓷磚廠、診療影像設備廠、化妝品公司、風管製造廠、人力仲介、小提琴店、投資公司、 顧問公司、達康公司、電影連鎖業以及普天之下的各行各業。

  他們寄給我的電子郵件我都讀,並盡可能回覆。他們的目標五花八門,從建立大型 企業、開設托兒所、到只要財務獨立,有更多的時間陪家人。畢竟,每個人對成功的定義都不一樣。我們的共同之處是我們都希望更快樂、更富有、有個更完整的生 活,並為我們的子孫創造一個更美好的世界。我協助企業家發展這套心智習慣,達成自己的目標。從他們一些人的成就來看,我相信我的努力沒有完全白費——我不 求任何的回報。事業是他們自己創的,不是靠我。

  我相信大多數的人都能練習學會這些心智習慣,並用這些心法賺到錢,過自己想要的生活。做 生意,和其他領域一樣,有的人天賦異稟,比其他人都在行。雖然我們不可能個個都是伍茲、畢卡索或莎士比亞,但人人都可以學會打高爾夫、畫畫或寫十四行詩, 而且,人人都能學會財務獨立。

  俗話說:聰明的人從自己的錯誤中學習。有智慧的人從別人的錯誤中學習。我猜,從錯誤中學習讓我變聰明。我希望,透過本書,我可以幫你變得有智慧。


喬治:這本書所提供的知識價值,絕對超過30萬元,你花300元就可以買到了。
你們以前沒有看過我這麼大力推薦一本書,那是因為像這本"師父"這麼棒的商業類書籍,我以前也沒有看過。

趕快買吧!

(點選以下連結看更多內文)

師父:那些我在課堂外學會的本事

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工商時報科技要聞

工商時報/科技要聞/A17版 李淑惠╱台北報導
2009/11/27

經濟部DRAM產業再造計畫前景顛簸不平,國發基金是否注資尚無定論,連DRAM廠商也一頭霧水,然產業研究機構拓璞產研表示,DRAM再造停擺,台灣將 沒有贏家,DRAM價格彈升,讓廠商忘記2008年一年就虧掉以往獲利的前車之鑑,若無法持續再造之路,未來恐將面臨競爭力下滑危機。

拓 璞產研指出,DRAM再造停擺之後,將會面臨競爭力下滑三部曲。首部曲是2010年DRAM價格在2美元擺盪,對於總成本1.6美元至2美元的台灣廠商而 言,仍有現金流入,但無力擴廠升級,且高額融資卻步,台灣廠商逐步退出領先群;二部曲則是在2011年至2012年之間,國際差距急遽擴大期,三星半導體 等大廠高額獲利加碼投資技術升級,在全面進入46奈米後,總成本下降到0.9美元以下,台灣廠商與其成本差距更大;三部曲則是在2013年之後,台灣 DRAM再造停擺,國際信用破產與技術交流阻斷,廠商產能與技術升級停頓,如無外力相助,恐將逐漸走向凋零。

拓墣產研也 提出兩個角度提升台灣DRAM產業的競爭力,一是與爾必達合作,可邁入50奈米以下的世代。其二則是,與美國企業合作,購買浸潤式機台,每台約16億元至 20億元,先步入50奈米以下的製程,再研發相關技術,只是權利金仍無法避免,目前台塑集團已正式進入 50奈米,也不需要政府額外資金。


35%企業 已採雲端運算
工商時報/科技要聞/A15版 何英煒╱台北報導
2009/11/26

資策會市場情報中心(MIC)預估,台灣雲端運算服務市場規模今年約新台幣55.6億元,較去年成長12.8%,2010年將達到62.1億元。根據資策會的統計,約有35%企業已經採用雲端運算服務。

資 策會指出,目前的雲端運算服務大多集中於架構即服務等業務,包含主機代管(Co-location)、異地備援及資安監控中心(SOC)等服務,預估今年 的規模可達50.7億元。至於軟體即服務(Software-a s-a-Service,SaaS),即提供隨選應用軟體解決方案的雲端服務,目前有Salesforce.com的客戶關係管理(CRM)、Cisco WebEx等,這些正在台灣萌芽的線上軟體租賃服務,預估2009年可達4.87億元,未來成長空間值得觀察。

資策會MIC產業分析師林信亨表示,台灣員工數在200人以下的中小型企業,已有35%採用雲端運算服務,且IT人力愈少的公司,採用比例愈高,顯示對於較傾向IT委外的公司,更易於接受雲端運算服務。

根 據資策會調查顯示,台灣中小企業採用雲端運算服務的最主要原因在於,公司的IT架構可以彈性部署、而且投資風險較低。目前大型企業採用雲端運算服務比例較 低的原因,除了公司本身偏好本機端的軟體部署方式,多數公司回應表示,沒有採用的原因是對雲端運算的概念仍不完全了解,但仍有2成的大型企業表示,未來有 興趣採用租賃儲存空間方式的雲端運算服務。


李焜耀晉升防鴻總司令 仁寶、華映都是可能盟軍
工商時報/科技要聞/A15版 袁顥庭、陳泳丞╱台北報導
2009/11/26

面板吹起整併風,鴻海(2317)集團旗下的新奇美(3009)來勢洶洶,友達(2409)也拉起「防鴻警戒線」,董事長李焜耀(KY)成了面板界的「防 鴻總司令」,近日積極拉攏上下游相關供應商和客戶。仁寶(2324)總經理陳瑞聰即透露,最近KY找過他洽談加強合作,未來面板產業將進入打群架的時代, 仁寶和華映也不排除任何合作機會。

統寶11/25日舉行股東臨時會討論減資,統寶將在明年與群創合併,未來仁寶集團將成為群創股東,而仁寶目前也是華映大股東,陳瑞聰還將擔任華映副董事長,仁寶可說是集多方勢力於一身。

對 於近期面板產業版圖變化,以及華映是否會和友達合作對抗新奇美,陳瑞聰昨透露,李焜耀確實有去找過他,自從新奇美勢力成形之後,市場已經拉起了一道「防 鴻」警戒線,而KY就是「防鴻」總司令。未來面板產業將會進入打群架的時代,怎樣合作都有可能,供應鏈廠商都會走往這個方向,而仁寶和華映如果有任何和其 他廠商合作的機會,當然也不會排除,不過目前還沒有明確的計畫。

自從群創與奇美電宣布合併以來,面板產業掀起了一股整併 風潮,剩下的兩家面板廠華映和彩晶也頻頻被外界點名,華映股價從2.94元的低點一路上漲,昨日華映尾盤拉上漲停作收,收盤價4元也是近4個月來新高,成 交量達28.5萬張。近期華映併購消息頻傳,市場也盛傳某家外商和群創、甚至是三星都對華映招手,而陳瑞聰一席談話也讓華映和友達的合作留下想像空間。

華映近期展開組織調整,不僅是總座換人作作看,內部也傳出將大幅裁員。陳瑞聰直言,華映裁員不可避免,不過華映在經組織調整之後,明年營運應會越來越好。而華映未來主軸也會放在NB面板。對於面板景氣,他認為,明年第二季面板就會吹起缺貨風,對華映來說也是正面消息。

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2009年11月27日 星期五

維基百科現「危機」 爆義工出走潮(2009/11/26) & 3分鐘搞定大小事:工作、學習、整理,效率大躍進

記者╱王力威

全球第五大最受歡迎網站-維基百科(Wikipedia),每月瀏覽人數高達3.25億,多年來在數百萬名寫手無償提供文章、編輯和監督內容下,已然成為網路資訊免費共享的佼佼者。不過近來卻驚傳出走潮,許多線上編輯和網管志工紛紛退出,這對一向致力推動網路民主、賦予業餘者權力的維基百科來說,可能產生重大影響。

華爾街日報(The Wall Street Journal)指出,光今年前三個月,英文版維基百科就有4.9萬名義工離職,比起去年同期的4900人爆增十倍。雖然維基百科目前仍對外宣稱有300萬名志工,但就現狀來看,離開的速度或許遠勝於新加入的志工。

由於謬誤、刻意扭曲和不實造假等情況嚴重,造成維基百科可信度下滑,為此開始加強控管審稿,封鎖可疑的編寫活動,以便限制同一詞條若有多人撰寫時可 能產生的疑慮。因此志工數量銳減的因素,有人覺得是眾多議題都已經被寫完,無新題材可發揮,也有人認為是網站新規定繁瑣、管太多事,尤其是刻意淡化爭議性 主題和介紹評價兩極人士的文章。

維基百科創辦人Jimmy Wales表示,站上文章數量有1300萬篇都是由志工撰寫編輯,不同作者間的衝突比率並不高。但他也坦承,大家覺得維基百科內容已經夠多了,那的確是事實,但若是社群對新進的人有敵意,這是可以矯正的問題。為求能繼續運作,維基媒體基金會(Wikimedia Foundation Inc.)已開始進行招募行動和重新設計網站,讓不諳電腦的人也能為編務盡一份心力。


3分鐘搞定大小事:工作、學習、整理,效率大躍進

工作做不完?文件堆積如山?沒時間充電進修?運用3分鐘零碎時間,做好時間管理,將可讓你更有效率工作、學習與整理。

如果會議比預期 時間提早結束、提前完成工作,或是比預定時間提前抵達目的地時,臨時突然多出來3分鐘的時間,究竟可以做些什麼事?為了讓時間更能有效運用,不妨平時就在 隨身記事本或手機裡,寫下一些3分鐘可以完成的事,一旦有空檔,就能立即把握零碎時間。例如,思考工作優先順序、隨時充電學習,或整理凌亂的辦公室桌面。

「學習」3種工具,隨時隨地充電

《創意工作祕技》作者小山龍介大學畢業後,一邊工作、一邊在下班後準備留學,4年後終於如願前往美國攻讀MBA學位。談起這段準備留學的學習經驗,他認為關鍵在於,做好隨時可以充電進修的準備,即使突然多出來3分鐘,也能把握這段零碎時間,隨時輸入(input)知識。

這個短短3分鐘的「零碎時間充電法」,可透過活用3種工具完成:

1.隨身記事本:將雜誌圖表縮印並貼在隨身記事本,隨時隨地都能打開記事本學習。

2.3C產品:智慧型手機(上網吸收最新資訊)、iPod(收聽有聲書)、錄音筆(將重要資訊用自己的聲音朗讀並錄音,以便隨時反覆收聽)。

3.隨身小字典:以筆記本建立隨身小字典,將工作上遇到的專有名詞或大師名言寫下來,並建立索引,以能隨時隨地充電。

「工作」3個指標,判斷優先順序

許多基層主管或中階經理人,經常得面對管理與工作兩頭燒、被事情追著跑的窘境,想讓工作更有效率地進行,最重要的是判斷工作的優先順序。判斷指標有3種:

1.緊急度:待辦事項距離截限時間還有多久?如果提早完成待辦事項有什麼好處或優勢?

2.重要度:我需要親自處理待辦事項嗎?可以授權給他人嗎?或是需要我和其他人一起處理待辦事項?

3.耗時度:這件待辦事項需要多少時間處理完成?是否需要非常專注?

「整理」3項守則+3個箱子,告別凌亂空間

辦公室桌上的文件堆積如山,一不小心就造成「土石流」──想避免這種情形,平日不妨為自己訂定3項守則,打造適合專心工作的辦公空間。能夠提高專注力的方法就是整理與打掃,如果覺得自己精神渙散時,不妨開始從整理辦公室桌面開始,有以下3種方法:

1.每天訂定「丟棄時間」:例如固定在午休或下班前整理桌面、丟棄不需要的物品。

2.決定所有物品的放置點:最常使用的文具或物品放在順手邊(右撇子放在右手邊、左撇子放在左手邊)。每完成一項工作,立即物歸原處。

3.放在「顯眼處」:以容易對別人說明「東西放在哪裡」的方式,來決定文具或物品的位置,以免當有一天人不在辦公室,必須請同事幫忙找東西時,別人可以很快找到。

此外,「先收拾再整理」是讓整理更有效率的原則,「收拾」包括3個原則:

1.分類:將凌亂的雜物分門別類。

2.歸位:將物品放回原來位置。

3.捨棄:丟掉不需要的物品。如果很難判斷時,可準備3個箱子,運用以下3個方式判斷:

留置--這些物品具有留下來的價值。

廢物--這些物品要丟掉或送到資源回收處。

暫存--給自己兩周的考慮時間,如果這段期間內沒用到也不影響工作,兩周後就丟掉或送到資源回收處。

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2009年11月24日 星期二

筆電之後是什麼?林百里:我不去藍海,我去雲端

風塵僕僕,廣達電腦董事長林百里,一身輕唐裝外套,捲髮微亂,匆忙踏進掛滿他心愛張大千名畫的廣雅軒。

「最近忙新三C,不是郭台銘的山西(音近三C)喔,是我的三個C,他抄我的,」只是句玩笑話,但曾說自己愛恨分明的林百里,對昔日緊密合作的 鴻海集團董事長郭台銘,打破不跨入筆電代工的承諾,並挖走廣達人,顯然仍耿耿於懷。數度,談到產業的紅海,都以英文「red sea」取代,拒絕從口中說出「紅海」二字(同音:鴻海)。

不只鴻海,對手仁寶連續四個月筆電出貨量最大,仁寶總經理陳瑞聰開口閉口,就是誓言超越廣達。

烏龜快跑 轉型石破天驚

今年《天下》標竿企業榜單,廣達登上電腦業「標竿企業」,林百里入選十大最受尊崇企業家。悶很久的林百里,聽到佳績沒有很樂,「什麼時候第一名?我會想辦法,」歷經癌症病痛、同業刺激,激起林百里的高昂鬥志。

他是把怒氣直挺挺灌入企業佈局。過去一步一腳印的低調廣達,彷彿瞬間裝上引擎的「快跑烏龜」,加速上下游垂直整合。除投資筆電塑膠機殼廠上海展運,十月十二日又公告以二.六億收購日本研精舍上海廠,提高金屬外殼自製率;並出資三.三億,取得多媒體及網路等晶片的Tilera Corp.的特別股,投入雲端運算晶片設計。  

從上海難民、台大窮研究生、做出台灣第一台計算機,到創立廣達成為全球最大筆電代工廠,「我六十歲了,廣達也走了二十一年,我要開創一個新樂章,也是最後樂章。」喜歡貝多芬快樂頌的林百里自信地說,「接下來要做全球最大的三C企業。」

這是個石破天驚的轉型宣示。意味著,過去專注筆電ODM代工製造的廣達,將變成林百里新三C「雲端運算」(cloud computing)、「連結」(connectivity)、「client device」(消費端載具),提供客戶雲端運算需求下,一條龍式的solution provider(系統解決方案供應者)。

「廣達想走出一條路,就是從研發著手走向應用,筆電未來只是一個載具,」拓墣產業研究所副所長楊勝帆分析。

林百里決定如此演奏他的最終樂章,是掌握並放大廣達的強項。

廣達高牆:梁次震障礙

首先,廣達手上現金足、技術服務扎實的好底子,是同業難攀登的高牆。而砌起這座牆的是林百里的同窗、同鄉兼創業伙伴,副董事長梁次震。

競爭對手曾感嘆,廣達有看不見的「梁次震障礙」。「客戶隨時改單,他可以如臂使指,如心使臂,很順暢地把庫存、成品如期交給你,產業遊戲規則 一直被他改寫,」在競爭對手眼中,梁次震建立的是廣達牢不可破的技術服務、庫存貨運運籌能力,讓廣達和品牌廠關係緊密,備料及存貨跌價損失風險也降低。

在林百里心中,有一條角色分工線:十八個月以下的進度梁次震盯,十八個月以上的研發他管,三十六個月的,交給研發心臟廣達研究院、美國合作伙伴MIT。

金融海嘯以來,廣達受傷最小,可見林百里請梁次震回鍋後的威力。

時間回到二○○七年十月,林百里和梁次震親自飛到美國拜訪所有的客人,發現這些高階經理人、CEO給出的數字都不好看,心中已知隔年訂單量不可能會好。

梁次震一回台灣,立刻召集業務,統統出去收錢,想辦法盡快把錢收回來。

廣達副總方天戟掌管廣達全球的資訊中心,當時出了很多報表,記錄客戶拉貨狀況。貨在廣達倉庫裡多留一天不拉走,廣達就收處理費拚命壓低庫存水位。

「當時業務恨死我們了,說『這種小錢,怎麼開得了口?』。但在那個節骨眼,C.C(梁次震)堅持要保有現金,」方天戟回憶。

○八年初廣達財報中,顯示營收毛利增加了○.○五%,口袋現金足,讓林百里如今能逢低買公司,順利進行上下游整合。


離開紅海 上雲端

梁次震還做了組織調整,整合過去各自獨立發展的產品中心,讓產品零件設計規格標準化,種類化繁為簡,以增加每種零件的經濟規模,降低成本。

由梁次震築起的擋敵高牆,提供廣達轉型的穩固基台,讓重視研發創新的林百里,無後顧之憂。

事實上,今年廣達是腹背受敵。除了筆電代工成長頂到天花板,原先做組裝的鴻海、偉創力,也加入已經殺得血流成河的筆電市場。此外,同業仁寶、緯創也各自跨入新事業佈局 LCD-TV、Netbook、AIO等產品,步伐積極。

一名資深外資分析師觀察,過去廣達專注筆電代工的成功,反而成了緊箍咒,讓廣達新事業佈局不明朗,「廣達接下來成長的最大危機是,筆電之後是什麼?」這名分析師直指。

站在高牆上看對手,林百里面對這項外界質疑,了然於胸。

「我從不隨波逐流、不做重複的東西,我不去藍海,因為藍海終會走到red sea,我去雲端,」一邊暗指對手重蹈PC業覆轍,林百里一邊拉高層次推銷新三C大業。

實際上,今年不斷對外拋出「新三C」遠景的林百里,從四年前和MIT合作就開始佈局,最近還簽了下一個五年約,發展雲端運算的應用。甚至連中國、韓國、日本等推動E-city,強力投入雲端運算計劃的事,林百里都一清二楚,還準備到總統府提建言。

因為他眼中的PC,未來會愈來愈便宜,變成為人類提供運算服務的工具,「價值絕對在服務的solution提供,這就是廣達的新定位,」林百里的目標很明確。

回頭檢視廣達目前擁有的技術能量,不難發現,林百里心中的三C藍圖並不虛無飄渺。

廣達本來就做筆電代工,還有做雲端運算伺服器的能力,像Google的伺服器就是廣達做的。加上子公司廣威、達威跨足通訊產業及剛併購Tilera晶片廠,等於廣達有從運算平台到終端市場的系統整合力。

問題就是雲端上要放什麼?可以怎麼用?

林百里目前就在穿針引線。譬如,品牌廠要廣達研發一款新產品,林百里就試著把整條供應鏈、客戶,都拉到公共雲端(public cloud)上運算,直接解決問題。

甚至,他認為未來想要創業的人,可以省去向VC募資投資硬體,只要向廣達租低廉的雲端空間,就可以善用各地人才創新。

廣達要做電視?

最近,市場更盛傳廣達新三C大業,包括熱門的數位內容。

傳播圈奔相走告,林百里網羅了前東森新聞事業總部執行副總經理陳浩,及一批電視圈老將,準備投入做數位電視的內容。

記者向陳浩查證,他說,「目前無可奉告,但研究中,研究期會很長」。廣達方面,低調否認。

工程師的性格,讓林百里對技術創新的鑽研,有無比熱誠,在過往道路上,為廣達築起讓對手難以超越的高牆。他引用日本企業家松下幸之助的話,「路是愈走愈寬。運用雲端的優點,我要在筆電裡頭一直創新、一直領先。」

外界看到的或許是個人電腦的成長侷限,但站在高牆上,林百里領略的,卻是無遠弗屆的「最後樂章」。 (全文完)

BOX:林百里:2010年是三C元年

我人生第一樂章是求學時代,第二樂章作計算機,第三樂章作PC,第四樂章是最後樂章,做新三C。

從一九八○開始,個人電腦走了快三十年,應該要有一場革命。我認為二○一○年是三C元年,雲端運算崛起發展,把運算放在雲端,不放電腦裡,電腦變成載具,運算變成服務。這是三C最賺錢的商業模式,價值在於服務,而不是在硬體。這將改寫人類文明史。

和MIT電腦實驗室合作四年了,廣達在MIT有辦公室,到MIT像是上少林寺練功,我發現原來運算可運用到這麼多地方。譬如預防醫學,有些人羊癲 瘋,帶著一個帽子在電擊,有一個小機器在監控他的腦部,一有不正常,就立刻傳到他的手機,透過雲端下載這些監控資料做分析。譬如心臟病,也可以先預警。

還有教學。另外一塊就是「節能減碳」。譬如在家中可以透過監測,在雲端自動作溫度調節,都不用管家手動調,人不在,就自動關電。

現在很多國家為了推動E-city,對雲端運算花很多心力。未來城市將設立許多公共雲端(public cloud),提供市民、企業整合服務。

筆電往後十年會有大轉型

雲端趨勢對廣達來說,第一步就是把硬體做好,然後從雲端作到終端載具,一整個解決方案提供給人家。廣達十年後的樣貌,我們重心不再是製造者,而是系統解答供應者(system solution provider)。

我相信筆電在往後十年就會有大轉型。但筆電在三C中扮演什麼樣的地位?我認為筆電會有新的演進,就是應用雲端的優點,使得筆電更有用、更powerful,卻不更秏電,且不更貴,我只做我能做的事,依據廣達這群人過去的經驗,一步步往上走。烏龜不會飛的,只是要走快一點。

廣達已成為全球公司,我們要到全球找應用,然後提供系統性的解決方案,十年後廣達的價值是成為technology know-how provider。要到那樣的位置,我才能退休。

作者:黃亦筠  出處:天下雜誌 433期 2009/10

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2009年11月23日 星期一

一本「臉書」能否扭轉「名」氣?

最近有一份值得注意的網路調查結果,那就是Facebook在九月已超越無名小站,成為台灣第二大網站,這項訊息似乎預告著,台灣的社群網站將掀起另一個百家爭鳴的時代。

創市際日前公布百大網站 ARO(Access Rating Online,網路收視率調查)數據,ARO值統計的指標包括「網站到達率」、「網頁瀏覽總數」、「不重複造訪人口」、「停留時間」、「平均使用天數」以 及「到達率」等。簡單來說,ARO可以看出網站的忠誠度與黏著度。根據調查結果指出,Facebook以近26%的網站連線到達率與單次停留時間382秒 擊敗無名小站榮登榜眼。

Facebook的優點在於具有強大的交流互動特性,除此之外,豐富且創意十足的網路小遊戲更是其吸睛的地方。不僅有火紅的開心農場加持,還有許多 網友發明的心理測驗與牌纇的遊戲,囊括範圍可說包山包海;其小巧可愛的圖案與網站設計更威脅了以正妹聞名的無名小站,引發了一股使用者的「搬家潮」。

事實上,Facebook的使用年齡層確實比無名小站來的廣泛。美國市場調查機構NPD GroupiStrategyLabs的調查數據皆指出,Facebook的中高齡使用者今年都大幅提升,過去總認為社群網站是年輕人的天下,但台灣35至45歲中有將近55萬的使用者;對無名小站來說,30歲以下是主要的使用社群,明顯略遜一籌。

當然無名小站也不是省油的燈,除了原有的相簿與網誌功能,自兩年前相繼推出大頭貼與好友連連看等功能,更在去年開始使用類似微網誌的「嘀咕」,以及今年的無名揪團。這些功能的的推陳出新一方面為使用者提供更多元的服務,一方面也為環顧而伺競爭者備戰。

除了臉書加入戰局之外,痞客邦(Pixnet)在9月完成改版推出全 新首頁與四大社群專區後,也把首頁「murmur」的功能獨立成專屬網站上線,這樣的設計是希望讓原本習慣使用部落格的網友也能使用微網誌,初期大致仍維 持原來的功能;從明年第二階段起,新功能將會提供影片分享,並且在訊息呈現上採用像Plurk時間軸的概念,方便網友掌握好友狀態。

接著Yahoo!奇摩在今年十月引進在巴西、中國等地盛行的社群網站「meme」,此網站訴求簡單的操作即可分享相簿或影片,而且容量無上限,但目前只有支援英文版本,在台灣仍無法撐起一片天,但社群網站爭奪戰已精采可期。

一份網路調查報告引發台灣社群網站的風雲再起,眾家好手早已摩拳擦掌準備迎接另一個百家爭鳴的時代,無名能否重新奪回寶座?或者這本臉書依舊威力十足?社群網站的贏家正如同網路世代的特色一樣,改變一直都在。

記者╱葉永祥

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2009年11月22日 星期日

新聞分析-進軍電腦作業系統 Google面臨3大挑戰

  • 工商時報 2009-11-21
  • 【何英煒】

     Google宣示進軍電腦平台作業系統,在電腦產業界是舉足輕重的一件大事。因為多年來Linux作業系統陣營,雖然有免費的優勢,但始終無法撼動微軟的霸主地位。但Google就不同了,以其網路龍頭大公司豐富資源的優勢,的確有機會威脅到微軟, Google所提出瀏覽器就是平台的概念,還可能進一步顛覆既有電腦產業鏈的生態系統。

     但對Google而言,進入電腦作業系統領域,卻也有諸多挑戰。首先,因為作業系統與硬體產品間的關係緊密,尤其是每個硬體均需要驅動程式的撰寫和配合,這也使得Google的Chrome OS,雖然是免費作業系統平台,但無法提供給一般消費者隨意下載,短時間內要普及,不是那麼容易,而且相當需要仰賴硬體產品的受歡迎程度。由此觀點來看,Google要在電腦平台作業系統市場贏過微軟,仍需要相當長的時間。

     其次,Chrome OS的應用軟體及程式都是透過網路來取得。前提是要架構在頻寬充足的環境下。畢竟除了日、韓、台灣、歐美等國家之外,仍有不少新興市場的網路環境還不夠齊備。以小筆電市場來看,所訴求的市場商機正好就在新興市場,但這些區域的頻寬環境,對於僅搭載Chrome OS的硬體產品來說,還是有不足之處。

     而應用程式一旦都在網路上存取使用,部份商品就有線上銷售的需求,而這部份仍需要搭配健全的計費系統機制,線上金流付費環境也是各個區域有所差異。

     不論是頻寬、或付費機制成熟與否,都會影響到消費者採用搭載Chrome OS硬體產品意願,而這正是Google推廣瀏覽器即平台、雲端服務的最大挑戰。

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2009年11月19日 星期四

行動上網費 三雄互砍

中華電將於中旬降價,台灣大、遠傳搶先跟進

電信三雄行動上網價格戰正式開打!就在中華電(2412)即將於中旬祭出上網吃到飽680元費率方案之際,台灣大(3045)11/15日宣佈祭出650元吃到飽,遠傳電信(4904)昨天下午緊急開會研商對策,立即做出降至620元、搭Wifly免費回擊,在競爭白熱化3.5G行動上網市場投下震撼彈。

市場人士表示,由於電信三雄及威寶電信都將行動上網視為帶動明年整體加值服務營收成長的業務重點,因此,儘管各家公司明年挑戰目標尚未出爐,不過,市場推估國內4家電信公司明年衝刺加總100萬新增行動上網用戶成長目標可期。

加上,明年由中華電率先佈建14.4Mbps-21Mbps網路建設計畫,將帶動HSPA+網路設備及支援7.2-21Mbps行動上網卡的採購商機;以中華電信明年將投資至少30億元建設HSPA+網路建設來看,電信三雄加上威寶電信、明年光是在3.5G網路投資注的預算總計將投資近100億元。

至於行動網卡部份,法人則預計,明年隱藏40-50億元的採購商機,可望成為華為、中興、廣達、鉅瞻、佳世達甚至華碩、友訊等大廠角力的目標。

搶攻行動上網商機,中華電信最快中旬推出上網月租費8折優惠,原價850元吃到飽的行動上網資費方案,將降至月繳680元,台灣大昨日出招應戰,行動上網吃到飽由目前699元降至650元,並祭出計時型月租費率,每月350元,可以上網10小時。

遠傳11/15日緊急會商,決定將無限飆網775月租費降至620元,原本搭飆網費率須外加每月399元的Wifly費率、則打出搭價0元吃到飽,創下電信三雄最低。

不過,威寶電信日前透過員工行銷專案,已經將吃到飽費率降至4 49元,從行動上網吃到飽方案來看,目前仍是業界最低費率。

台灣大哥大個人用戶事業群營運長賴弦五與宏達電亞太區副總經理董俊良將於今(16)日共同宣佈,宏達電HD2手機搭配行動上網最新費率方案,據了解,雙方將推出相較中華電二代iPhone搭配1,649元方案還要犀利的1,500元以下套裝0元方案回擊。

工商時報/產業.科技/A9版 林淑惠╱台北報導

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2009年11月17日 星期二

瀕死經驗造就偉大公司

「什麼事能造就一個偉大的公司?」一九九八年,在網路熱潮的高峰,也是思科公司(Cisco)的全盛時代,CEO錢伯斯(John Chambers)這麼問奇異公司前CEO威爾許。

「是重大的挫折,並且克服這些挫折。」威爾許說。

錢伯斯遲疑了一下,再問:「可是我們思科已經在一九九三年經歷過一次挫折了,然後在一九九七年亞洲金融危機時又經歷了一次。」

「約翰,那些不算,我指的是一種瀕死的經驗。」威爾許回答。錢伯斯說,當時他聽到這個答案,並不完全了解威爾許的意思。

然後,在二○○一年時,思科的瀕死經驗終於來臨。

當時,網路泡沫化,思科從高峰急速墜落。在一九九八年時,思科的市值曾經超過五千億美元,比當時的奇異公司還高。二○○一年,思科業績大幅萎縮,股價崩盤,從全球最有價值的公司,淪落到連領導人的能力都備受各界懷疑。

錢伯斯在最近接受紐約時報訪問時表示,二○○三年,威爾許再度打了通電話給錢伯斯,他說:「約翰,現在,你有了一家偉大的公司了。」雖然錢伯斯的第一個反應是:「傑克,它看起來還是不像。」然而後來顯示,威爾許是說對了。

過去幾年來,錢伯斯領導思科大幅蛻變,再度攀上高峰。思科目前是全世界最大的網路設備與科技公司,並不斷推出許多令市場推崇的創新產品。錢伯斯在公司激盪不已後,已讓公司走在穩定的發展方向上。在經營管理上,今天,主要的財星媒體都推崇他為「威爾許第二」。

錢伯斯從小罹患「閱讀困難症」,那時候大家還不知道閱讀困難症是什麼。他閱讀時會由右向左讀,因此在班上常受窘被辱。後來他的一位老師教他把這種現象,看成是一種變化的曲球,當他習慣這種進球方式後,就可以精確處理它了。

錢伯斯說,這個經驗讓他有能力克服日後生活和工作上所面對的挑戰。他表示,他把重點放在克服挑戰的「產物」,而不理會那些挑戰。這可能是他日後成就的一個重要原因。

經歷過企業發展的「瀕死」經驗,錢伯斯的領導風格有了很大的改變。他說,他原是一個「全面掌控」(command-and-control)型的領導人。他希望在他下達「向右轉」的指令後,他的六萬七千名員工全部都向右轉。

現在,他的領導風格已丕變,他要求的是協同合作(collaboration)與團隊合作(teamwork),包括大家都要運用Web 2.0的科技來進行溝通。

錢伯斯說,公司裡二十多歲的小夥子們常逼迫他使用Web 2.0的科技。他原本不肯使用視訊部落格(video blogging),想用文字部落格就好。他自認在溝通上,已經走在企業界最前端了。但他的團隊卻不以為然,而且持續逼迫他。

錢伯斯終於忍不住說:「你們為什麼要我做這些?」他們說:「約翰,如果你不做,我們公司就學不會怎麼做好這些,不會在與客戶及員工的溝通界面裡,建立起我們的DNA。最高層的主管必須說到做到,言行如一。」

錢伯斯說,當他開始運用視訊部落格時,的確感覺有些不舒服、不專業,但第二次以後,他終於體會到,這些新科技即將讓整個通訊的方式轉型,不只對CEO,對所有的專業人士都一樣。

在被各家媒體問及過去幾年來思科的重大改變時,錢伯斯每一次的回答都是,公司最重要的改變是協同合作。他告訴員工,如果你不進行協同合作與團隊合作,如果你對使用最新通訊科技感到不舒服,那麼,你可能就不適合在這裡工作了。

延伸閱讀:EMBA二六九期,「思科打造活力新組織」一文

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2009年11月13日 星期五

李開復:全球商機 雲端最大

前Google副總裁暨大中華區總裁李開復離開Google之後,8月份成立了育成新創公司為目的的「創新工場」,並獲得鴻海集團的投資。李開復今(6)日與鴻海集團董事長郭台銘將有一場對談,主題是創業。

李開復表示,鴻海與創新工場未來將針對行動平台、電子商務及雲端運算等三個方向,共同合作。

李開復表示,創新工場成立2個月來,應徵的信件如雪片般飛來,目前已經累計到了4萬封履歷。但目前創新工場只招募了10多名左右的員工,近期內打算招募到20-30名。創新工場希望培育新興創業公司,希望每年可以產出5家新創公司。

創新工場資本額為8億人民幣(約新台幣37.6億元),第一階段募得新台幣5億左右的資金。投資者包括有中經合集團的董事長劉宇環、富士康董事長郭台銘、聯想控股總裁柳傳志、YouTube創辦人陳士駿等,除了陳士駿之外,其他都是以公司名義投資。

目前科技產業界最時興的話題,均圍繞在雲端運算。曾經擔任過G oogle、微軟及蘋果等大型科技公司高階主管的李開復,昨日也表示,雲端運算是趨勢,也是全球最大的商機,至少是目前整個網路加上軟體產業的產值加總起來的規模,對於軟體產業來說,這是一大轉型。他預期未來還會有5倍、10倍、甚至於千倍的成長性。

他表示,雲端時代來臨,台灣的優勢在於擁有充足的頻寬環境,同時也有很多豐富的資料。

針對各大科技廠商的雲端策略,李開復認為,Google是個雲端運算和服務的公司、每個產品都是雲端,目前看來Google在雲端時代佔有優勢;蘋果及微軟要發展雲端可能需要拋棄過去的包袱,對這兩家公司來說,這不是很容易的事。但以他們優秀的研發能力,未來在雲端趨勢的發展,也值得期待。

雖然有很多產業界的人士擔心,將企業及個人的資料送到網路上、存在雲端,安全性將令人擔憂。但李開復卻指出,資料存在雲端,安全性的疑慮遠低於存在個人電腦端。但前提是要選擇一家值得信賴的公司。

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2009年11月11日 星期三

聯強國際總裁兼執行長 杜書伍四堂管理課

經理人月刊

採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文/  陳芳毓

訪談結束後,我們與聯強國際總裁杜書伍在總部會客室拍照。他倚著桌上一尊水月觀音木雕取景,不忘「炫耀」這個價格不到台幣5000元的新蒐藏品。


空檔,聊起某科技大廠將斥資30多億台幣興建研發總部。聯強在全球雖有5個超過5000坪的物流運籌中心,但位在民生東路的企業總部,依然是租賃而來。對照之下,顯得特別「節儉」。


我們幽了杜書伍一默,說身在fancy(花俏)的科技業,他顯得非常classical(古典)。「你要這麼說,我也不反對。」他呵呵地笑了起來。


除了招牌雙排釦西裝和兩撇小鬍子,杜書伍還有很多「古典」的部分。


科技日新月異,他最喜歡的話題,卻數十年如一日,所有媒體專訪主題,談的都是「思考」;


管理理論推陳出新,他的哲學卻是一百多年前提出的「中學為體,西學為用」;


執行長們習慣親自抓訂單、掌研發,他卻自詡是公司的「腦」,為保持思慮清明,不應酬、不趕場;


杜書伍獨樹一幟的古典風格,讓聯強率先建立許多改變業界生態的做法;1986年電腦化系統建置完成後,效益更開始高速起飛。


對內,他要員工做月報,訓練分析能力;升遷得寫升等報告,規畫學習目標;總管理處單一窗口化,簡化公文往來流程。


對外,1990年「內勤業務員」的業務制度,把訂貨流程從1天以上,縮短到10分鐘;1993年「一日三配」的物流改革,降低經銷商囤貨風險;2000年「兩年保固」和「30分鐘完修」的服務創新,奠定品牌地位。


這些雖不是令人興奮的產品創新,卻都是扎實的系統管理功。他一層層墊起競爭高度,讓聯強在20年間,營業額成長超過600倍;也一寸寸降低管理成本,築起營業費用比例低於對手3%的「抗炸鋼板」。


原來,用最古典的方法,做最創新的事,就是「聯強學」萬變不離其宗的那句話。


Q:你說過,你只管「大事」和「小事」。但你在推動「小事」的時候,怎麼去設想最後那個「大事」的架構或體制?


A:(隻手托腮,沈思約18秒)我用兩個點來說明這件事。我很喜歡思考,思考的時間長了,就會不斷地拆解東西,拆解到最後,其實有點「萬變不離其宗」。我也喜歡觀察,觀察久了以後,許多事情都會進到腦海,冥冥中你會抓到很多基本元素,很多大架構都是從這些基本元素墊上來的。


當我還年輕的時候就深信,很基本的東西,就是要先做。做起來之後,漸漸有一點像是在堆積木,只有幾個基本型態,就可以拼湊成各種不同的變化。


接下來你就可以發想,企業要繼續發展、提升,還需要做到某一件事(伸出食指);而這件事,就是先前建立的10個基本元素中的某3個湊起來的。


用人:養成「將才」的思考習慣
了解別人的工作,累積格局


Q:什麼是關鍵的基本組件?


A:企業是「人」跟「組織」結合起來的。要建立組織制度,第一是態度要「重視」。許多人知道制度很重要,但只是空喊口號;第二是推動要有「毅力」。制定制度會受到很多挑戰,所以不能輕易放棄;第三是執行要「持續」。第一版的制度通常比較粗糙,但執行過程中,你會陸續發現很多沒被納進來的細節,要一個一個把它加進來。制度不是寫出來之後就放在書架上供起來,必須要不斷修改、精進。


建立制度時,要盡可能形成員工「自我管理」的機制,否則管理成本會太高。比如說,勞資法規定,請病假要扣半薪,有些公司還要求附醫生證明。但是,醫生證明造假很容易;而有人小感冒就請假,有人重病還是來上班,這又要怎麼分辨?


我認為,知識工作者是沒有上下班的「界線」的。工人每小時在生產線上做多少事是一定的,因為制度會控制他每分鐘的產出;知識工作者在公司做8小時,卻可能什麼成果都沒有,但回家後還是得繼續思考。


所以,除非惡行重大,否則知識工作者不該在「請假」這件事情上被斤斤計較。在聯強,我們從不執行扣薪,也不管請假類別,只管總請假天數。請假天數超過規定,就會反映在紅利上。


Q:那人才的基本組件是什麼?


A:第一個關鍵,是思考習慣。


能夠勝任主管的員工,我稱為「將才」。將才有幾種思考習慣,有系統、有結構、要拆解、要整理。把相關的因素一起考慮,會讓你的思考範疇變大,變周延。同樣做一件事,將才不會只考慮自己的工作,他會連別人的份也想進來。他會想:「我的工作跟你、跟你、跟你(輪流指著在場所有人)有關。所以,要把我的工作做好,一定要先了解別人的工作。」這些習慣都是在累積「格局」。


怎麼同時關照別人、別部門的工作,甚至整個公司的運作呢?(拿起採訪大綱示範)我如果只要看這幾個字,就這樣看(把頭靠近紙張);但要看到整頁,頭不抬起來,就看不到。所以,高度思考不是把自己硬撐高,而是頭要抬起來。這就像堆沙堆,沙堆要愈高,底部要愈大;當基礎不夠大時,從上面一直加沙子,底部就會一直往下滑。


做為沙堆底部的「常識」,就靠平常思考一般性事務的習慣來積累,我稱之為「涉物性」。專業是紅花,常識是綠葉,紅花沒有綠葉陪襯,就像個博士沒有常識,出社會是無法做事情的。


第二個因素是「心態」,任事要「積極、主動、負責」。為什麼不是只有「負責」就夠了?把該做的事做完,叫做「負責」;但沒叫你做的事,你也不會做,所以只是被動地負責。


做事的時候,總會看到一些跟別人之間的灰色地帶。積極的人會把這部分納進來,把很多事攬在自己身上。當主管,哪有每樣事都要高層交代地清清楚楚才去做?應該是沒講清楚的灰色地帶,也要納進去才對,這才叫「你辦事我放心」,甚至要告訴高層應該做什麼。這樣做的好處是,你會自然地學得更多,而不是等要升主管時,才去上課硬灌。


Q:所以,有些中階主管會卡住升不上去,是因為是硬灌的?


A:是,他只是依樣畫葫蘆。公司有制度,主管只要照著做就好;但愈往上,愈要有獨立開拓的能力。有時候企業會升錯主管,把依樣畫葫蘆的「士」當成「將」;但「士」升到一半上不去,就是前面說的「思考」和「積極、主動、負責」累積得不夠。


員工要習慣用組織的角度看事情。絕大部分的人會反駁說,「當然啦,你是管理者,當然要我們從組織的角度看事情。但是我的利益在哪裡?從組織角度看事情,不見得對我有利啊!」但是,社會就是一個大組織,行人走在馬路上也要遵守交通規則。從個人的角度看,會想說,「我想快一點,所以我闖紅燈,大家都要讓我」,這樣的自我觀念就是錯的。


從組織的角度來看,才能客觀地分辨對錯,大家才能平等地工作,個人的判斷力也會提高很多。


策略:思慮清晰,才能執行
執行長是「腦」,主要工作是思考


Q:「思考」聽起很抽象,你怎麼把這些概念,怎麼落實成3%「抗炸鋼板」?(編按:指營業費用占營收比重低於同業的幅度,聯強的比率約為3.6%,同業則需6∼7%)


A:我們就是靠著這些基本的東西,讓每個人從思維、習慣開始,在細節上更有效率,進而節省成本。這是跨進卓越的方法。


聯強做國際化、資訊化,看起來似乎很順,但起步時其實花了相當長的時間思考。當你常在思考,就會思考到未來,所以當計畫要執行之前,往往已經考慮了好幾年。因為思考時間久,不斷觀察外界情況、蒐集更多資訊,計畫的規畫就能比較周延。


企業有好體質,才能做大計畫,這是兩軌進行。好體質是靠很多基礎慢慢墊上去的,像員工習慣、MIS制度等等,就像要上過一年級的課,才能去上二年級。


Q:台灣許多執行長會自己去衝訂單、做研發,但你卻獨鍾思考組織系統,這跟你的性格有什麼關係?


A:身為執行長,我是「腦」。思考應該是我絕大部分的工作,執行的部分,能免則免。我的策略清楚,專業部門的主管才能執行。所以,我的交際應酬很少,也盡可能不要把行程排得太緊湊,否則會無法思考,每件事只能急就章完成。


愈高層的主管,愈需要思考、觀察,要花時間聽報告,了解公司的情況,策略才能被實現。執行長除了思考,也要了解「手腳」,也就是各部門狀態,把現況思考進去,策略才不會流於理想。


制度:堅持做對的事
回歸中庸之道,不追求天天過年


Q:哪件事是真的比較困難、有遇到挫折的?


A:聯強推動了很多改變行規的作法。推行制度最困難的地方都在組織外面,而不是裡面,因為自己的員工可以被控制,但外面的環境卻無法控制。


比如說,過去業界的交易方法是,通路一次跟我們買很多個產品,好以量制價。但是3C產品跌價很快,我們希望把這個習慣改成,通路一次跟我們買一個產品,跌價時才不容易發生糾紛。


我們足足花了兩年,才讓大部分的經銷商接受這個做法。這個過程中,因為要先投入資源建車隊、物流中心,但在通路配合度不高的情況下,我們的成本就會很高,這是一個很大的困難。


Q:當投資已經丟下去,但效果沒有立刻顯現的時候,你會煩惱嗎?


A:當然很擔心啊,但不至於擔心會做錯事,只是會想說,「到底還要撐多久?」(停頓3秒)但我的毅力還滿不錯的,呵呵,就是堅持。


我的經驗是,許多長期、有大效益的制度,推動時間都滿長的,阻力也滿大的。比如說,聯強25年前就開始推動「進來工作要簽約兩年」。工作不能像逛百貨公司,不滿意就馬上離開,否則是浪費雙方的時間。我對此有一套論述。


結果,很多單位就抱怨,「這樣我招不到人啦!」那麼,是寧願招到人,還是要堅持制度呢?我後來發現,招不到人,通常是因為面試主管不會解釋簽約兩年的目的和精神。所以,我決定堅持制度,甚至親自幫招不到人的主管面試!


今天回過頭去看聯強的發展,其實是得意的事中有挫折,挫折的事中有得意。我們從來沒有周年慶、酒會、落成典禮等等的大活動。我不追求「天天在過年」,過年是一年只有一次的快樂;如果小成就也能感到快樂,就能天天都快樂。


有句話說,「狂歡後是一段落寂」。我不希望用大刺激去激勵員工,因為當一個人需要大刺激才會跳起來的時候,他很快就會麻痺掉。就像總統馬英九當選時說的「高興一天就好了」,因為後面還有很多事情該做嘛!


這個哲學,其實是回歸到中華文化的中庸之道。以前說「中學為體,西學為用」,雖然有外來文化,但我們血液裡的中華文化是抹不掉的。管理中國人,還是要用自己的方法。


改革:從小開始梳理每一個細節
隨時保持效率,平時做好管理


Q:去年開始,許多企業都在降成本,但很多都弄得血流成河才開始賺錢。但聯強似乎不是這樣做?


A:我們從公司還很小的時候,就很重視成本。當公司成長、人員增加的時候,新員工就自然融入原本的文化;但是當組織很龐大的時候再來改革,每個人想法南轅北轍,就真的會血流成河。


另一個原因是,因為我們隨時保持效率,當業務擴充時,人員增加的比例相對也會比較扎實。就像你隨時都有在運動,長大之後肌肉還是很結實;但如果本來生活就比較鬆散,平時就一直累積脂肪。變成痴肥的時候才發現營運不佳,要來降成本,大概就只能動手術,把整塊肥肉切掉吧!


舉例來說,我喜歡做泰式按摩。好的按摩師,幾乎能按到你的每一絲肌肉裡,就算前一天已經走到腿都不能動了,按摩之後隔天照走!所以,一個公司要很扎實,每個細節都要被梳理過;就像按摩師那樣,一絲一絲地把肌肉裡的乳酸都按摩出來!這就是細功夫。


Q:如果企業錯過了運動的時機,已經堆積了不少脂肪,那要怎麼開始想「效率化」這件事?


A:隨時都可以開始,但要有耐心持續推動。推動時,有些人會開始跟著做,有些人卻老死不動。管理就是胡蘿蔔與鞭子,做得快的要給激勵,不主動積極的則要誘導;再不移動,鞭子就要拿出來,砍人!被砍到的前一個人看到了,自動就會往前移。


就像中醫治療,平常慢慢調理,大風浪來才不會沉船;否則,這社會通常是屋漏偏逢連夜雨,平常不注意,大風暴來的時候就得急救,就會血流成河。


很多人不做管理的藉口是「很忙」。生意好的時候說,「現在訂單接不完,沒時間管理!」生意不好的時候說,「現在要趕快衝業務,哪有時間管理?」請問,哪一天公司的業績會不多也不少,剛好讓你有空做管理呢?


人都會好逸惡勞,中階主管升不上去,就是因為如此。他會想,「因為我很努力,所以當了主管,應該要犒賞自己、休息一下!」但是,這就像爬山,休息太久了,就再也爬不上去了!所以組織要健康,一定要有「末尾淘汰制」。


Q:你最近最常在思考什麼問題?


A:我在思考該如何強化整個集團,讓事業單位的主管更「耳清目明」。


一個事業只有一分P&L(Profit and Loss損益表),是不夠的。主管要思考如何幫下面的單位也做出P&L,比如說各個產品的P&L、各個客戶的P&L,試著從不同的角度去檢視損益。否則就算是賺了錢,也會搞不清楚是從哪裡賺來的。我就很喜歡做這種東西,哈哈哈!(大笑)如果我們停止求更精細、更高的制度,對手五年、十年就跟上來了。


這麼做的目的有兩個:一是讓子公司的執行長們做更細膩的決策,提高擴展業務的競爭力;第二,從更長遠角度來看,接班會更容易。我今年58歲,我希望趁著還在位的一天,不斷地改善,才能退休啊。


很多公司會說,幾年後營業額要變得多大,但我從沒定過這種長遠的目標。我是看到對的方向,就趕快走;我雖然從沒追求過第一名,但只要努力去做,就會不小心變成第一名了!(笑)

 

杜書伍
1952年生,聯強國際總裁兼執行長,交通大學控制與計算工程學系(現改名為電機與控制工程學系)畢業。曾任聯通電子總經理、神通集團副總經理。

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2009年11月8日 星期日

當你瞄準女性顧客時

耶魯大學的一項研究顯示,在操作錄影機時,光看說明書,有六八%的男性就能順利操作錄影機;換成女性,則只有一六%的人做得到。總括來說,一般女性比男性不喜歡複雜的科技。

美國聰明設計公司(Smart Design)有一支團隊,專門針對女性進行設計,團隊的客戶包括美國軍方、英國石油公司、耐吉等。他們的研究與經驗顯示,女性跟男性在本質上非常不同,如同耶魯大學的研究證明,他們需要的產品也非常不同。

聰明設計的女性團隊於快速企業雜誌(Fast Company)上舉例說明,同樣是購買相機,比較多的男性會仔細閱讀相機的規格、功能等書面介紹;而比較多的女性則會直接拿起相機,開始操作上面的按鍵,感覺一下容不容易使用。

因此,公司在幫女性設計產品時,不要只是直覺式地把產品尺寸縮小、變成粉紅色,以為這樣就能獲得女性消費者的青睞。戴爾公司曾經推出名為「女戴爾」的網站,網站走粉色系,裡面包含許多「尋找食譜」、「計算卡路里」等的功能。因為是典型「尺寸縮小、變成粉紅色」的產品,網站運作不過兩個星期,戴爾就放棄了。

要成功打動女性消費者的心,必須深入了解她們的需求。惠普觀察到,大多數的家庭,都是由女性負責整理照片,因此公司推出一款照片列印機,輕盈、無線、按一個鍵即可完成操作,容易跟別人分享照片,以吸引女性消費者。

聰明設計的女性團隊建議,公司在為女性設計產品時,必須注意五大原則:

原則一,強調產品的優點,而不是功能。女性消費者比較不在乎產品多快或多大,而比較在乎產品能夠節省她多少時間、如何讓她的生活更輕鬆、讓她和誰產生連繫。

原則二,了解女性的身體。 女性的骨架和肌肉結構都跟男性不同,只是把男性產品原封不動地縮小並無法奏效,例如,女性胸前和臀部的部位,都需要比較大的空間。

原則三,說一個完整的故事。女性消費者在做購買決定時,考慮的往往不只是產品本身,而是整個購買經驗,包括廣告、包裝、店面環境和服務等。

原則四,找出適合點。針對某些產品,女性希望能保有「小女孩」的感覺,有些產品則可能完全不希望,公司不要一視同仁。

原則五,記得目標顧客群的年齡。公司的產品是要給二十五歲,還是六十五歲的女性使用?處於不同的人生階段,女性想要的東西也不同。

來源:EMBA雜誌第279期(2009年11月出版)


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龍潭永欣大戲院,130萬就交給你經營。
130萬頂讓地區經營20年的戲院與熟客
【含放映器材、音響及技術轉移】

地址在桃園縣龍潭鄉北龍路75號
是該地區唯一的一家電影院,目前播放二輪片。
一廳380個座位。

北龍路為龍潭鬧區,跟其他的騎樓店面比起來,租金相當便宜。

除了電影院本身,電影院樓上還有一個三房一廳的住家,都包含在月租3萬裡面。
可以住在戲院樓上,方便管理、經營戲院。

基本開銷:租金、片租、水電、員工薪資
電影授權費用、來源:跟影片公司簽約、排片洽商、寄片
營業額:有區分淡、旺季,跟影片,旺季平均一個月約20~30萬營業額。

朋友的家人想轉行,他媽媽最近突然說,她做電影做了20多年,累了..。

想要投資別的行業,也想搬家,想搬去台北跟親戚當鄰居。
種種因素才要將電影院頂掉。

是一個難得的創業機會,是市場上很少釋出的良好生意要頂讓。
有意願的朋友請趕快跟我洽詢!
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永欣大戲院照片請見:http://www.no1salesonline.com/2009/11/blog-post.html

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