這是一本由老闆寫給老闆、主管傳授主管的領導心法。
沒有打高空的經濟理論，而是中小企業每天都會遇到的經營難題：
營業額不是「無法增加」，而是「不去增加」！
營運計畫書要怎麼寫？為什麼營業額很高但還是虧損？
員工士氣不振怎麼辦？有人高薪不做事、老鳥帶壞菜鳥怎麼解決？本書作者小山昇被日本譽為傳奇的經營者，
擔任董事長超過三十年，公司僅有三次虧損。
他在本書第一次分享打敗不景氣、永續經營的私房心法。 公司能不能賺錢，
全看領導人有沒有正確「下決定」！公司虧損問題不在於大環境，
而是老闆心中已做出「發生虧損也沒辦法」的決定！
一個好老闆或好主管，要做的最大決定就是要生存下去：
要能夠賺錢；要讓組織更穩固；要讓自己的公司不會倒閉；
以及考慮如何實現這些決定的手段。決定經營的藍圖──才能預先面對未來
●與其苦等正確的決定，不如迅速決定
●能夠將「最壞」的結果考慮進去的計畫才是「最好」的
●制訂「完美」的目標只會讓自己陷入絕境
●透過數字知道自己不想知道的現實決定經營的模式──才能創造真正的獲利
●對老闆來說，重要的是利潤，而不是營業額。
●「不要賣槍、要賣子彈」。槍很久才換，但子彈卻是消耗品。
●營業額不是「無法增加」而是「不去增加」
●銀行是查核自己經營有無狀況的最好警示！決定員工的素質──才能創造向上的動機
●不管是多小的事，只要能拿下第一就可以讓員工改變
●對中小企業來說「優秀人才」是雙面刃
●人事變動是活化公司的最佳模式
●仔細思考公司內部有誰可以客觀的評價員工決定組織的模式──才能打造最強的公司
●正因為當初做了「永續經營」的決定，公司才有今天的局面
●人員流動率越高的公司業績會越好
●對於挖角來的優秀員工應該「給予高薪但是不給高位」
●組織最大的問題通常是「高薪員工不做事」
作者介紹小山昇（Koyama Noboru）武藏野企業 CEO一九四八年生於山梨縣。東京經濟大學畢業。一九七六年加入日本服務採購企業ServiceMerchandiser股份有限公司工作（現在的武藏野企業）。離職後以企業經營人身分於一九八五年再加入武藏野。一九八九年就任CEO至今。小山昇將落第生集團的企業從連年赤字、改變為每年收益三十五億日圓的事蹟，已經成為業界的傳說。武藏野企業於兩千年容或日本經營品質獎，二○○一年獲得經濟產業大臣獎。二○○四年由經濟產業省推舉為『IT經營百大企業』入選者的最優秀獎。 小 山昇將百分之百居於營業第一線所學到的經營要訣，在全國開辦研習會供中小企業經營者學習。每年巡迴各地作一百二十次演講與研討會活動。其一針見血又詼諧逗 趣的演說內容，獲得了廣大的人脈與支持者。本書為作者擔任企業主三十年之中關於『錄用』與『教育』的切身體驗，經過選粹後付梓公開。著作 包括《打造「賺錢模式」》（河出書房新社）、《賺錢老闆不傳的關鍵決定》（河出書房新社，台灣由漫遊者文化出版）、《成功者的經驗分享》（阪急 Communications）、《最強的公司由你打造》（阪急Communications，台灣由小知堂出版）、《改變企業生財力──從打掃半小時做 起》（??????社）、《社長必知！業績大不同》（???舍）、《從難處著手──培養公司競爭力》（PHP研究所）等等。小山昇個人網站：http://www.mmm.ne.jp/koyama/
武藏野企業官方網站：http://www.musashino.co.jp/
作者：小山昇
譯者：趙韻毅
出版社：漫遊者文化
出版日期：2009年05月20日
語言：繁體中文
ISBN：9789866858734
裝訂：平裝
購買本書：賺錢老闆不傳的關鍵決定
前言所謂的商業用書或是經營管理指南之類的書籍，市面上隨處可見。也有不少的企業經營者會花時間去看這些書。然而，究竟能不能從這些書籍當中找到最合適自己公司經營的妥善方案。對很多人來說，我想這個問題的答案應該多半是否定的。為什麼會這樣呢？理由其實很簡單。因為市面上的經營管理專書，大部份作者都是股票上市公司、知名大企業、菁英企業的管理者，要不然就是知名管理顧問公司的總經理。說句實說，那些知名企業的專業經理人、或是企業管理顧問，他們的想法、意見根本不適用於中小企業的經營。 當然，我並不是要說這些書籍是「一點用都沒有」。反過來說，如果想要知道世界的趨勢、或是業界潮流，這些大企業、知名企管顧問公司的經營者，絕對有獨到的見解。不過，這裡有一點是絕對不能忘記的，也是理所當然的事，就是大企業和中小企業在規模上的差別。包括營業額、利潤、員工人數……。不管是哪一項數字，有三位數以上的差別應該也是稀鬆平常的事。對於一般人來說，有著三位數差異的世界，根本是無法想像的。假 設，每個月可以自由運用的零用錢是十萬塊。其中有幾萬是娛樂花費、幾萬是雜支……，在無意識的狀況下，很自然的就會加以計劃、分配運用。如果，突然之間增 加三個零，零用錢變成一億日幣的話，情況會變成如何。對於那樣的世界，有辦法想像嗎？一般是無法想像的吧。基本上是同樣的道理。也許有人會問，那就單純的將規模縮小不就好了。這種想法基本上就是錯誤的。為什麼我會這樣說，主要是因為中小企業和大企業最大的差別就在於人員的「素質」。我 在二○○五年出版的《打造賺錢模式》意外受到大家的歡迎，成為暢銷書籍，其實是因為在當時眾多的商業書籍當中，這本書的訴求是與眾不同的。當然，出版社的 努力推廣絕對是功不可沒，不過我認為最重要的原因還是在於這本書是寫給「中小企業的老闆」、可以說是「提供中小企業老闆方向」的書。換句話說，就是因為書 中的內容能夠貼近大眾的生活，於是能得到許多讀者的青睞。對於我們這些中小企業的管理者來說，動輒一百億、上千億資金往來的世界，不是我 們所能掌握或想像的。我們所在乎的只是每個月營業額達到數十萬、或數百萬，讓人憂喜參半的情況。而我們想知道的只是當面臨到下個月資金調度發生困難、讓人 傷神的時候，該如何有效解決這些難關的對策。至於該如何獲得有效的對策。方法有兩種，第一種就是將所有的業務手法都變成制式化，也就是說公司業務的拓展靠得是制式流程而不是仰賴業務員本身的能力。這也就是我在《打造賺錢模式》所強調的主題。另外還有一種方式，就是透過「決定」。也就是決定要生存下去。要能夠賺錢。要讓組織更穩固、讓自己的公司不會倒閉，以及考慮如何實現這些決定的手段。透過不斷在錯誤中學習、累積經驗，才能夠找到最有效的對策。 當公司發生虧損的時候，問題不在於大環境。而是老闆做出「發生虧損也無所謂」的決定才會造成虧損的結果。公司破產也是同樣的道理。因為主事者決定「公司破產也是沒辦法的事」，才會讓公司倒閉。簡單來說，經營其實只是無數決定的累積。希望大家要相信決定的力量。對公司而言，能夠做出最後決定的只有一個人，那就是老闆。也就是說，你與你的家庭、還有公司員工究竟是幸福還是不幸，完全取決於你所做的決定。本 書正是記錄我自己本身、我公司所做的「決定」，以及「實現」決定的過程。書中所介紹的內容是我過去在中小企業三十年來所累積的各種經驗。我可以很自豪的 說，這些內容是我在過去的作品中沒有介紹過的、並添加了許多「來不及寫進去」的東西、而且是市面上同類型書籍裡所沒有的內容，包括許多我個人的親身體驗。希望各位讀者在看完本書之後，可以體驗到透過「做決定」決定一切、改變一切。持續決定所引導的公司營運。因為「持續才能產生力量」。然後，在一年之後，再試著重新檢視自己公司的狀況。相信各位讀者應該會很驚訝自己所決定的事大部份都能被實現。在前言的最後，我要藉著這個機會感謝給我第二次出書機會的河出書房新社•小野寺優、全國企業管理者的各位先進讓我受益匪淺、以及武藏野股份有限公司的全體同仁。此外，在我寫作過程中給予我極大協助的諏訪弘先生，我也要致上由衷的謝意。 武藏野股份有限公司 董事總經理 小山昇
@19：要建立機制讓員工追求營業額跟毛利所謂的經營，通常必須設想最糟的狀況，然後事先採取應對措施。現在，我們公司已經編列了兩億五千萬的行銷費用當作是「未來的經費」。並且在這樣的前提下思考，如果今後公司的營運狀況陷入困境，該如何應對。節省時間直接講結論，如果我們公司業績大幅滑落，就不要使用這兩億五千萬即可。這是因為所謂的行銷費用，最後是要從將來所產生的利益當中回收。既然知道不會賺錢，當然也就不用花錢。 簡單來說，為了確保獲利，有「守住現在的利潤」和「為了將來的利潤進行投資」兩種方法。一旦減少現在的利益，很容易造成公司的損害。公 司的業績大幅滑落時，更應該重新思考決定採取應對措施，如此一來，就能輕鬆應對。舉例來說，我們公司的獲利是三千萬日幣。另外，如前所述，編列了兩億五千 萬的行銷費用。換句話說，如果不做任何的行銷活動，將這些費用全部當作是利益，總金額就有兩億八千萬。因此，員工就會發現，不管他們怎麼敗家鬼混，公司也 不會產生虧損。然而我的員工只看到眼前的龐大利益，真的會變得偷懶鬼混。因此，我增加了一項對員工的評鑑機制。以前，不管是毛利或是營運 收益，只要有任何一個數字能夠提升，就會得到很高的評價。但是新的評鑑機制則改為「兩種數字都必須提升才會得到評價」。因為單看一項數字，就會給員工偷懶 的藉口。另一方面，針對津貼的部分也進行了調整。過去我們公司實行的制度一直是「出差的時候，如果能交出一萬元以上的營業額，公司就會給 付當天的津貼」，新制度則取消了這種補助。因為我們公司的狀況比較特別，產品是屬於低毛利的商品，就算營業額達到一萬元，毛利也只有三百元。在這樣的情況 下，如果再支付員工的津貼，公司就形同虧損。這種制度可以說毫無意義。還不如什麼都不要做，至少公司不會產生虧損。新制度便改為毛利超過七千日幣，或是針 對販賣的特定東西，員工就可以獲得相對的津貼。這樣一來，每個人就不得不努力的去推銷商品。所謂的公司，其實只是想辦法取悅客戶、追求利潤的集團。最重要的是建立機制，讓員工不僅有追求營業額的意識、更會想辦法提高毛利。
@23：先做決定，再思考實現決定的方法通常在做經營的決定時，很多老闆都採取歸納性思考。例如，營業額是這麼多，開支、折舊只有這樣。對於將來的預測應該是這樣，因此，公司該如何做決定，等等。 這樣的決定過程，看起來很合乎邏輯，但事實上卻是錯誤的。這樣的過程不能稱為「做決定」。而是「被決定」。像這樣的「被動」做決定的方式，大家可以接受嗎？其實裡由很簡單，如果發生無法挽回的虧損而必須做出「讓公司破產」的決定，其實是不得不的選擇。我通常是用演繹法來做決定。最初要決定的是「想要這樣」、「想要擁有這個」，再思考該怎麼做才能實現這個決定。所以，首要是做出決定。所謂的經營，其實就是決定的大集合。公司究竟是虧損還是會有盈餘，關鍵都掌握在老闆所做的決定。正因為老闆做出「要能獲利」、「不要讓公司倒閉」的決定，公司自然就可以賺錢，也就能夠永續經營。而身為老闆，更應該要對這些事情展現更高的敏感度。
@58：不管多小的事，只要拿到第一名，就能激勵士氣接下來，跟大家分享一個我剛接任武藏野股份有限公司總經理時所發生的事。那時候公司的員工沒有霸氣。看起來懶洋洋的、沒什麼幹勁，眼神渙散到看起來像腐爛的死魚眼。因此，我開始努力思考究竟該怎麼做才能讓這些員工的眼神散發銳利的光芒。結果，我想到一個好主意，「不管是多小的事都可以，總之要做到日本第一」。如 果是第二名或第三名的話，就沒有任何意義。因為，宣稱自己是第二或第三，其實只是滿足老闆自身的虛榮心，無法讓員工引以為傲。日本的第一高峰是富士山，這 點是人盡皆知。那麼第二高峰呢？答案是南阿爾卑斯的北岳，能夠在聽到問題的當下就回答出正確答案的，到目前為止我只碰過四個人。而這些人不是登山愛好者、 就是甲信越地方出身的人。同樣的道理，客人永遠只記得第一名的廠商。因此，我們的首要目標就是要成為地區第一、業界第一 講究環境清潔、整齊的公司。為了達成這個目標，每天早上的早會結束之後，會要求所有員工進行三十分鐘的清掃工作，而且這種義務是明確的記錄在營運計畫當 中。有關於清掃活動的義務，在計畫書中大約占了五十頁的篇幅，主要著重於環境整理。透過整理環境，讓公司所有的員工能夠同心協力，包括做事的方法和思考方式都能養成「注意細節」的習慣。將工作環境「整理」成方便工作的場所。這才是整理環境的目的。有關於整理環境的細節，我會再寫成另一本書，正式出版時，若有興趣不妨買來參考。此 外，整理環境沒有額外的花費，立刻就可以開始。不管是已經進公司十年的老鳥或是剛進公司的職場菜鳥，每個人都做得到。當然，如果只是叫員工「去做」，他們 是不會放在心上的。但是，只要告訴他們整理環境將列為賞罰評比的一環，員工頓時就會變身為強兵猛將，表現得非常認真負責。結果，我們公司真的成為地區第 一、業界第一講究環境清潔、整齊的公司。因為公司得到第一的評價，就開始有其他公司要求觀摩學習。其他公司的人員來觀摩時，我發現員工的眼神出現了變化。換句話說，員工在受到注目之後會變得更努力。另一方面，我們公司所有部門辦公室的門都換成玻璃門，從外面就可以清楚地看到辦公室裡面的狀況。這樣的改變，可說是鼓舞員工更努力的一種機制。或許有人會覺得被別人看到很丟臉，但是不用擔心這種事。尤其是現在的年輕人，通常都很喜歡引人注目。以職業足球隊為例，一支球隊有一千名觀眾，另一支球隊有三萬名觀眾，在這樣的情況下，就算是實力相同，擁有三萬名觀眾的球隊選手表現一定會比較突出。 另一方面，在有其他公司來觀摩學習的時候，我通常會故意在同一時間安排其他的活動，比方說參加就職說明會的學生來參觀公司。讓這些學生看到其他公司的老闆願意花錢從日本各地來我們公司參觀。這些來參觀的學生就會覺得「武藏野是個很厲害的公司」。與其說一百句話，都比不上親眼所見更有說服力，我想這一點大家都很清楚。說實話，我曾經一天內安排了四組的雙重約定。總之，我們公司因為講究環境整齊成為日本第一，所以有許多公司慕名而來，並給予我們公司極大的讚許。這樣一來，鼓舞了公司員工的士氣，連帶讓他們更有幹勁。
@64：失敗過一次的主管，第二次通常都能成功員工的性向，不是靠性向測試就可以了解的。如果不讓他們實際去做，是無法知道的。有些人不適合當主管，但讓他單打獨鬥的話，可能是非常具有戰力的員工。想要知道員工是不是適合擔任管理職，其實很簡單。召集跨部門的人組成專案團隊，讓他們擔任領導者的角色，再從他們的工作過程中，觀察他們是否能充分發揮領導才能。每 個事業部的部長、課長，都因為掌握著底下員工的生殺大權，所以很容易贏得領導權。但是，跨部門的專案團隊領導者，卻沒有掌握團隊成員的生殺大權。然而，在 這樣的情況下，如果還能夠帶領大家達成目標的話，就表示這個人是適合擔任主管的。擢升他擔任部長、課長，應該是不會錯的。然而在擢升某位員工之後，卻發現自己的決定是錯誤的，這個時候該怎麼辦？其實，這種時候只要讓他不再擔任管理職就可以了。對於失敗一次的人，只要再給他第二次機會，通常成功的機率都很高。因為人會從失敗中學習。但是，如果沒有第一次，就不會有第二次。我們公司的常務董事清岡照比古，過去是單槍匹馬的仲介掮客。在一九七九年以二十九歲的年齡加入我們公司，剛開始他也是兼職員工，一年後升任營業所主管，成為我們公司的正式員工。清岡只花了短短一年的時間就當上主管，可見當時我們公司有多缺乏人才。 我認為清岡是可造之材，所以很快就拔擢他擔任課長。因為他的能力很強，所以我讓他兼任兩個部門的職務。然而，這種安排卻是個天大的錯誤。因為他的快速晉升，造成下屬紛紛離職，業務部門也變得搖搖欲墜。因此，不到一個月，我就決定將他撤換。仔細想想，會產生這種結果是理所當然的。他之前是單打獨鬥的掮客，所以他有很強的業務技能。但是，他從來沒有帶過人。經過這件風波後半年，我再次讓清岡昇任同樣的職位，而他也能記取前一次失敗的教訓，把這些經驗運用在管理工作上，所以他的業績扶搖直上。之後，他在工作上就非常順遂。 正因為有這樣的情況，才叫做人事異動。即使是降職也不要覺得難以忍受，公司內部就應該要常常調動工作才是。這也是讓公司內部活性化的最佳機制。「與其讓他學習，寧可讓他習慣」。首先，就是讓他們去做。失敗當然是免不了的，然而就是要讓他們從失敗中學習成長。究竟是應該一步一步指導員工該怎麼做，之後再跟他們說「那麼，試著做做看」，還是應該一開始就叫他們看著別人怎麼做自己也跟著做，哪一種方式才是比較好的訓練方式？我認為毫無疑問是後者。因為，人在失敗中才懂得學習。坐而言不如起而行，這點是非常重要的。 簡單來說，第一次失敗是「為了下一次的成功」。第二次的失敗是「確認」。第三次失敗就是「愚蠢」。
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擔任董事長超過三十年，公司僅有三次虧損。
他在本書第一次分享打敗不景氣、永續經營的私房心法。 公司能不能賺錢，
全看領導人有沒有正確「下決定」！公司虧損問題不在於大環境，
而是老闆心中已做出「發生虧損也沒辦法」的決定！
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要能夠賺錢；要讓組織更穩固；要讓自己的公司不會倒閉；
以及考慮如何實現這些決定的手段。決定經營的藍圖──才能預先面對未來
●與其苦等正確的決定，不如迅速決定
●能夠將「最壞」的結果考慮進去的計畫才是「最好」的
●制訂「完美」的目標只會讓自己陷入絕境
●透過數字知道自己不想知道的現實決定經營的模式──才能創造真正的獲利
●對老闆來說，重要的是利潤，而不是營業額。
●「不要賣槍、要賣子彈」。槍很久才換，但子彈卻是消耗品。
●營業額不是「無法增加」而是「不去增加」
●銀行是查核自己經營有無狀況的最好警示！決定員工的素質──才能創造向上的動機
●不管是多小的事，只要能拿下第一就可以讓員工改變
●對中小企業來說「優秀人才」是雙面刃
●人事變動是活化公司的最佳模式
●仔細思考公司內部有誰可以客觀的評價員工決定組織的模式──才能打造最強的公司
●正因為當初做了「永續經營」的決定，公司才有今天的局面
●人員流動率越高的公司業績會越好
●對於挖角來的優秀員工應該「給予高薪但是不給高位」
●組織最大的問題通常是「高薪員工不做事」
作者介紹小山昇（Koyama Noboru）武藏野企業 CEO一九四八年生於山梨縣。東京經濟大學畢業。一九七六年加入日本服務採購企業ServiceMerchandiser股份有限公司工作（現在的武藏野企業）。離職後以企業經營人身分於一九八五年再加入武藏野。一九八九年就任CEO至今。小山昇將落第生集團的企業從連年赤字、改變為每年收益三十五億日圓的事蹟，已經成為業界的傳說。武藏野企業於兩千年容或日本經營品質獎，二○○一年獲得經濟產業大臣獎。二○○四年由經濟產業省推舉為『IT經營百大企業』入選者的最優秀獎。 小 山昇將百分之百居於營業第一線所學到的經營要訣，在全國開辦研習會供中小企業經營者學習。每年巡迴各地作一百二十次演講與研討會活動。其一針見血又詼諧逗 趣的演說內容，獲得了廣大的人脈與支持者。本書為作者擔任企業主三十年之中關於『錄用』與『教育』的切身體驗，經過選粹後付梓公開。著作 包括《打造「賺錢模式」》（河出書房新社）、《賺錢老闆不傳的關鍵決定》（河出書房新社，台灣由漫遊者文化出版）、《成功者的經驗分享》（阪急 Communications）、《最強的公司由你打造》（阪急Communications，台灣由小知堂出版）、《改變企業生財力──從打掃半小時做 起》（??????社）、《社長必知！業績大不同》（???舍）、《從難處著手──培養公司競爭力》（PHP研究所）等等。小山昇個人網站：http://www.mmm.ne.jp/koyama/
武藏野企業官方網站：http://www.musashino.co.jp/
作者：小山昇
譯者：趙韻毅
出版社：漫遊者文化
出版日期：2009年05月20日
語言：繁體中文
ISBN：9789866858734
裝訂：平裝
購買本書：賺錢老闆不傳的關鍵決定
前言所謂的商業用書或是經營管理指南之類的書籍，市面上隨處可見。也有不少的企業經營者會花時間去看這些書。然而，究竟能不能從這些書籍當中找到最合適自己公司經營的妥善方案。對很多人來說，我想這個問題的答案應該多半是否定的。為什麼會這樣呢？理由其實很簡單。因為市面上的經營管理專書，大部份作者都是股票上市公司、知名大企業、菁英企業的管理者，要不然就是知名管理顧問公司的總經理。說句實說，那些知名企業的專業經理人、或是企業管理顧問，他們的想法、意見根本不適用於中小企業的經營。 當然，我並不是要說這些書籍是「一點用都沒有」。反過來說，如果想要知道世界的趨勢、或是業界潮流，這些大企業、知名企管顧問公司的經營者，絕對有獨到的見解。不過，這裡有一點是絕對不能忘記的，也是理所當然的事，就是大企業和中小企業在規模上的差別。包括營業額、利潤、員工人數……。不管是哪一項數字，有三位數以上的差別應該也是稀鬆平常的事。對於一般人來說，有著三位數差異的世界，根本是無法想像的。假 設，每個月可以自由運用的零用錢是十萬塊。其中有幾萬是娛樂花費、幾萬是雜支……，在無意識的狀況下，很自然的就會加以計劃、分配運用。如果，突然之間增 加三個零，零用錢變成一億日幣的話，情況會變成如何。對於那樣的世界，有辦法想像嗎？一般是無法想像的吧。基本上是同樣的道理。也許有人會問，那就單純的將規模縮小不就好了。這種想法基本上就是錯誤的。為什麼我會這樣說，主要是因為中小企業和大企業最大的差別就在於人員的「素質」。我 在二○○五年出版的《打造賺錢模式》意外受到大家的歡迎，成為暢銷書籍，其實是因為在當時眾多的商業書籍當中，這本書的訴求是與眾不同的。當然，出版社的 努力推廣絕對是功不可沒，不過我認為最重要的原因還是在於這本書是寫給「中小企業的老闆」、可以說是「提供中小企業老闆方向」的書。換句話說，就是因為書 中的內容能夠貼近大眾的生活，於是能得到許多讀者的青睞。對於我們這些中小企業的管理者來說，動輒一百億、上千億資金往來的世界，不是我 們所能掌握或想像的。我們所在乎的只是每個月營業額達到數十萬、或數百萬，讓人憂喜參半的情況。而我們想知道的只是當面臨到下個月資金調度發生困難、讓人 傷神的時候，該如何有效解決這些難關的對策。至於該如何獲得有效的對策。方法有兩種，第一種就是將所有的業務手法都變成制式化，也就是說公司業務的拓展靠得是制式流程而不是仰賴業務員本身的能力。這也就是我在《打造賺錢模式》所強調的主題。另外還有一種方式，就是透過「決定」。也就是決定要生存下去。要能夠賺錢。要讓組織更穩固、讓自己的公司不會倒閉，以及考慮如何實現這些決定的手段。透過不斷在錯誤中學習、累積經驗，才能夠找到最有效的對策。 當公司發生虧損的時候，問題不在於大環境。而是老闆做出「發生虧損也無所謂」的決定才會造成虧損的結果。公司破產也是同樣的道理。因為主事者決定「公司破產也是沒辦法的事」，才會讓公司倒閉。簡單來說，經營其實只是無數決定的累積。希望大家要相信決定的力量。對公司而言，能夠做出最後決定的只有一個人，那就是老闆。也就是說，你與你的家庭、還有公司員工究竟是幸福還是不幸，完全取決於你所做的決定。本 書正是記錄我自己本身、我公司所做的「決定」，以及「實現」決定的過程。書中所介紹的內容是我過去在中小企業三十年來所累積的各種經驗。我可以很自豪的 說，這些內容是我在過去的作品中沒有介紹過的、並添加了許多「來不及寫進去」的東西、而且是市面上同類型書籍裡所沒有的內容，包括許多我個人的親身體驗。希望各位讀者在看完本書之後，可以體驗到透過「做決定」決定一切、改變一切。持續決定所引導的公司營運。因為「持續才能產生力量」。然後，在一年之後，再試著重新檢視自己公司的狀況。相信各位讀者應該會很驚訝自己所決定的事大部份都能被實現。在前言的最後，我要藉著這個機會感謝給我第二次出書機會的河出書房新社•小野寺優、全國企業管理者的各位先進讓我受益匪淺、以及武藏野股份有限公司的全體同仁。此外，在我寫作過程中給予我極大協助的諏訪弘先生，我也要致上由衷的謝意。 武藏野股份有限公司 董事總經理 小山昇
@19：要建立機制讓員工追求營業額跟毛利所謂的經營，通常必須設想最糟的狀況，然後事先採取應對措施。現在，我們公司已經編列了兩億五千萬的行銷費用當作是「未來的經費」。並且在這樣的前提下思考，如果今後公司的營運狀況陷入困境，該如何應對。節省時間直接講結論，如果我們公司業績大幅滑落，就不要使用這兩億五千萬即可。這是因為所謂的行銷費用，最後是要從將來所產生的利益當中回收。既然知道不會賺錢，當然也就不用花錢。 簡單來說，為了確保獲利，有「守住現在的利潤」和「為了將來的利潤進行投資」兩種方法。一旦減少現在的利益，很容易造成公司的損害。公 司的業績大幅滑落時，更應該重新思考決定採取應對措施，如此一來，就能輕鬆應對。舉例來說，我們公司的獲利是三千萬日幣。另外，如前所述，編列了兩億五千 萬的行銷費用。換句話說，如果不做任何的行銷活動，將這些費用全部當作是利益，總金額就有兩億八千萬。因此，員工就會發現，不管他們怎麼敗家鬼混，公司也 不會產生虧損。然而我的員工只看到眼前的龐大利益，真的會變得偷懶鬼混。因此，我增加了一項對員工的評鑑機制。以前，不管是毛利或是營運 收益，只要有任何一個數字能夠提升，就會得到很高的評價。但是新的評鑑機制則改為「兩種數字都必須提升才會得到評價」。因為單看一項數字，就會給員工偷懶 的藉口。另一方面，針對津貼的部分也進行了調整。過去我們公司實行的制度一直是「出差的時候，如果能交出一萬元以上的營業額，公司就會給 付當天的津貼」，新制度則取消了這種補助。因為我們公司的狀況比較特別，產品是屬於低毛利的商品，就算營業額達到一萬元，毛利也只有三百元。在這樣的情況 下，如果再支付員工的津貼，公司就形同虧損。這種制度可以說毫無意義。還不如什麼都不要做，至少公司不會產生虧損。新制度便改為毛利超過七千日幣，或是針 對販賣的特定東西，員工就可以獲得相對的津貼。這樣一來，每個人就不得不努力的去推銷商品。所謂的公司，其實只是想辦法取悅客戶、追求利潤的集團。最重要的是建立機制，讓員工不僅有追求營業額的意識、更會想辦法提高毛利。
@23：先做決定，再思考實現決定的方法通常在做經營的決定時，很多老闆都採取歸納性思考。例如，營業額是這麼多，開支、折舊只有這樣。對於將來的預測應該是這樣，因此，公司該如何做決定，等等。 這樣的決定過程，看起來很合乎邏輯，但事實上卻是錯誤的。這樣的過程不能稱為「做決定」。而是「被決定」。像這樣的「被動」做決定的方式，大家可以接受嗎？其實裡由很簡單，如果發生無法挽回的虧損而必須做出「讓公司破產」的決定，其實是不得不的選擇。我通常是用演繹法來做決定。最初要決定的是「想要這樣」、「想要擁有這個」，再思考該怎麼做才能實現這個決定。所以，首要是做出決定。所謂的經營，其實就是決定的大集合。公司究竟是虧損還是會有盈餘，關鍵都掌握在老闆所做的決定。正因為老闆做出「要能獲利」、「不要讓公司倒閉」的決定，公司自然就可以賺錢，也就能夠永續經營。而身為老闆，更應該要對這些事情展現更高的敏感度。
@58：不管多小的事，只要拿到第一名，就能激勵士氣接下來，跟大家分享一個我剛接任武藏野股份有限公司總經理時所發生的事。那時候公司的員工沒有霸氣。看起來懶洋洋的、沒什麼幹勁，眼神渙散到看起來像腐爛的死魚眼。因此，我開始努力思考究竟該怎麼做才能讓這些員工的眼神散發銳利的光芒。結果，我想到一個好主意，「不管是多小的事都可以，總之要做到日本第一」。如 果是第二名或第三名的話，就沒有任何意義。因為，宣稱自己是第二或第三，其實只是滿足老闆自身的虛榮心，無法讓員工引以為傲。日本的第一高峰是富士山，這 點是人盡皆知。那麼第二高峰呢？答案是南阿爾卑斯的北岳，能夠在聽到問題的當下就回答出正確答案的，到目前為止我只碰過四個人。而這些人不是登山愛好者、 就是甲信越地方出身的人。同樣的道理，客人永遠只記得第一名的廠商。因此，我們的首要目標就是要成為地區第一、業界第一 講究環境清潔、整齊的公司。為了達成這個目標，每天早上的早會結束之後，會要求所有員工進行三十分鐘的清掃工作，而且這種義務是明確的記錄在營運計畫當 中。有關於清掃活動的義務，在計畫書中大約占了五十頁的篇幅，主要著重於環境整理。透過整理環境，讓公司所有的員工能夠同心協力，包括做事的方法和思考方式都能養成「注意細節」的習慣。將工作環境「整理」成方便工作的場所。這才是整理環境的目的。有關於整理環境的細節，我會再寫成另一本書，正式出版時，若有興趣不妨買來參考。此 外，整理環境沒有額外的花費，立刻就可以開始。不管是已經進公司十年的老鳥或是剛進公司的職場菜鳥，每個人都做得到。當然，如果只是叫員工「去做」，他們 是不會放在心上的。但是，只要告訴他們整理環境將列為賞罰評比的一環，員工頓時就會變身為強兵猛將，表現得非常認真負責。結果，我們公司真的成為地區第 一、業界第一講究環境清潔、整齊的公司。因為公司得到第一的評價，就開始有其他公司要求觀摩學習。其他公司的人員來觀摩時，我發現員工的眼神出現了變化。換句話說，員工在受到注目之後會變得更努力。另一方面，我們公司所有部門辦公室的門都換成玻璃門，從外面就可以清楚地看到辦公室裡面的狀況。這樣的改變，可說是鼓舞員工更努力的一種機制。或許有人會覺得被別人看到很丟臉，但是不用擔心這種事。尤其是現在的年輕人，通常都很喜歡引人注目。以職業足球隊為例，一支球隊有一千名觀眾，另一支球隊有三萬名觀眾，在這樣的情況下，就算是實力相同，擁有三萬名觀眾的球隊選手表現一定會比較突出。 另一方面，在有其他公司來觀摩學習的時候，我通常會故意在同一時間安排其他的活動，比方說參加就職說明會的學生來參觀公司。讓這些學生看到其他公司的老闆願意花錢從日本各地來我們公司參觀。這些來參觀的學生就會覺得「武藏野是個很厲害的公司」。與其說一百句話，都比不上親眼所見更有說服力，我想這一點大家都很清楚。說實話，我曾經一天內安排了四組的雙重約定。總之，我們公司因為講究環境整齊成為日本第一，所以有許多公司慕名而來，並給予我們公司極大的讚許。這樣一來，鼓舞了公司員工的士氣，連帶讓他們更有幹勁。
@64：失敗過一次的主管，第二次通常都能成功員工的性向，不是靠性向測試就可以了解的。如果不讓他們實際去做，是無法知道的。有些人不適合當主管，但讓他單打獨鬥的話，可能是非常具有戰力的員工。想要知道員工是不是適合擔任管理職，其實很簡單。召集跨部門的人組成專案團隊，讓他們擔任領導者的角色，再從他們的工作過程中，觀察他們是否能充分發揮領導才能。每 個事業部的部長、課長，都因為掌握著底下員工的生殺大權，所以很容易贏得領導權。但是，跨部門的專案團隊領導者，卻沒有掌握團隊成員的生殺大權。然而，在 這樣的情況下，如果還能夠帶領大家達成目標的話，就表示這個人是適合擔任主管的。擢升他擔任部長、課長，應該是不會錯的。然而在擢升某位員工之後，卻發現自己的決定是錯誤的，這個時候該怎麼辦？其實，這種時候只要讓他不再擔任管理職就可以了。對於失敗一次的人，只要再給他第二次機會，通常成功的機率都很高。因為人會從失敗中學習。但是，如果沒有第一次，就不會有第二次。我們公司的常務董事清岡照比古，過去是單槍匹馬的仲介掮客。在一九七九年以二十九歲的年齡加入我們公司，剛開始他也是兼職員工，一年後升任營業所主管，成為我們公司的正式員工。清岡只花了短短一年的時間就當上主管，可見當時我們公司有多缺乏人才。 我認為清岡是可造之材，所以很快就拔擢他擔任課長。因為他的能力很強，所以我讓他兼任兩個部門的職務。然而，這種安排卻是個天大的錯誤。因為他的快速晉升，造成下屬紛紛離職，業務部門也變得搖搖欲墜。因此，不到一個月，我就決定將他撤換。仔細想想，會產生這種結果是理所當然的。他之前是單打獨鬥的掮客，所以他有很強的業務技能。但是，他從來沒有帶過人。經過這件風波後半年，我再次讓清岡昇任同樣的職位，而他也能記取前一次失敗的教訓，把這些經驗運用在管理工作上，所以他的業績扶搖直上。之後，他在工作上就非常順遂。 正因為有這樣的情況，才叫做人事異動。即使是降職也不要覺得難以忍受，公司內部就應該要常常調動工作才是。這也是讓公司內部活性化的最佳機制。「與其讓他學習，寧可讓他習慣」。首先，就是讓他們去做。失敗當然是免不了的，然而就是要讓他們從失敗中學習成長。究竟是應該一步一步指導員工該怎麼做，之後再跟他們說「那麼，試著做做看」，還是應該一開始就叫他們看著別人怎麼做自己也跟著做，哪一種方式才是比較好的訓練方式？我認為毫無疑問是後者。因為，人在失敗中才懂得學習。坐而言不如起而行，這點是非常重要的。 簡單來說，第一次失敗是「為了下一次的成功」。第二次的失敗是「確認」。第三次失敗就是「愚蠢」。
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