什麼企業讓大家又愛又怕？答案就是Google！
．越簡單越好：創造人們瞬間就可掌握、並能一直往下傳遞的訊息。
．不要介入：加入對話，但要避免去干擾。
．作法要像內容供應商：提供價值，不要只是叫賣。
．什麼都要檢驗：不可把計畫中的任何細節視為理所當然；你一定有進步空間。
．亮出你的資產：到處傳播你的品牌。
導讀Google 改變了我們對營運的想法，改變了我們對財務模式的見解，改變了我們對產品開發的看法，也改變了我們對於行銷的思維。想要擴大你的市占率？Google 一下！不開玩笑，我是說真的，Google 一下。如果你的排名不在前面，就代表你的 市占率沒有成長。本書並不是探討如何在 Google 搜尋結果中拔得頭籌的書（但你當然可以從書中找到一些祕訣，以完成這項永無休止的艱鉅任務），然而，如果你的業務計畫當中有「打敗 Google」的字樣，那你就更要注意了。 本書要談的，是 Google 以及其他人教會我關於行銷的一切；是像奇異電子（GE）這類全球財星 500 大（Fortune 500）企業如何與 Google 一樣，藉由推動利他主義來找出行銷計畫；是像蘋果電腦（Apple）這類偶像品牌如何像 Google 一 樣，藉由保有相關性、關注顧客熱情所在之處來找出客戶；是像無須穿針引線網路 T 恤專賣店（Threadless）這種充滿創意的新創公司如何像 Google 一樣，藉由善用群眾的智慧來找出產品。 若說 Google 的任務是「組織全世界的資訊，讓全球都能使用並有所裨益」， 那麼，我的任務則是組織從 Google 學來的所有行銷心法，讓全球都能使用並有所裨益。請 Google 我過去十年來，我有幸能站在獨有的優勢點，看到Google旋風席捲全世界。我第一次使用Google是在1999年，直到幾年後，我才變成不折不扣的 Google狂。2002年，我曾有機會擔任Google在芝加哥的第一任廣告業務代表；是的，我拒絕了，而且更令人遺憾的是，那是在Google公開上市之前的 事。一年後，也就是2003年，當我在麥斯線上（MaxOnline）任職時，也促成了我在Google的第一樁廣告交易，當時的企業主是網路解決方案 （Network Solutions），廣告代理商是星傳媒體（Starcom），價格則是每點擊一次 1 美元。 經 過 了 六 年 以 及 花 費 千 百 萬 美 元 之 後 （ 在 我 管 理 之 下 媒 體 公 司 支 出 的 費用，而不是從我自己口袋裡掏出的錢），我成為宏盟媒體集團（Omnicom Media Group）旗下解析媒體的高階主管；宏盟是 Google 最大型的客戶之一。這一路 上，我協助過的公司包括戴爾電腦（Dell）、美國銀行（Bank of America）、威士（Visa）、赫茲（Hertz）以及州農保險公司（State Farm）；我幫忙把他們推上 Google 搜尋結果列表的前端，而且，還要能一直保持名列前茅！ 我怎麼辦到的？呃，我的工作不是把廣告上傳到Google去，我的工作不是把客戶的網站調整到最適合Google的狀態，我的工作也不是分析 Google 發出的報告（當然我也做了很多相關的工作）。
我的工作是揭開 Google神祕的面紗。 而這也正是我在本書中要做的事。 但是，我不是光靠自己就能做到這件事。我和幾百位大大小小企業的資深行銷主管談過。在本書中，我們會聽到他們 的故事，並且看到他們發出的推文（tweet），而且我也會分享一些從他們的經驗 當中萃取出來可茲效法的具體建議。我會讓大家知道，Google如何教會戴爾、百思買（Best Buy）、康卡斯特不要干擾他們的客戶或潛在客戶。我會讓大家知道，Google如何教會直覺（Intuit）、威士以及聯邦快遞（FedEx）表現得都 要像內容 一樣。還有，我也會讓大家知道，Google 如何教會美國電話電報公司（AT&T） 瞭解，品牌也可以是答案。 我也會分享一些我和 Google 合作當中發生的個人逸聞，從我成為 Google 代理商顧問團一直講到參與β版產品測試的相關經驗。想要驗證我在Google相關議題上的信用嗎？請看看本書封面折頁所附的照 片，按照我 T 恤上面的字樣做。
Google「原音重現」Google孕育了一個產業，這產業裡的每一家公司都想要逆向拆解Google 的演算法，為自家公司以及客戶掙得前面的排名。 搜尋引擎最佳化(SEO)是一套強化品牌或網站在 Google 或其他搜尋引擎中可見度的作法。搜尋引擎最佳化產業有個小小的邪惡祕密：這件事沒這麼複雜。不要誤會我的意思；這件事不複雜，並不代表你能輕易就爬上 Google 搜尋的前排位置。搜尋引擎最佳化的基本原則其實很簡單：如果你能創作出大家輕易就能找到的出色內容並且大力推銷，Google 就會找到你，並且給你高排名以茲鼓勵。許多搜尋引擎最佳化公司試圖把這套作法弄得很複雜，把它變成恐嚇企業的手段，讓企業不敢妄想自己來做這件事，或是為自己的高收費找到合理的理由。 而我沒有；我一直都試著想要讓大家知道搜尋引擎最佳化有多容易做到。 嘿！我甚至說過搜尋引擎最佳化簡單之至，連小孩子都做得到。我坐而言也起而行，就在我女兒出生後沒幾天，如果你在 Google 上用我女兒的姓名搜尋，就會看到她獨占鼇頭。本書中，我會讓讀者瞭解，我從 Google 學到的教訓是如何揭示一套根植於古典行銷舊原則的新作法。我們會看到，網路鞋店薩波斯（Zappos）的謝家華 （Tony Hsieh）如何用正確的心態專注於接觸客戶，並且師法 Google，先讓薩波斯成為一家出色的商店，之後才變成一家出色的企業。 我們會看到，歐巴馬（Barack Obama）在 2008 年總統大選中變身成Google，創造出撼動人心的賣點，並且到選民的地盤上和他們建立關係。還有，我們也會看到一號碼頭進口公司（Pier 1 Import）關閉原有的電子商務商店，改用Google來拉抬離線銷售。唉呀！想要在Google式的世界裡鴻圖大展，有時候，你得教會新狗玩老把戲。 把你自己變身成 Google本書的重點是 Google。本書的重點是行銷。本書的重點是，你要如何從所有師法 Google 的企業當中學習。關於行銷，我所知的一切都是從 Google 學來的。你也做得到。
第19章 讓公司成為傳奇參加Google 總部山景城的導覽，等於是把你一個小時的生命專心花在瞭解Google 的故事上面。 Google 總部中有一張告示板貼滿了陳一鳴（Tan Chade Meng，譯註：此人為Google 工程師，因為喜歡與名人合照而出名）和超過100 位的名人、政治人物以及其他讓Google 總部蓬蓽生輝的著名人物合照；他在Google 的正式職銜是「開心的好人」（Jolly GoodFellow）。（Google 允許你在總部暢行無阻）這裡有火人節（Burning Man）的照片；這是在美國內華達州（Nevada）沙漠裡舉辦的一年一度節慶活動，Google 的共同創辦人瑟吉和賴瑞都會如對宗教一般虔誠地出席盛會，活動的最高潮是要燒掉一個大型的木製人偶。（Google 有一種很健康的輕蔑說法，稱它為「那傢伙」。） 這裡有「會議腳踏車」，總共有六個座位和一張椅子，供Google員工往來於辦公室之間時還可以繼續談話。（Google 最注重的就是效率。）這裡有超大型的連結一號手機，就放在第44 號大樓外面，旁邊還有代表三個不同版本Android 作業系統的巨型杯子蛋糕（cupcake）、甜甜圈（donut）以及閃電泡芙（éclair；譯註：Android 作業系統喜歡以甜點來代表不同版本，起始字母順序愈後面者代表愈新的版本）。（在Google，總是從大處著眼。） 這裡有暴龍的頭骨，就接在第43 號頭樓外的銅製立姿守衛的頭上，嘴裡有一隻員工在愚人節惡作劇時塞進來的粉紅色塑膠鶴。（Google 會把競爭對手生吞活剝。）Google 這家公司成長到每個月近乎有一億六千萬不重複有效使用者，但同時，直到2010 年前，它非常自豪於在行銷方面幾乎沒有花掉什麼錢；2010 年時， Google 花掉幾百萬美元在美國超級盃期間做廣告；第20章會針對這一點再詳談。但，正如我們在第1章中討論過的，行銷不只是做廣告而已。 行銷是你所呈現的公司的每一個面向，而這一切從你的故事開始。但是，你要記住，正如我們在第6章及第18章中討論過的，就算說故事沒有對應的廣告及媒體成本，但仍有真實的資源成本。想像一下，你必須投入多少員工工作時數，才能在愚人節這一天耍寶時推出16個精心設計的笑話。但是，如果人們已經在談論你（以正面的方式），這也代表你不用做這麼多廣告。當然，問題是，你要如何才能讓大家談論你（而且是以正面的方式）？ 做點出色的事。變得出色。讓你的產品及服務值得注目。但是最重要的，要讓你的公司卓越出眾。要記住，目標是要讓大家談論你（用正面的方式），通常沒有什麼會比企業文化更引人注目。
第21章 未來會得到驗證「Google 之所以如此成功，是因為他們打造出一個無須擔心如何建立業務的社群。」
—黃禾廣告北美分公司副主席兼行銷長馬克‧ 戈史泰因，@MDGoldstein Google 的使用者可以輕易地分辨出付費搜尋和自然搜尋的結果，不同於此的是，應用程式數位助理的界線非常模糊；這裡沒有內容及廣告這種東西，這裡只有功能。不過總是有辦法可以取得平衡。不用外求，只要看看佩吉排名以及品質分數這兩個方法論上的出色範例，在企業滲透及使用者體驗之間穩定了整個賽局的平衡。也許，不管是在直覺網或是賽睿，成為推薦名單的品牌也將會是綜合了相關性、價格以及拍賣網站賣家交易評分的最佳結果。 我認為，付費的訂購使用模式會強化客觀度，但是如果人們已經習慣免費使用直覺網或是賽睿，將來很難要他們為了使用這項服務付費。這當然是報業改變營運模式、把重點放在網站上時面臨的兩難；在網路上，內容總是免費。或者，Google 一直以來都在嘗試著涉足每一個企業想要滲透的平臺，也許它會找到方法，適當地在直覺網或賽睿上提供廣告，然後以合夥人的身分分享營收。畢竟，Google 在2009年11月時以七億五千萬美元收購了行動廣告（AdMob）；這是應用程式廣告中最大型的供應商，擁有超過一萬五千個出版夥伴。 全都免費那麼，Google 在應用程式介面經濟中扮演什麼角色？正如哈區基斯在本章稍早時提過的，在他50 歲生日的義大利之旅中，「Google 對我的整體意圖毫不知情。」還有，就像我們在第9 章中提到過的，Google 每18 個月就會將所有搜尋資料匿名。因此對Google 來說，要像直覺網以及賽睿這樣提供建議或執行行動，是一大挑戰。當然，對賽睿來說，還有某種程度上，對直覺網來說也一樣，關鍵是這兩者都能直接收集資料，以達成提供更精準結果的目標。或者，就像基特勞斯說的，它們有「個人化的情境脈絡（personal context，譯註：指能夠導引對方提供個人資料和經驗）」。 至於Google，它也能和直覺網及賽睿一樣拿到相同的資料：從「Google 結帳」平臺中獲得信用卡資料；從Google 電子郵件和Google 個人檔案中獲得聯絡資料；從網站瀏覽器當中獲得帳號密碼，等等。當然，差別是，Google 是在各種不同的偽裝之下來收集之下資料，而不是為了要提供內容及／或廣告。因此如果Google 創造出一套應用程式助理，把這些可以辨識個人身分的資料拿來運用，想像一下Google 會遭受多少倡導隱私權人士的阻力。 「開發搜尋引擎並不是要來瞭解對話以及人們正要做哪些事，」基特勞斯說，「搜尋是一種演算法，一種統計模型，是把關鍵字拿來和主索引相比對。基本上，這是不同的業務。虛擬助理根本上是任務導向。」那麼Google 的角色，會不會是透過供開發及插入應用程式介面的免費、使用方便平臺來發動應用程式介面經濟，就像Google 針對饋送內容開發出的饋送燒錄（Feedburner）服務、針對部落格開發出的部落客服務，以及針對分析提出的Google 分析服務一樣？ 我把這個問題丟給德瑞克‧戈登。他說：「當然，也許他們可以開發『應用程式介面燒錄』服務⋯⋯（但）許多Google 的服務到目前為止仍仰賴連結經濟。」戈登指出一家名為日常生活（Daylife）的公司「正在透過他們開發出來的簡單服務，讓發布者可以把他們的內容串流 『應用程式介面化』。」戈登猜測，也許Google「可以站最前端，在為每一家網站上已經有（Google）分析追蹤代碼的公司建構新基礎建設，比方說，把既有的和新推 出的應用程式變得簡單容易，像是賽睿，馬上就可以插入電子商務網站，可以搜尋庫存量，並同時完成交易。」戈登認為Google「可能像是介於信用卡公司和 零售商之間的服務，促成連結和交易，每一次有一樁它促成的交易完成時，就收取一點點費用。」 或者，Google 會乾脆強化它的互動廣告（Google Gadget Ads）內容，讓企業能夠透過饋送為客戶提供客製化的廣告，回過頭來，能無須仰賴使用者提出查詢就創造出豐富的互動體驗。就像Google 線上銷售與營運北美廣告代理商主管瑞奇說的：「關鍵是（找出）如何把我的品牌放進意識流裡。當愈來愈多人用新方式進行搜尋時，他們不會停下來想『我現在要來搜尋。』搜尋已經嵌入我們每天的生活當中了。」更多關於
為Google效命的人愛Google；用Google的人愛Google；向Google買廣告的人愛Google；買Google股票的人也愛Google（除非他們是在2007年底時買的）。
反過來說，替Google效命的人也很擔心，怕自己現在做的這份工作不知道哪一天就變成自動化了；使用 Google的人很擔心，怕他們的個人隱私被 Google揭露；向Google購買廣告的人很擔心，怕不知道哪一天他們的費用會意外提高；買Google股票的人很擔心，因為不知道什麼時候該賣出。
但是，每個人卻還是不停地在Google。沒錯，這家年營收超過二百億美元的公司絕對有獨特的行銷心法。在本書中，數位行銷專家阿隆．高曼端出了20條震撼人心的行銷心法，全都直接取自Google攻防戰術。高登帶你深入浸淫在Google兵法（這項任務 比你想像中簡單），為你提供打造、發展品牌（這件事也比你想像得更簡單）必備的知識和工具。在本書中，他會讓讀者大開眼界，看看從蘋果電腦到網路鞋店薩波 斯 （Zappos）眾多成功企業如何運用Google的戰術。關鍵原則包括： ．納入群眾的智慧：直接從客戶身上找到你需要的信號。 ．越簡單越好：創造人們瞬間就可掌握、並能一直往下傳遞的訊息。
．不要介入：加入對話，但要避免去干擾。
．作法要像內容供應商：提供價值，不要只是叫賣。
．什麼都要檢驗：不可把計畫中的任何細節視為理所當然；你一定有進步空間。
．亮出你的資產：到處傳播你的品牌。
導讀Google 改變了我們對營運的想法，改變了我們對財務模式的見解，改變了我們對產品開發的看法，也改變了我們對於行銷的思維。想要擴大你的市占率？Google 一下！不開玩笑，我是說真的，Google 一下。如果你的排名不在前面，就代表你的 市占率沒有成長。本書並不是探討如何在 Google 搜尋結果中拔得頭籌的書（但你當然可以從書中找到一些祕訣，以完成這項永無休止的艱鉅任務），然而，如果你的業務計畫當中有「打敗 Google」的字樣，那你就更要注意了。 本書要談的，是 Google 以及其他人教會我關於行銷的一切；是像奇異電子（GE）這類全球財星 500 大（Fortune 500）企業如何與 Google 一樣，藉由推動利他主義來找出行銷計畫；是像蘋果電腦（Apple）這類偶像品牌如何像 Google 一 樣，藉由保有相關性、關注顧客熱情所在之處來找出客戶；是像無須穿針引線網路 T 恤專賣店（Threadless）這種充滿創意的新創公司如何像 Google 一樣，藉由善用群眾的智慧來找出產品。 若說 Google 的任務是「組織全世界的資訊，讓全球都能使用並有所裨益」， 那麼，我的任務則是組織從 Google 學來的所有行銷心法，讓全球都能使用並有所裨益。請 Google 我過去十年來，我有幸能站在獨有的優勢點，看到Google旋風席捲全世界。我第一次使用Google是在1999年，直到幾年後，我才變成不折不扣的 Google狂。2002年，我曾有機會擔任Google在芝加哥的第一任廣告業務代表；是的，我拒絕了，而且更令人遺憾的是，那是在Google公開上市之前的 事。一年後，也就是2003年，當我在麥斯線上（MaxOnline）任職時，也促成了我在Google的第一樁廣告交易，當時的企業主是網路解決方案 （Network Solutions），廣告代理商是星傳媒體（Starcom），價格則是每點擊一次 1 美元。 經 過 了 六 年 以 及 花 費 千 百 萬 美 元 之 後 （ 在 我 管 理 之 下 媒 體 公 司 支 出 的 費用，而不是從我自己口袋裡掏出的錢），我成為宏盟媒體集團（Omnicom Media Group）旗下解析媒體的高階主管；宏盟是 Google 最大型的客戶之一。這一路 上，我協助過的公司包括戴爾電腦（Dell）、美國銀行（Bank of America）、威士（Visa）、赫茲（Hertz）以及州農保險公司（State Farm）；我幫忙把他們推上 Google 搜尋結果列表的前端，而且，還要能一直保持名列前茅！ 我怎麼辦到的？呃，我的工作不是把廣告上傳到Google去，我的工作不是把客戶的網站調整到最適合Google的狀態，我的工作也不是分析 Google 發出的報告（當然我也做了很多相關的工作）。
我的工作是揭開 Google神祕的面紗。 而這也正是我在本書中要做的事。 但是，我不是光靠自己就能做到這件事。我和幾百位大大小小企業的資深行銷主管談過。在本書中，我們會聽到他們 的故事，並且看到他們發出的推文（tweet），而且我也會分享一些從他們的經驗 當中萃取出來可茲效法的具體建議。我會讓大家知道，Google如何教會戴爾、百思買（Best Buy）、康卡斯特不要干擾他們的客戶或潛在客戶。我會讓大家知道，Google如何教會直覺（Intuit）、威士以及聯邦快遞（FedEx）表現得都 要像內容 一樣。還有，我也會讓大家知道，Google 如何教會美國電話電報公司（AT&T） 瞭解，品牌也可以是答案。 我也會分享一些我和 Google 合作當中發生的個人逸聞，從我成為 Google 代理商顧問團一直講到參與β版產品測試的相關經驗。想要驗證我在Google相關議題上的信用嗎？請看看本書封面折頁所附的照 片，按照我 T 恤上面的字樣做。
Google「原音重現」Google孕育了一個產業，這產業裡的每一家公司都想要逆向拆解Google 的演算法，為自家公司以及客戶掙得前面的排名。 搜尋引擎最佳化(SEO)是一套強化品牌或網站在 Google 或其他搜尋引擎中可見度的作法。搜尋引擎最佳化產業有個小小的邪惡祕密：這件事沒這麼複雜。不要誤會我的意思；這件事不複雜，並不代表你能輕易就爬上 Google 搜尋的前排位置。搜尋引擎最佳化的基本原則其實很簡單：如果你能創作出大家輕易就能找到的出色內容並且大力推銷，Google 就會找到你，並且給你高排名以茲鼓勵。許多搜尋引擎最佳化公司試圖把這套作法弄得很複雜，把它變成恐嚇企業的手段，讓企業不敢妄想自己來做這件事，或是為自己的高收費找到合理的理由。 而我沒有；我一直都試著想要讓大家知道搜尋引擎最佳化有多容易做到。 嘿！我甚至說過搜尋引擎最佳化簡單之至，連小孩子都做得到。我坐而言也起而行，就在我女兒出生後沒幾天，如果你在 Google 上用我女兒的姓名搜尋，就會看到她獨占鼇頭。本書中，我會讓讀者瞭解，我從 Google 學到的教訓是如何揭示一套根植於古典行銷舊原則的新作法。我們會看到，網路鞋店薩波斯（Zappos）的謝家華 （Tony Hsieh）如何用正確的心態專注於接觸客戶，並且師法 Google，先讓薩波斯成為一家出色的商店，之後才變成一家出色的企業。 我們會看到，歐巴馬（Barack Obama）在 2008 年總統大選中變身成Google，創造出撼動人心的賣點，並且到選民的地盤上和他們建立關係。還有，我們也會看到一號碼頭進口公司（Pier 1 Import）關閉原有的電子商務商店，改用Google來拉抬離線銷售。唉呀！想要在Google式的世界裡鴻圖大展，有時候，你得教會新狗玩老把戲。 把你自己變身成 Google本書的重點是 Google。本書的重點是行銷。本書的重點是，你要如何從所有師法 Google 的企業當中學習。關於行銷，我所知的一切都是從 Google 學來的。你也做得到。
第19章 讓公司成為傳奇參加Google 總部山景城的導覽，等於是把你一個小時的生命專心花在瞭解Google 的故事上面。 Google 總部中有一張告示板貼滿了陳一鳴（Tan Chade Meng，譯註：此人為Google 工程師，因為喜歡與名人合照而出名）和超過100 位的名人、政治人物以及其他讓Google 總部蓬蓽生輝的著名人物合照；他在Google 的正式職銜是「開心的好人」（Jolly GoodFellow）。（Google 允許你在總部暢行無阻）這裡有火人節（Burning Man）的照片；這是在美國內華達州（Nevada）沙漠裡舉辦的一年一度節慶活動，Google 的共同創辦人瑟吉和賴瑞都會如對宗教一般虔誠地出席盛會，活動的最高潮是要燒掉一個大型的木製人偶。（Google 有一種很健康的輕蔑說法，稱它為「那傢伙」。） 這裡有「會議腳踏車」，總共有六個座位和一張椅子，供Google員工往來於辦公室之間時還可以繼續談話。（Google 最注重的就是效率。）這裡有超大型的連結一號手機，就放在第44 號大樓外面，旁邊還有代表三個不同版本Android 作業系統的巨型杯子蛋糕（cupcake）、甜甜圈（donut）以及閃電泡芙（éclair；譯註：Android 作業系統喜歡以甜點來代表不同版本，起始字母順序愈後面者代表愈新的版本）。（在Google，總是從大處著眼。） 這裡有暴龍的頭骨，就接在第43 號頭樓外的銅製立姿守衛的頭上，嘴裡有一隻員工在愚人節惡作劇時塞進來的粉紅色塑膠鶴。（Google 會把競爭對手生吞活剝。）Google 這家公司成長到每個月近乎有一億六千萬不重複有效使用者，但同時，直到2010 年前，它非常自豪於在行銷方面幾乎沒有花掉什麼錢；2010 年時， Google 花掉幾百萬美元在美國超級盃期間做廣告；第20章會針對這一點再詳談。但，正如我們在第1章中討論過的，行銷不只是做廣告而已。 行銷是你所呈現的公司的每一個面向，而這一切從你的故事開始。但是，你要記住，正如我們在第6章及第18章中討論過的，就算說故事沒有對應的廣告及媒體成本，但仍有真實的資源成本。想像一下，你必須投入多少員工工作時數，才能在愚人節這一天耍寶時推出16個精心設計的笑話。但是，如果人們已經在談論你（以正面的方式），這也代表你不用做這麼多廣告。當然，問題是，你要如何才能讓大家談論你（而且是以正面的方式）？ 做點出色的事。變得出色。讓你的產品及服務值得注目。但是最重要的，要讓你的公司卓越出眾。要記住，目標是要讓大家談論你（用正面的方式），通常沒有什麼會比企業文化更引人注目。
第21章 未來會得到驗證「Google 之所以如此成功，是因為他們打造出一個無須擔心如何建立業務的社群。」
—黃禾廣告北美分公司副主席兼行銷長馬克‧ 戈史泰因，@MDGoldstein Google 的使用者可以輕易地分辨出付費搜尋和自然搜尋的結果，不同於此的是，應用程式數位助理的界線非常模糊；這裡沒有內容及廣告這種東西，這裡只有功能。不過總是有辦法可以取得平衡。不用外求，只要看看佩吉排名以及品質分數這兩個方法論上的出色範例，在企業滲透及使用者體驗之間穩定了整個賽局的平衡。也許，不管是在直覺網或是賽睿，成為推薦名單的品牌也將會是綜合了相關性、價格以及拍賣網站賣家交易評分的最佳結果。 我認為，付費的訂購使用模式會強化客觀度，但是如果人們已經習慣免費使用直覺網或是賽睿，將來很難要他們為了使用這項服務付費。這當然是報業改變營運模式、把重點放在網站上時面臨的兩難；在網路上，內容總是免費。或者，Google 一直以來都在嘗試著涉足每一個企業想要滲透的平臺，也許它會找到方法，適當地在直覺網或賽睿上提供廣告，然後以合夥人的身分分享營收。畢竟，Google 在2009年11月時以七億五千萬美元收購了行動廣告（AdMob）；這是應用程式廣告中最大型的供應商，擁有超過一萬五千個出版夥伴。 全都免費那麼，Google 在應用程式介面經濟中扮演什麼角色？正如哈區基斯在本章稍早時提過的，在他50 歲生日的義大利之旅中，「Google 對我的整體意圖毫不知情。」還有，就像我們在第9 章中提到過的，Google 每18 個月就會將所有搜尋資料匿名。因此對Google 來說，要像直覺網以及賽睿這樣提供建議或執行行動，是一大挑戰。當然，對賽睿來說，還有某種程度上，對直覺網來說也一樣，關鍵是這兩者都能直接收集資料，以達成提供更精準結果的目標。或者，就像基特勞斯說的，它們有「個人化的情境脈絡（personal context，譯註：指能夠導引對方提供個人資料和經驗）」。 至於Google，它也能和直覺網及賽睿一樣拿到相同的資料：從「Google 結帳」平臺中獲得信用卡資料；從Google 電子郵件和Google 個人檔案中獲得聯絡資料；從網站瀏覽器當中獲得帳號密碼，等等。當然，差別是，Google 是在各種不同的偽裝之下來收集之下資料，而不是為了要提供內容及／或廣告。因此如果Google 創造出一套應用程式助理，把這些可以辨識個人身分的資料拿來運用，想像一下Google 會遭受多少倡導隱私權人士的阻力。 「開發搜尋引擎並不是要來瞭解對話以及人們正要做哪些事，」基特勞斯說，「搜尋是一種演算法，一種統計模型，是把關鍵字拿來和主索引相比對。基本上，這是不同的業務。虛擬助理根本上是任務導向。」那麼Google 的角色，會不會是透過供開發及插入應用程式介面的免費、使用方便平臺來發動應用程式介面經濟，就像Google 針對饋送內容開發出的饋送燒錄（Feedburner）服務、針對部落格開發出的部落客服務，以及針對分析提出的Google 分析服務一樣？ 我把這個問題丟給德瑞克‧戈登。他說：「當然，也許他們可以開發『應用程式介面燒錄』服務⋯⋯（但）許多Google 的服務到目前為止仍仰賴連結經濟。」戈登指出一家名為日常生活（Daylife）的公司「正在透過他們開發出來的簡單服務，讓發布者可以把他們的內容串流 『應用程式介面化』。」戈登猜測，也許Google「可以站最前端，在為每一家網站上已經有（Google）分析追蹤代碼的公司建構新基礎建設，比方說，把既有的和新推 出的應用程式變得簡單容易，像是賽睿，馬上就可以插入電子商務網站，可以搜尋庫存量，並同時完成交易。」戈登認為Google「可能像是介於信用卡公司和 零售商之間的服務，促成連結和交易，每一次有一樁它促成的交易完成時，就收取一點點費用。」 或者，Google 會乾脆強化它的互動廣告（Google Gadget Ads）內容，讓企業能夠透過饋送為客戶提供客製化的廣告，回過頭來，能無須仰賴使用者提出查詢就創造出豐富的互動體驗。就像Google 線上銷售與營運北美廣告代理商主管瑞奇說的：「關鍵是（找出）如何把我的品牌放進意識流裡。當愈來愈多人用新方式進行搜尋時，他們不會停下來想『我現在要來搜尋。』搜尋已經嵌入我們每天的生活當中了。」更多關於
變身成Google：不可不學的20條行銷心法
[以下為書摘]
找到蘊藏在群眾當中的智慧，並給他們工具，讓他們強化你的品牌──這是Google利用佩吉排名和品質分數所做的事──而這也是你可以用你的品牌來做的事
救兵馬上就到
行銷人需要打造平臺，透過社群來傳播自家的品牌。你向客戶及潛在客戶自吹自擂自家品牌對他們而言代表什麼，這種時代已經過去了。你必須廣邀群眾，讓他們告訴你，你的品牌有何意義。而且，你必須傾聽並加以回應。這是一個平臺可以發揮的功能。把你的品牌分解成不同的核心資產，然後讓消費者以對他們而言有意義的方式一片一片拼回來。你不可能預想到每一位客戶與潛在客戶的所有需求以及細微差異，但 是你可以先想到基本需求。對Google來說，重點就是做決策；對蘋果電腦來說，重點是要夠酷；對多力多滋來說，重點是自我表達。 但是，如果你沒有百萬美元的預算，沒辦法發獎金給替你創作廣告的優勝者，更別提要在美國超級盃期間買下30秒廣告的幾百萬美元，那又該怎辦？你要怎麼做才能鼓勵群眾來使用你的平臺？ 在佩吉排名中，品質比數量要來得更重要，同樣的道理，講到打造平臺，規模不見得一定是最重要的考量。就像高汀說的：「部落指的是任何一群人，不論大小，他們和彼此、領導者以及概念緊緊相連。」 你的品牌要如何才能變成平臺？去找到你的部落，然後領導你的部落。 一如我們討論過的，關鍵是要和顧客及潛在顧客懷抱熱情的重點之上建立關係。 根據人性，群眾並不想要幫你，他們想幫的是自己；你必須找到一個辦法，幫助他們幫助自己。 這就是成為平臺的重點所在，這就是善用群眾智慧的重點所在。 鮑伯‧加菲爾（Bob Garfield）是知名（同時也是以反骨聞名）的《廣告時代》（Advertising Age）雜誌專欄作家兼《混亂情境》（The Chaos Scenario）一書的 作者，他把打造平臺稱之為「傾聽經濟」（listenomics）的操作。在書中，他把傾聽經濟定義為「在緊緊相連、來源更為開放的環境中和個人培養關係 的藝術和科學」。 我請教加菲爾為什麼這個概念這麼重要，並且欣然接受他的答案：
沒有人必須傾聽。（行銷人）可以一如往常，繼續對群眾大放 厥詞。唯一的問題，是你認定的目標群眾根本不聽 你說；他們會聽別人怎麼說你。他們也代表了一條寬廣、自由的行銷管道。在他們的社交網路裡，他們擁有更高的信譽和影響力，遠遠超過你的廣告。而且，你要的 不只是他們的忠誠、熱情和善意，還要爭取他們集合起來的知識、想像力和判斷力。如果你沒有試著去運用這些東西，那你就是一個糊塗蛋。
表達你自己 我們可以很快地點出幾個人們用來表達自我的不同方式：髮型、詩歌、汽車、藝術、音樂、刺青圖騰、時尚。當然，還有更多不勝枚舉的其他管道。在每一個類別當 中，都有部落：就像賽斯‧高汀說的，人們「彼此相連，對彼此感興趣，而且都是在前往某個目的地的路途中。」他們只需要領導者。 鍵入Threadless（無須穿針引線T恤專賣店），你會找到一家總部設在美國芝加哥的線上服裝零售商。 講到時尚這個主題時，許多人都會很掙扎，不知道該怎麼表現自己。無須穿針引線這家公司很懂這一點。 也許，表達自己最簡單的方法，就是在T恤上揮灑你自己的觀點。無須穿針引線這家公司很懂這一點。 還有，有時候，一般人沒這麼有創意（或沒這麼有動力）去想出自己的觀點，更別說設計一件T恤了。無須穿針引線很懂這一點。 但無須穿針引線這家公司也瞭解，你不一定得是凱文‧克萊本尊才想的出自己的觀點，更別說設計T恤了。 無須穿針引線是自我表達的平臺。無須穿針引線讓人們能創作自己的設計（並且從中賺錢）。無須穿針引線讓人們能展示別人（也就是那些領袖）的個人觀點，並把這些觀點當作是自己的，然後散播出去。 就像Google會加總每一次搜尋與連結的投票票數，無須穿針引線這家公司的作法，則是由收集社群的投票結果來決定要銷售哪一款設計。 獲得最高票的設計，會成為促銷首選；賣得最好的設計，又將會持續成為促銷的標的。
我們是個社群 卡姆‧巴爾札（Cam Balzer）是無須穿針引線這家公司的行銷副總。巴爾札沒有把自家公司所做的事當成「群眾外包」，相反的，他喜歡把這想成是「社群外包」。巴爾札說，群眾外包「隱含的是你利用一群面目模糊、無名無姓的人免費建立起自己的事業」。 在無須穿針引線，巴爾札和他的團隊「和社群一同合作，就像是一群朋友一樣。事實上，某些最熱情的會員也的確（在實際生活中）變成了朋友。」 巴爾札解釋：「人們熱情投入我們的網站並且帶動我們的成功，在這裡我們做的是活潑、充滿藝術氣息的點子交換。他們希望和其他的人談到我們這家公司，因為我 們是很棒的點子來源，而且你可以從中賺到現金。（有了無須穿針引線公司），大家不是隨機來來去去的群眾，而是一個（和我們）深入參與、透明互動且能從中獲 得回饋意見的核心社群。」 事實上，在無須穿針引線這家公司裡，社群外包的模式不斷延伸，超越產品開發的範疇。「社群導引了我們的事業，」巴爾札說，「當我們要做商業決策時，都會要求社群論壇提供參考意見。」 顯然，無須穿針引線公司的社群外包模式很有效。當這家公司在2010年慶祝十週年慶時，它已經有了50位全職員工，每年賣出「好幾百萬」件T恤。根據巴爾札所言，截至當時已經有超過20萬件的設計作品送到無須穿針引線，其中實際印製生產的有2,000件。 身為一家天生就帶有濃厚社交意味的公司，無須穿針引線在Twitter（追蹤者超過150萬人）以及Facebook（粉絲超過10萬人）累積起一大群人追蹤，也沒什麼好讓人感到訝異的了。
強調社群裡的「你」 我請教巴爾札，關於他對正考慮在自家企業中納入社群外包模式的行銷人有何建議，他以三個關鍵點作答：
1. 和社群互動時要態度開放、透明。
2. 建立一個投資群眾的社群，而不是讓他們（替你）做廉價勞工。要讓他們知道，他們的點子和眼光都受到重視，也會獲得報酬。我們的模式非常大方，我們支付2,000美元獎金（以現金付給被認可的設計），優於其他T恤設計商。這項制度讓我們保有高品質、成品以及參與度。我猜重點在此：不要對社群吝嗇。我們採取的是大方、寬厚的作法。
3. 如果你要開放，就要真的開放，不要只是意思意思、趕趕流行而已。我 們已經變成一家和你交朋友的公司。如果你不願意成為一家讓人想真心結交的公司，那你可能不適合社群外包這種事。我們會讓社群發聲。在會議上，我們會問： 「社群會怎麼說？」這一點對我們的決策過程中有極大的影響力。我們會因為某些獲利甚豐的機會不適合我們的藝術家（及／或）粉絲，因而否決這些機會。（請牢 記），你正在做的，是和外面的人分享你的品牌所有權。
挑個立場 正如我們在討論過的，行銷不只是做廣告而已；在行銷的兵械武器中，產品開發也是一支強而有力的箭。而產品開發也是另一個行銷人能師法Google的領域。你可以打造出哪些讓客戶及潛在客戶共鳴的產品？更重要的是，你可以打造哪些會引起迴響的平臺？ 還有，若說到要替這些產品做廣告，你可以打造出哪些平臺，創作出讓人心有戚戚焉的廣告？事實是，你不一定要有一個專屬的平臺；你可以利用現有的平臺作為槓 桿。對了！利用Google搜尋查找是力道非常強勁的工具，可以用來決定要開發哪些產品以及最能支援這些產品的廣告又是什麼。 Google有很多其他平臺，讓行銷人可以善用群眾的智慧。你可以在影音網站YouTube上舉辦一場競賽，請客戶上傳見證宣言。你可以利用部落客 （Blogger）網站經營一個部落格，藉此求得回饋意見。你可以混搭Google地圖（GoogleMaps）或是Google地球 （GoogleEarth）程式，展開一場尋寶遊戲。 要記住，除非你是史提夫‧賈伯斯、瑞秋‧柔依或是凱文‧克萊這等人物，要不然，你的角色就不是開創潮流者；你的角色是促成潮流者。 在一個大量客製化以及按曲計費的世界，你不可能為每個人提供一切。 你能期待的最佳情況是成為一個平臺，讓每個人在這裡成為他們希望成為的那個人。（摘錄整理自第二章）
找到蘊藏在群眾當中的智慧，並給他們工具，讓他們強化你的品牌──這是Google利用佩吉排名和品質分數所做的事──而這也是你可以用你的品牌來做的事
救兵馬上就到
行銷人需要打造平臺，透過社群來傳播自家的品牌。你向客戶及潛在客戶自吹自擂自家品牌對他們而言代表什麼，這種時代已經過去了。你必須廣邀群眾，讓他們告訴你，你的品牌有何意義。而且，你必須傾聽並加以回應。這是一個平臺可以發揮的功能。把你的品牌分解成不同的核心資產，然後讓消費者以對他們而言有意義的方式一片一片拼回來。你不可能預想到每一位客戶與潛在客戶的所有需求以及細微差異，但 是你可以先想到基本需求。對Google來說，重點就是做決策；對蘋果電腦來說，重點是要夠酷；對多力多滋來說，重點是自我表達。 但是，如果你沒有百萬美元的預算，沒辦法發獎金給替你創作廣告的優勝者，更別提要在美國超級盃期間買下30秒廣告的幾百萬美元，那又該怎辦？你要怎麼做才能鼓勵群眾來使用你的平臺？ 在佩吉排名中，品質比數量要來得更重要，同樣的道理，講到打造平臺，規模不見得一定是最重要的考量。就像高汀說的：「部落指的是任何一群人，不論大小，他們和彼此、領導者以及概念緊緊相連。」 你的品牌要如何才能變成平臺？去找到你的部落，然後領導你的部落。 一如我們討論過的，關鍵是要和顧客及潛在顧客懷抱熱情的重點之上建立關係。 根據人性，群眾並不想要幫你，他們想幫的是自己；你必須找到一個辦法，幫助他們幫助自己。 這就是成為平臺的重點所在，這就是善用群眾智慧的重點所在。 鮑伯‧加菲爾（Bob Garfield）是知名（同時也是以反骨聞名）的《廣告時代》（Advertising Age）雜誌專欄作家兼《混亂情境》（The Chaos Scenario）一書的 作者，他把打造平臺稱之為「傾聽經濟」（listenomics）的操作。在書中，他把傾聽經濟定義為「在緊緊相連、來源更為開放的環境中和個人培養關係 的藝術和科學」。 我請教加菲爾為什麼這個概念這麼重要，並且欣然接受他的答案：
沒有人必須傾聽。（行銷人）可以一如往常，繼續對群眾大放 厥詞。唯一的問題，是你認定的目標群眾根本不聽 你說；他們會聽別人怎麼說你。他們也代表了一條寬廣、自由的行銷管道。在他們的社交網路裡，他們擁有更高的信譽和影響力，遠遠超過你的廣告。而且，你要的 不只是他們的忠誠、熱情和善意，還要爭取他們集合起來的知識、想像力和判斷力。如果你沒有試著去運用這些東西，那你就是一個糊塗蛋。
表達你自己 我們可以很快地點出幾個人們用來表達自我的不同方式：髮型、詩歌、汽車、藝術、音樂、刺青圖騰、時尚。當然，還有更多不勝枚舉的其他管道。在每一個類別當 中，都有部落：就像賽斯‧高汀說的，人們「彼此相連，對彼此感興趣，而且都是在前往某個目的地的路途中。」他們只需要領導者。 鍵入Threadless（無須穿針引線T恤專賣店），你會找到一家總部設在美國芝加哥的線上服裝零售商。 講到時尚這個主題時，許多人都會很掙扎，不知道該怎麼表現自己。無須穿針引線這家公司很懂這一點。 也許，表達自己最簡單的方法，就是在T恤上揮灑你自己的觀點。無須穿針引線這家公司很懂這一點。 還有，有時候，一般人沒這麼有創意（或沒這麼有動力）去想出自己的觀點，更別說設計一件T恤了。無須穿針引線很懂這一點。 但無須穿針引線這家公司也瞭解，你不一定得是凱文‧克萊本尊才想的出自己的觀點，更別說設計T恤了。 無須穿針引線是自我表達的平臺。無須穿針引線讓人們能創作自己的設計（並且從中賺錢）。無須穿針引線讓人們能展示別人（也就是那些領袖）的個人觀點，並把這些觀點當作是自己的，然後散播出去。 就像Google會加總每一次搜尋與連結的投票票數，無須穿針引線這家公司的作法，則是由收集社群的投票結果來決定要銷售哪一款設計。 獲得最高票的設計，會成為促銷首選；賣得最好的設計，又將會持續成為促銷的標的。
我們是個社群 卡姆‧巴爾札（Cam Balzer）是無須穿針引線這家公司的行銷副總。巴爾札沒有把自家公司所做的事當成「群眾外包」，相反的，他喜歡把這想成是「社群外包」。巴爾札說，群眾外包「隱含的是你利用一群面目模糊、無名無姓的人免費建立起自己的事業」。 在無須穿針引線，巴爾札和他的團隊「和社群一同合作，就像是一群朋友一樣。事實上，某些最熱情的會員也的確（在實際生活中）變成了朋友。」 巴爾札解釋：「人們熱情投入我們的網站並且帶動我們的成功，在這裡我們做的是活潑、充滿藝術氣息的點子交換。他們希望和其他的人談到我們這家公司，因為我 們是很棒的點子來源，而且你可以從中賺到現金。（有了無須穿針引線公司），大家不是隨機來來去去的群眾，而是一個（和我們）深入參與、透明互動且能從中獲 得回饋意見的核心社群。」 事實上，在無須穿針引線這家公司裡，社群外包的模式不斷延伸，超越產品開發的範疇。「社群導引了我們的事業，」巴爾札說，「當我們要做商業決策時，都會要求社群論壇提供參考意見。」 顯然，無須穿針引線公司的社群外包模式很有效。當這家公司在2010年慶祝十週年慶時，它已經有了50位全職員工，每年賣出「好幾百萬」件T恤。根據巴爾札所言，截至當時已經有超過20萬件的設計作品送到無須穿針引線，其中實際印製生產的有2,000件。 身為一家天生就帶有濃厚社交意味的公司，無須穿針引線在Twitter（追蹤者超過150萬人）以及Facebook（粉絲超過10萬人）累積起一大群人追蹤，也沒什麼好讓人感到訝異的了。
強調社群裡的「你」 我請教巴爾札，關於他對正考慮在自家企業中納入社群外包模式的行銷人有何建議，他以三個關鍵點作答：
1. 和社群互動時要態度開放、透明。
2. 建立一個投資群眾的社群，而不是讓他們（替你）做廉價勞工。要讓他們知道，他們的點子和眼光都受到重視，也會獲得報酬。我們的模式非常大方，我們支付2,000美元獎金（以現金付給被認可的設計），優於其他T恤設計商。這項制度讓我們保有高品質、成品以及參與度。我猜重點在此：不要對社群吝嗇。我們採取的是大方、寬厚的作法。
3. 如果你要開放，就要真的開放，不要只是意思意思、趕趕流行而已。我 們已經變成一家和你交朋友的公司。如果你不願意成為一家讓人想真心結交的公司，那你可能不適合社群外包這種事。我們會讓社群發聲。在會議上，我們會問： 「社群會怎麼說？」這一點對我們的決策過程中有極大的影響力。我們會因為某些獲利甚豐的機會不適合我們的藝術家（及／或）粉絲，因而否決這些機會。（請牢 記），你正在做的，是和外面的人分享你的品牌所有權。
挑個立場 正如我們在討論過的，行銷不只是做廣告而已；在行銷的兵械武器中，產品開發也是一支強而有力的箭。而產品開發也是另一個行銷人能師法Google的領域。你可以打造出哪些讓客戶及潛在客戶共鳴的產品？更重要的是，你可以打造哪些會引起迴響的平臺？ 還有，若說到要替這些產品做廣告，你可以打造出哪些平臺，創作出讓人心有戚戚焉的廣告？事實是，你不一定要有一個專屬的平臺；你可以利用現有的平臺作為槓 桿。對了！利用Google搜尋查找是力道非常強勁的工具，可以用來決定要開發哪些產品以及最能支援這些產品的廣告又是什麼。 Google有很多其他平臺，讓行銷人可以善用群眾的智慧。你可以在影音網站YouTube上舉辦一場競賽，請客戶上傳見證宣言。你可以利用部落客 （Blogger）網站經營一個部落格，藉此求得回饋意見。你可以混搭Google地圖（GoogleMaps）或是Google地球 （GoogleEarth）程式，展開一場尋寶遊戲。 要記住，除非你是史提夫‧賈伯斯、瑞秋‧柔依或是凱文‧克萊這等人物，要不然，你的角色就不是開創潮流者；你的角色是促成潮流者。 在一個大量客製化以及按曲計費的世界，你不可能為每個人提供一切。 你能期待的最佳情況是成為一個平臺，讓每個人在這裡成為他們希望成為的那個人。（摘錄整理自第二章）
《作者簡介》 | |
| 阿隆‧高曼 （Aaron Goldman） | |
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