每隔五年、十年，再見江口克彥，雖然歲月的痕跡刻劃得他顯得更加的飽滿，但是他臉上沈潛著一股安靜、安詳的力量，讓他得以靜下心來， 一步步PHP研究所（Peace and Happiness through Prosperity），既可以緊緊抓住創辦人松下幸之助生前的理想，又可以讓PHP研究所不斷地在出版線上壯大，資本額由松下當年投下的五億日圓之後， 不再需要松下電器多拿出一毛錢，而可以茁壯到現在自有資本增加到三十億日圓的無負債機構。 眼看著日本經濟低迷了十幾年，江口克彥一直有話要說。初春，他出了一本經營者的教科書，明白指出企業經營者不能忘記的五大教訓……。 在櫻花盛開的季節，特別走訪了一趟京都，拜訪了十分沈靜的PHP研究所。至今，江口仍一年三次到松下幸之助身前的書房裡，對著松下的照片，許諾他這一年的願景、目標、報告進度與達成狀況。 與江口的一席話，發人深省……。 問：為什麼會想到寫《經營者的教科書》這本書呢？ 答：在日本，並不是所有的企業經營者都擁有正確的經營理念。因此，為了喚醒經營者注意正確的經營理念與經營行為，我寫了這本書。
問：這些問題事例的主要原因是什麼呢？ 「經營的理想」不可或缺
問：如何回顧呢？ 答：大致上，回顧的內容與方式都相同：重述「松下先生的思想」，並且重申「為日本、世界而努力的理想」。 問：最後，是否可以請您簡單地說明《經營者的教科書》這本書？
問：這些問題事例的主要原因是什麼呢？ 「經營的理想」不可或缺
答：企業的經營者缺乏「經營的理想」應該是最主要的原因。「經營的理想」可以說是企業經營者「心中的志向」，也是企業經營者衡量決策的基準。因此，如果企業的經營者只是一味地追求業績、利潤的成長，而忽略、喪失了「經營的理想」，企業一定會出現許多的問題。 問：這麼說，「經營的理想」是企業經營者不可或缺的要素？ 答：是的。但是，在現今的日本，大約九九％的企業經營者卻已經逐漸失去了「經營的理想」。我個人認為，這也是日本的企業經常發生問題的主要原因之一。 問：如何喚起企業經營者的「經營的理想」呢？
答：企業的經營者必須自覺「經營理想」的重要性。此外，PHP也透過出版、研究以及教育等活動來喚醒企業的經營者。 問：具體而言，企業經營者的「經營的理想」應該是什麼呢？ 答：有許多的說法，例如：「希望讓世界變得更好」、「希望日本能夠成為一個更好的國家」、「希望自己的公司能夠為世界的和平做出貢獻」、「希望自己的公司能夠促進日本的繁榮、發展」等等。 以前，日本的企業經營者普遍都擁有「經營的理想」，例如：松下電器的松下幸之助先生、新力的井深大先生、盛田昭夫先生等，他們都是以「希望日本更有元氣」、「希望日本人的生活更富足」等等的經營理想做為努力的方向與目標。
答：企業的經營者必須自覺「經營理想」的重要性。此外，PHP也透過出版、研究以及教育等活動來喚醒企業的經營者。 問：具體而言，企業經營者的「經營的理想」應該是什麼呢？ 答：有許多的說法，例如：「希望讓世界變得更好」、「希望日本能夠成為一個更好的國家」、「希望自己的公司能夠為世界的和平做出貢獻」、「希望自己的公司能夠促進日本的繁榮、發展」等等。 以前，日本的企業經營者普遍都擁有「經營的理想」，例如：松下電器的松下幸之助先生、新力的井深大先生、盛田昭夫先生等，他們都是以「希望日本更有元氣」、「希望日本人的生活更富足」等等的經營理想做為努力的方向與目標。
問：可是，最近的松下電器與新力的經營狀況似乎有些不理想？ 答：我認為，最主要的原因應該是在於「理想的傳承」吧。現任松下 電器的社長中村邦夫先生非常重視松下幸之助先生的經營理想、經營理念，並且加以發揚光大。相對地，在新力的企業集團裡，井深先生、盛田先生等創業前輩的理 想卻已經逐漸消失了。因此，當松下電器依然穩健發展的同時，新力的經營狀況卻已經愈來愈不好了。換言之，也可以說，傳承理想的松下電器與失去理想的新力已 經愈來愈不同了。 通貨緊縮的不景氣將持續 問：關於日本的經濟發展，您有什麼看法？ 答：雖然，日本的政府宣示日本的經濟將會順利地好轉。可是，我個人認為日本的經濟發展將不會太好也不會太壞，只會在經濟成長率正負一％之間平順地發展下去。換言之，短期之內，目前通貨緊縮的經濟不景氣將會持續。 日本的經濟不景氣，最主要的原因是個人消費的成長停滯。個人消費大約佔全體GDP的六○∼七○％，因此，如果個人消費無法成長，日本的經濟將很難有太大的改善。此外，由於日本的財政狀況也不好，因此，公共投資的經濟效益也很有限。
問：為什麼日本經濟的發展以及個人消費的成長會停滯呢？ 答：主要有以下三個原因： 一、生活的富足。在過去經濟高度成 長的時期，每個家庭幾乎都已經購買了生活所需要的必備商品。因此，為了富足的生活，大部份的人已經不需要再大量消費了，除非是具有價值的創新商品，例如： 數位相機、DVD等等。否則，將很難引起消費者的購買動機。總之，在日本，一般人的生活已經很富足了，因此，經濟將很難有大的變動。 二、技術的進步。由於IT技術的進步，工作的效率獲得了改善。過去十個人的工作，現在只需要三個人就能夠完成。如此，生產成本、商品價格的下降，也讓消費者能夠以更少的消費，購買到所需要的商品。因此，通貨膨脹的經濟繁榮將很難出現。 三、中國大陸的存在。對於日本的經濟發展，中國大陸的存在有很大的影響。中國大陸的人事成本大約只有日本的十分之一∼二十分之一，因此，當低價格的商品不斷地進入日本市場，日本的經濟將很難獲得好轉。 企業的五大因應之道
問：是否有什麼企業的因應之道？ 答：我個人認為有以下五個因應之道：
「創新」的努力。「如何戰勝低價格的競爭？」是企業經營者必須思考的問題，而創新正是企業的經營者應該努力的方向。 獨特的「技術」。為了戰勝低價格的競爭，創造獨特的技術也是必要的。例如：研發、製造噴射飛機以取代螺旋槳飛機等。 經營的「理想」。企業的經營者必須擁有正確的經營理想與經營理念，企業才能夠健全地永續發展。 適當的「規模」。企業必須擁有適當的經營規模。過去，企業的經營者總以為經營的規模愈大愈好。今後，這樣的想法已經不適用了。 「環境」的重視。今後，企業的經營者必須重視環境保護的問題。換言之，在企業發展的過程之中，不可以破壞環境。否則，將來有可能必須付出更多的代價來回復環境的生態。
總之，在不景氣的環境之中，如果能夠以上述五個因應之道來經營企業，我個人相信企業一定能夠有好的發展。 京都風格——緩慢生活＆獨立發展 問：關於愛知博覽會，您有什麼看法？ 答：以環境為主題的愛知博覽會重新喚起了大家對於環境的重視。不只是日本，全世界都應該重視環境的議題。換言之，將來，我們必須更重視環境保護、節約能源、廢氣以及溫室效應等等的問題。
「創新」的努力。「如何戰勝低價格的競爭？」是企業經營者必須思考的問題，而創新正是企業的經營者應該努力的方向。 獨特的「技術」。為了戰勝低價格的競爭，創造獨特的技術也是必要的。例如：研發、製造噴射飛機以取代螺旋槳飛機等。 經營的「理想」。企業的經營者必須擁有正確的經營理想與經營理念，企業才能夠健全地永續發展。 適當的「規模」。企業必須擁有適當的經營規模。過去，企業的經營者總以為經營的規模愈大愈好。今後，這樣的想法已經不適用了。 「環境」的重視。今後，企業的經營者必須重視環境保護的問題。換言之，在企業發展的過程之中，不可以破壞環境。否則，將來有可能必須付出更多的代價來回復環境的生態。
總之，在不景氣的環境之中，如果能夠以上述五個因應之道來經營企業，我個人相信企業一定能夠有好的發展。 京都風格——緩慢生活＆獨立發展 問：關於愛知博覽會，您有什麼看法？ 答：以環境為主題的愛知博覽會重新喚起了大家對於環境的重視。不只是日本，全世界都應該重視環境的議題。換言之，將來，我們必須更重視環境保護、節約能源、廢氣以及溫室效應等等的問題。
問：最近，京都式的緩慢生活（Slow Life）似乎愈來愈流行了？ 答：到目前為止，我們的生活似乎都受到了速食文化（Fast Food）、快速生活（Fast Life）的影響，一切都講求效率、速度。然而，在如此追求快、速的繁忙生活之中，我們卻不知不覺地喪失了自我。這是非常奇怪的事情。我認為，我們需要「有空閒的生活」。 簡單地說，京都式的緩慢生活就是「多花一點時間，把事情做好」的生活方式。東京的人，五∼十分可以完成的事情；京都的人，卻可能花三十分鐘，甚至是一個小時的時間，仔細地把事情做好。在日本，京都是一個緩慢生活（Slow Life）可以存在的地方。
我認為，緩慢的生活方式才能夠讓我們重新認識自己，找回自我，並且享受有感覺的生活。因此，京都式的生活方式將會愈來愈受到注目。 問：您也是享受著京都式的生活方式嗎？ 答：是的。 問：是否可以介紹一下您的生活方式？ 答：一般而言，我只是依照日本的年節、習俗，緩慢地享受生活。例如：元旦過年時，我會先去神社拜拜，然後，回家和家人一起享用日本傳統的年節料理，並且誠心地祭拜祖先等等。一切都是緩慢、仔細地進行，而沒有任何一點的忙碌。
我認為，緩慢的生活方式才能夠讓我們重新認識自己，找回自我，並且享受有感覺的生活。因此，京都式的生活方式將會愈來愈受到注目。 問：您也是享受著京都式的生活方式嗎？ 答：是的。 問：是否可以介紹一下您的生活方式？ 答：一般而言，我只是依照日本的年節、習俗，緩慢地享受生活。例如：元旦過年時，我會先去神社拜拜，然後，回家和家人一起享用日本傳統的年節料理，並且誠心地祭拜祖先等等。一切都是緩慢、仔細地進行，而沒有任何一點的忙碌。
問：「東京式的企業」與「京都式的企業」有何不同之處？ 答：「東京式的企業」擁有比較密切的政商關係。換言之，企業與政府有比較深的依存關係。相對地，「京都式的企業」則比較缺乏這種特殊的關係。因此，「京都式的企業」都比較獨立地發展自己的事業。 此 外，「東京式的企業」也擁有比較深的企業之間的依存關係，例如：屬於同一個財閥的企業，彼此之間擁有很深的依存關係，企業也以這種密切的依存關係來發展業 務。相對地，「京都式的企業」則比較具有獨立的風格。換言之，企業重視自己本身的獨特性，並且以這個獨特性來拓展企業的業務。 問：京都式的經營風格比較好嗎？ 答：可以這麼說。我個人認為，企業應該以自己的獨特性來拓展事業，而不是依賴政商的關係。 問：松下電器的經營風格呢？ 答：一半一半。一半以企業本身的獨特性來發展，一半以政商的關係來發展。 問：松下電器最早的工廠設在那裡？ 答：門真（Kadoma）——大阪的門真市。 為繁榮、和平、幸福做出貢獻 問：為什麼PHP研究所的總部設在京都？ 答：京都可以說是日本人的精神中心，也可以說是日本人的心。因此，我們特別將PHP的總部設立在日本人的「精神的源點」——京都。 問：請問PHP研究所的宗旨是什麼呢？ 答：「希望每個人的生活更好」、「希望日本更好」、「希望世界更好」等等都是成立PHP研究所的宗旨與目的，特別是提升日本人的精神層次。
問：PHP研究所如何達成上述的宗旨呢？ 答：藉由研究、出版以及提供建言等等的方式來達成PHP的宗旨。例如：根據我們的研究，我們曾經建議政府採取「地方分權」的原則來修改憲法。總之，我們希望PHP能夠為日本、世界的繁榮、和平、幸福做出貢獻。 此外，在新加坡以及美國，PHP也設立了國外的分社。我們一直在思考「如何讓亞洲更好？」「如何讓美國更好？」等等的問題。我們希望PHP也能夠推動一些有助於亞洲以及美國的活動。 問：現在日本的年輕世代似乎已經改變了？ 答：是的。因此，很困擾。 問：對於三十歲這個世代的年輕人，您有什麼看法？ 答：這個世代的年輕人似乎缺乏一些正確的觀念。為了導正年輕世代的觀念，特別是人際關係方面的觀念，PHP也出版了以這個世代的年輕人為對象的月刊。 問：PHP研究所獲利嗎？ 答：在實現理想的過程之中，PHP依然是獲利的企業。目前，PHP完全沒有負債。 問：PHP研究所成立之初，松下幸之助先生提供了多少資金呢？ 答：五億。現在，PHP的資本額已經成長為三十億了，而且全部都是由PHP自己增資的。 問：真的不簡單！ 答：謝謝。 問：PHP研究所如何傳承松下先生的「創業初衷」呢？ 答：我們一年有三次的機會回顧松下幸之助先生的思想：年初的一月、設立PHP研究所的十一月以及年終的十二月。
問：如何回顧呢？ 答：大致上，回顧的內容與方式都相同：重述「松下先生的思想」，並且重申「為日本、世界而努力的理想」。 問：最後，是否可以請您簡單地說明《經營者的教科書》這本書？
答： 這本書所想要傳達的最主要的訊息就是「正確的經營理念」。簡單來說，企業的經營者必須有「經營的理想」與明確的方針。同時，企業的經營者也必須設法凝聚員 工的智慧、能力，共同為世界、人類的未來而努力。換言之，企業的經營者不應該只是追求業績、利潤的成長，也應該透過企業的經營，實現服務社會的理想。
松下政經塾江口克彥：７大關鍵，上班族擁有好人緣
身為日本ＰＨＰ研究所社長的江口克彥在每年數百場的演講中，最常被問及的問題，不是經營管理的問題，卻是最令人困惱的人際關係議題。 江口克彥發現人們的生活愈來愈富裕，需求逐漸從物質移向心靈，加上在多元價值的社會裡，人際關係也不再像過去那樣單純，年輕人很難再像過去從長輩口中得到人生智慧。 江口克彥因此歸納了《好人緣七大法則》一書。這本書對許多職場關係、家庭、朋友、企業往來關係，有很大的助益。 江口克彥一九四○年生，畢業於日本私立名校慶應大學，曾任職於松下電氣及松下創辦人松下幸之助設立的ＰＨＰ研究所，一九七六年負責經營ＰＨＰ研究所。在日本智庫界，是相當出名的溫和智者。 江口年輕時最特別的一個經歷是他在日本松下電器創辦人、有「日本經營之神」之稱的松下幸之助身邊擔任特別助理長達二十二年。他每天晚上陪松下先生吃晚飯、聊天到夜裡十點才能回家。可以說親身體會了這位素有「人際高手」之稱的松下幸之助的好人緣精髓。
江口因此就他的人生經驗，歸納出擁有好人緣的七大法則。 小小的選擇，不同的結果 成功的人際關係都是從不起眼的小事和平常的一言一行累積而來，一次的遲到或許只是小事一件，不會立即造成任何問題。偶爾一次沒和對方打招呼，或是沒認真聽對方說話，也似乎無損人際關係。
但江口認為如果你經常遲到、不打招呼、冒失無禮，可知會有什麼後果？江口說，應該沒有人會想和這樣的人交往吧。雖然這些行為都是人生中微不足道的選擇，然而，這些小小的選擇累積後，就會使每個人的人生有完全不同的結果。 人與人的關係並非一蹴可幾，而是從日常相處中逐漸累積。當中的每一次互動，有可能使兩人建立堅若磐石的友誼，也有可能使兩人形同陌路。不過，人類有許多的共通點，人性也不容易改變，所以，建立良好的人際關係絕對有法則可循。 好人緣的第一步：掌握做人的基本原則 做人的基本原則有幾項，江口認為最重要、也是最基本的態度就是真誠無欺。真誠無欺可說是建立良好人際關係的第一步，唯有以誠待人才能擁有好的人際關係，也唯有誠實以對才能交到良友。 有一種人，人前總是畢恭畢敬，暗地裡卻喜歡說長道短，也就是所謂陽奉陰違的人。這種行為不但有違誠信，而且極為可恥，試想這種人怎麼可能會有好人緣。 還有一種人會因對方的身分而改變態度，只要對方是有頭有臉的人物，就卑躬屈膝，頻獻殷勤。但如果對方是比自己地位低的人，就會趾高氣昂，頤指氣使，這種人當然不可信賴。
江口認為， 人一生中最重要的莫過於忠於自己，真誠地活著，唯有如此才能真誠面對他人。他認為一個經營者必須清楚經營理念的優先順序，並且常念於心。 弄錯價值的先後順序，久而久之一定會遭遇問題。譬如說真誠就應該列入價值觀的第一件。
江口認為， 人一生中最重要的莫過於忠於自己，真誠地活著，唯有如此才能真誠面對他人。他認為一個經營者必須清楚經營理念的優先順序，並且常念於心。 弄錯價值的先後順序，久而久之一定會遭遇問題。譬如說真誠就應該列入價值觀的第一件。
做生意的第一要務就是讓顧客滿意，只要貫徹這個理念，自然就會生意興隆，財源廣進。如果只是一味想著賺錢，或是堅信「勝者為王」這種論調，想著如何欺騙世人，才能大發利市，最後一定會以失敗收場，畢竟昧著良心做生意絕對無法長久。 相反地，如果完全秉著良心做生意，努力提供顧客好的產品，即使可能會失敗或虧本，也在所不惜。以這種決心做生意，江口相信最後不但不會虧本，還會轉虧為盈。 人際關係如同經營企業，心中必須常念價值的優先順序，違反這個價值順序，短期或許不會有影響，但長期下來，一定會使你步上失敗之路。 圍繞著一個人是否真誠無欺也可以從許多方面看出來，包括能否信守承諾，而且不管是任何的小承諾都會努力實現，才是真正真誠無欺的人。 永遠信守承諾 江口在松下幸之助身邊工作了二十二年，他最敬佩松下的一點就是他永遠信守承諾。 其實，松下先生的身體並不好，只要天氣稍微轉涼，就會感冒，甚至發燒。然而，只要他與人有約，一定會在見面前一小時，到他京都的招待所真真庵準備見面事宜。 有 天，他身體微恙，但又與人有約，江口表示如果他不舒服，可由他出面招待，但松下先生就是不肯點頭。而且，當他聽到客人來了，精神立刻為之一振，神采奕奕地 前往迎接客人，與剛才無精打采的他簡直判若兩人。不僅如此，談著談著他還會問客人要不要到庭院走走，帶客人到茶室喝茶，然後再回到客廳談天。
像這樣一見面經常就是一個半小時。最令江口訝異的是，這當中松下先生不但沒有半點倦容，還笑容滿面、興高采烈地招待客人。好不容易客人表示要告辭了，他還 是會一如往常親自送客，在看到客人漸漸遠去後，才鬆一口氣地告訴江口，「我要回家了，真是累壞了。」說完後立刻回家。 事後問他為什麼非得親自赴約，他只表示，「只要與人有約，就必須盡力讓客人有賓至如歸之感。自己身體好壞與否，完全與客人無關。畢竟，這個約是自己答應的，對一位不遠千里赴約的客人虛應故事，是非常失禮的事。」 這件事讓江口深深覺得，一個人是否真誠無欺，雖然可以從許多方面看出，但如果無法信守承諾，遑論其他做人的道理。 關懷的心決定事業的格局 真誠也可以表現在真正關懷他人。雖然理性主導了商業社會的運作，但理性並不能解決所有的問題。但江口認為這也正是人類社會充滿樂趣的地方，別忘了社會是由一群情感的動物所組成。從那些受人尊敬的人身上即可發現，一個人有無關懷他人之心，所成就的事業格局全然不同。 根據江口的觀察，有人際困擾的人，通常是自我意識較強的人，工作表現出色的人，往往容易身陷人際風暴中。 有自信雖然是件好事，但做起事來也容易不知不覺地強勢、跋扈。例如，我們常會聽見這樣的話，「如果他懂得關心別人就好了……。」或是「唉！如果他能加上一句鼓勵話，給人的感覺就會完全不同……。」
如果公司能給員工基本的工作保障，相信不論是哪一國人，都會努力工作回報公司。因此，這些生活中的關懷對一個有如生命共同體的組織來說，是不可或缺的要件。 因對象，改變說話方式 此外，人際困擾往往來自不了解人心微妙的變化，想要有好的人際關係，首先必須察覺人心「自然」的反應。 當然，一定有人會說，「為什麼非要配合對方，我不喜歡這樣。」別忘了，釋迦牟尼佛曾說，「以億萬方便、隨宜而說法。」即使是釋迦牟尼佛也會因人改變說法的方式，釋迦牟尼佛之所以能成為最偉大的佛祖，正是因為祂了解人心的變化與對「自在」的嚮往。 如果釋迦牟尼佛都必須因人改變說法方式，我們也應該以對方喜歡的方式對待他，如此才有可能擁有良好的人際關係。 有人意志消沉，一直徘徊在自殺邊緣，也有人從失敗的深淵中東山再起，人心就是這麼微妙，一念之間可以有很大的不同。 「神 隱少女」這部電影動畫曾榮獲奧斯卡金像獎最佳動畫。這份榮耀必須歸功於宮崎駿追求完美的性格，但他也有不硬幹、順應潮流的作法。因為當時他在製作「神隱少 女」時，有一個片段原本預定為十五分鐘長，然而他卻把它寫成四十分鐘，使得整部動畫必須延長為三小時，這對一般人來說實在太長了。 對此極為憂心的製作人鈴木敏夫卻以這樣的方式告訴宮崎駿，「這樣雖然會讓故事更有趣，但這樣就必須花更多的時間製作，上演時間也必須跟著延後一年喲。」
非常不喜歡花太多時間在一個作品上的宮崎駿，一聽到動畫要延後一年上映，立即表示，「我不要延後。」然後迅速將整個故事濃縮為兩小時，並且只用了幾天的時間畫出整部動畫的分景劇本。 鈴木敏夫並沒有直接告訴宮崎駿應該縮短故事，而是順著宮崎駿的個性，以他可以接受的方式達到縮短故事的目的。 同樣的內容，只要稍微改變一下說話方式，對方就會有完全不同的反應。即使是「謝謝」或「你好」這樣簡單的問候，都會讓對方有不同的感受。一句簡單的招呼或問候，就會使人際關係大大不同，這不也是人類很有趣的地方嗎？ 人際困擾的起因 江口把人際關係分析得很細膩。他說明人際困擾多半是因為不了解人心微妙的變化。 松下幸之助先生就被譽為「人際高手」，他一手創辦了擁有二十九萬名員工的國際企業，管理這麼龐大的企業體系，不管是喜歡還是不喜歡的員工，他都必須與之接觸。 或許有人會覺得像他這樣的人，人際交往已經超越個性合不合的問題，或是他早已能努力克制自己的好惡。但是，實際跟在他身邊做事，還是看得出他對人仍有合或不合的問題。 事實上，松下先生也有非常「急躁」的時候，他非常討厭那種將當天交代的工作放置好幾天不處理的人。從某個角度來說，松下先生似乎和做事步調慢的人比較不合。 當然，每個人做事都有自己的步調，這是個性問題，沒有好壞之分。有些人傾向專注一件事，透過細心耕耘成就事業，也有些人喜歡同時將心力放在多項工作上，並因此獲致成功。
武田信玄就曾說，「我曾經仔細思量將相間的合作。例如，馬場信房沉默寡言、自命不凡，所以我讓他和能言善道、行事精準的內藤昌豐合 作；山?昌景個性急躁，見敵就殺，所以我安排他和深謀遠慮的高?昌信搭檔。指揮部屬如同烹煮食物，必須準確拿捏水火比例，剛者以柔調之。」由此可見，適才 適所的重要。 換句話說，一個人的表現會因人因地而不同。和性格完全不同的人合作也有可能創造佳績，和個性相同的人搭檔也有可能大獲成功。 也有不少個性不合的人在改變合作方式或工作內容而成功。因此，如果有經理級的部屬跟江口反應，「Ａ先生的能力很好，我也很肯定他的能力，但我跟他在工作上就是合不來，」時，江口會立即考慮幫他調動人事。 但是，到底是要將Ａ先生調走，還是要改組整個部門，江口會視當時的情況而定。畢竟這種相處頻率是勉強不來的。然而有趣的是，有些人在同一個部門不合，但分處不同部門時卻又合作無間，這真是人類不可思議的地方。 人際關係只要多用一下心，應該就會讓人印象深刻。江口回憶他過去在擔任松下特助時，每每在松下家工作到十點才能回家。松下幸之助總會跟他說，「下次一定還要再來。」 而 且不僅如此，江口走時，松下先生一直走到離門三公尺的地方，然後溫柔地對他說，「你要注意身體，路上小心哦！我打算要活到一百六十歲喲，因為我還有好多事 想做，我希望你能幫我完成這些事。如果你不保重自己就沒辦法替我做事，這樣我會很傷腦筋。你不能不幫我，不能比我早死哦。」 這番話讓江口感動不已，不僅一天的疲憊全都煙消雲散，心情轉為愉悅還充滿幹勁，有了迎接明日挑戰的勇氣與活力。
像這樣不經意的話語，是不是就能讓人際關係大大不同！
很多增進好人緣的祕方，江口在《好人緣七大法則》一一傳授。麻煩你接招。 《好人緣七大法則》作者：江口克彥
譯者：黃安妮
出版日期：2007年11月初
出版社：《天下雜誌》
松下幸之助待人的趣事 <一半的牛排>
1975年的某一天，松下幸之助（松下電子總裁）
與公司的同仁小川先生，在大阪的一家餐廳招待客人，六個人約好正午見面，經過一番介紹及寒喧之後，每個人都點了牛排。松下幸之助喝了兩杯啤酒，一邊告訴大家有關企業和公司的歷史。
與公司的同仁小川先生，在大阪的一家餐廳招待客人，六個人約好正午見面，經過一番介紹及寒喧之後，每個人都點了牛排。松下幸之助喝了兩杯啤酒，一邊告訴大家有關企業和公司的歷史。
等六個人都吃完主餐，松下湊近小川低聲的說，請他找來烹調牛排的主廚， 他還特別聲明：「不要找經理，找主廚。」
小川隨即注意到，松下的牛排只吃了一半。小川心理已有準備，待會的場面可能很尷尬。他找到主廚，把他帶到桌旁，主廚來時很緊張，因為他知道召喚自己來的客人來頭很大。
「是不是有甚麼問題？」主廚緊張的問到。
「烹調牛排，對你已不成問題，」松下說。
「但是我只能吃一半。原因不在於廚藝，牛排實在很好吃，
但我已八十歲，胃口已大不如前。」
但我已八十歲，胃口已大不如前。」
主廚與其他五位用餐者困惑的面面相覷，
大家花了一會兒才了解怎麼一回事。
大家花了一會兒才了解怎麼一回事。
「我想和你談談。」松下繼續說，
「是因為我擔心，你看到吃了一半的牛排送回廚房，心裡會難過。」
「是因為我擔心，你看到吃了一半的牛排送回廚房，心裡會難過。」
如果你是那位主廚，聽到松下先生如此說明，
你會有甚麼感受？備受尊重？被欣賞與鼓勵？還是被貼心的了解與體貼？
你會有甚麼感受？備受尊重？被欣賞與鼓勵？還是被貼心的了解與體貼？
如果松下先生與這位主廚的關係，換成是主管和部屬的關係，
這位主管在部屬心目中是有同理心的領導人，真誠關懷部屬的主管，
是善於肯定和鼓舞人心的......
這位主管在部屬心目中是有同理心的領導人，真誠關懷部屬的主管，
是善於肯定和鼓舞人心的......
相對的，你了解別人嗎？甚麼因素讓你的員工或同事願意跟隨著你工作？
讀後心得：松下真不愧是松下阿！如此用人觀念，相信沒有下屬不會為此領導者賣命。用人帶人沒有別的訣竅，唯一只有一個"心"字而已。
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