非常道：中國地產大亨馮侖告白

馮侖是誰？
唯一站上美國世貿自由塔的中國人，最熟悉台灣的中國地產天王；
手腕、氣度、視野、格局獨出中國地產界，

20多年來屹立梟雄輩出的中國地產江湖；
2007年旗下A股上市公司淨利較前年成長1000％，身價60億台幣。
他是馮侖，萬通地產集團董事長。

從國營經濟下的共產黨員到縱橫中國地產界的大亨，
親身經歷中國改革開放20多年，
披露大陸民營企業祕辛，公開中國政商運作潛規則，
想征戰中國市場，你不能不知！
數十萬大陸網友推舉，最好看的企業管理書！

陸商就要來了，台商卻在大陸節節敗退？
雖然說同一種語言，但你真的了解中國人嗎？
不了解大陸商人，怎麼與之合作或競爭？

「商界思想家」萬通集團董事長馮侖親自執筆寫下這部「中國民營企業生死書」，透過二十年來的創業經歷和個人獨到觀點，犀利且透徹地剖析了中國民營企業的發展歷程，帶領讀者光明正大探究中國民營企業的過去與現在。

30年來，中國民營企業從蠻荒狀態的「前公司時代」，發展到江湖群雄爭霸的「公司時代」，21世紀後又進入富豪輩出的「創富時代」，馮侖參與了大半過 程，主導創辦的萬通公司從無到有、從小到大，同時看著無數企業築起高樓，也看著它們垮下，因此對攸關中國民營企業生死的所有面向，諸如合夥人關係、管理邏 輯、政商關係等，無不有自己切身的見解和思考。

知己知彼，百戰百勝。想看懂中國企業的門道，請看鞭辟入裡的馮侖；想了解中國民營企業一路走來的內幕，請看沒有保留的馮侖。

翻開本書，開始解讀中國企業的致勝密碼！

作者簡介

馮侖

1959年生，中國中央黨校法學碩士，中國社科院法學博士。1991年領導並參與萬通集團的創建，1993年主導創立北京萬通實業股份有限公司，後與當 時另五名合夥人??潘石屹、易小迪、王功權、劉軍、王啟富??獲譽為「萬通六君子」。拆夥後，各自成立的「萬通系」企業所戰皆捷、各據山頭，更凸顯了萬通 企業文化的力量。

做為中國房地產的風雲人物，馮侖在業界一直享有「地產思想家」的美譽。2001年獲選「十大最具人氣企業家」之一。2001、2002年，萬通地產連續兩年獲得「中國名企」稱號，本人亦同時連續兩屆獲選入「中國房地產十大風雲人物」。


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钱以外的东西是真的软实力(馮侖)創造自我、追求無我。

自序

清清白白的湯唯，乾乾淨淨地脫
──從《色．戒》看中國民營企業

最近 一段時期無論在大陸、香港還是台灣，很多人都熱議一部電影《色戒》，大陸的不少朋友為了看到原版還專程跑到香港，前不久去台灣考察，一些朋友甚至放棄其他 活動，半夜到電影院去看原版。之所以在大陸看了不過癮還要跑到台灣看，全都因為新人湯唯，更是為了一個舉動叫「脫」。媒體都在議論這部戲的這個角色是不是 應該脫、湯唯脫得怎麼樣、梁朝偉脫得怎麼樣，如此等等。

這部電影我分別看過全本和潔本（大陸版），確實拍得非常好，張愛玲用20年心 血寫成了小說，李安把這個作品搬上銀幕。故事中色和戒、欲望和理想、行動和感情、理性和本能等等矛盾交織在一起。大陸乾淨的刪節本看到的只是「戒」，沒有 「色」。我以為，如果沒有「色」或本能的衝動，而只有「戒」，「戒」本身就沒有什麼意義，只是一個空洞的教條；若只有「色」沒有「戒」，「色」就變成了洪 水猛獸，變成了一個人欲橫流的災難。《色戒》將這兩件事情放在一個特定的環境下，以一個熱血青年用生命和情感來演繹，想盡辦法要殺掉所愛的人，但關鍵時刻 又因情感使行動失敗。這樣複雜的人性在正義與倫理之間交錯著，成為這部電影最好的看點。 　　這不得不讓我想起這本書裡所講到的民營企業這二十多年來的心路歷程。民營企業在創業和發展中遇到的問題，包括原罪問題、政商關係，也包括企業公民責 任，以及組織內部一系列的管理等等，簡單說來實際上也是一個「色」和「戒」的問題，即追求金錢的欲望這個「色」和社會倫理及政策法規這個「戒」的衝突。在 這二十多年民營企業的發展過程中，如果沒有欲望，而僅僅只有倫理道德和規範，我們的經濟就不可能有任何活力；反之，如果只有追逐財富和金錢的欲望，沒有 「戒」，沒有社會的道德、責任和法律規範來加以約束，金錢的欲望也會成為社會的一大災難。所以這二十多年的民營企業發展史，實際上也充滿了欲望和體制、欲 望和倫理、欲望和法律規範的衝突與調適。欲望本身在衝破舊的規範的同時必然會創造一個新的「戒」??新的規範，而新的規範又要保證和約束追逐金錢的行為， 使欲望能有一個合理的發展方向。這就是民營經濟和社會進步的歷史邏輯。

事實上，民營企業的發展過程，是一種非常痛苦的情感與倫理之間 的衝突過程，更是正義和財富之間平衡的複雜過程。我希望本書能對這個過程有所交代，對這個複雜過程中的思考有所說明，對這一複雜過程中的人物有所描繪，對 整個欲望和倫理規範的衝突有所揭示；也希望讓所有的讀者看到真實的人性，看到人的「色」，更體會到「戒」的重要，在追逐財富的過程中能夠在符合法律規範和 道德倫理的軌道上健康發展。這也是這本書最值得跟大家一起體會、剖析和反省的一個話題。身為作者，我特別希望像湯唯一樣很好地把人性、人的本能，以及矛 盾、困惑、誤解、躊躇、搖擺、張惶、沮喪甚至亢奮，淋漓盡致地展露出來，即使露點也義無反顧。心地清白，所以脫得乾淨。

當本書全部改 好送到印刷廠後，我看到了一篇對湯唯的採訪。她在接受《亞洲周刊》訪問時坦率地說：「我好不容易走到這一步，我不想停。未來誰知道呢？能做多少就做多少 吧。」作為一個民營企業的創業者，這也正是我此刻的心態。我感謝李安導演和湯唯在電影裡塑造的角色，他們使我對民營企業自身的反省又有了一個新的視角和新 的感動。


目錄

第一章　原罪

「原罪」即為民營企業最初邏輯上的發展悖論和體制環境中一些不妥的制度，引發的財務危機就是高負債、高暴利、高風險，結果只能是「以老闆為市場，以銀行為客戶，以籠絡為管理，以做帳為經營」，導致民營企業的成功率很低。

第二章　合夥人

發生組織裂變很正常，但裂變有兩種可能性，高水準的做法是按照程序、法律進行重組；另一種則是低水準的惡鬥與裂變，一人帶走一批人，然後重複之前的過程，幾年後再鬧翻一次。中國民營企業組織的進化總是無法完成，就是因為這種低水準的惡性循環。

第三章　流變

民營企業的進化過程花了近三十年時間，幾乎每十年一個階段。第一階段，靠老爸賺錢；第二階段，靠膽識賺錢；第三階段，靠戰略管理和人才賺錢。倚仗的東西不一樣，三個時代下的公司特徵和文化也完全不同。

第四章　投資

想在人生的路上投資並有所收益、有所報酬，首先必須在一個方向上積累。連續的正向積累，比什麼都重要。哪怕是做少一點、慢一點，一件事花三十年，也比那些聰明人做十件事、每件事做十年的效果來得好，結果會證明你比那個「聰明人」還聰明。

第五章　管理

管理的最高境界就在於不僅能把明確的規則搞清楚，也能將潛規則理清楚。管理，不論你千變萬化，只要能做到給客戶一%的使用價值與九十九%的希望，就是最好的企業。

第六章　金錢

商場為是非之地，商人為是非之人，錢為是非之物，所以得格外謹慎。領導者必須非常清醒，必須懂法律，一定要知道錢的是非。

第七章　政商關係

有人開玩笑說，在中國，商人和政府的關係是「離不開，靠不住」。在大陸經商離不開政府政策的支持，想離也離不開；但又不能完全靠政策養著來發展，想靠也 靠不住。你可以發出意見，但表達的前提是愉悅、服從、快樂的，偶爾夾帶一些嬌嗔（所謂的建議和意見），因為這也是一種進步，但你不該因有矛盾而變成高聲? 喊。

第八章　關係：人情與面子

「中國人的問題永遠不是事實問題，而是形式問題。總之，面子是理解中國人一系列複雜問題的關鍵所在。如果說中國人特性中還有許多暗鎖還未被我們打開，那麼『面子』便是打開這些暗鎖的金鑰匙。」

第九章　偉大
過去，我們老以為偉大是領導別人，這其實是錯的。當你不能管理自己的時候，便失去所有領導別人的資格和能力。

第十章　企業公民

履行企業公民的責任不是「速效救心丸」，而是一個「保健食品」，意思是並非吃了馬上活過來，但是經常吃冬蟲夏草、燕窩等，對身體是一定有幫助的。所以，我建議大家只要有能力，還是要經常服用這些「保健食品」，經常放在身邊，對公司有益而無害。

第十一章　企業家（上）：王石

王石做為企業領袖，已幾近神話；他領導的萬科已走過二十四年，成為中國國內最大的住宅企業，並有望進入世界前五百大。萬科是他一手創建的，他沒當老闆，追求的是專業經理人的定位，結果他走的路子、遇到的問題和我們完全不一樣。這恐怕也是萬科為何能超級成功的祕密之一。

第十二章　企業家（下）：牟其中
最早一代的民營企業中，牟其中是最有創造力和想像力的，但由於他的創造力、想像力與體制環境脫節、對立的地方太多，所以大部分都無法成功。這種命運使他成為「過去的一代」……

第十三章　歷史

有時候我們對歷史必須心存敬畏，因為儘管我們可以懷疑過去的真相，但不能懷疑歷史的基因必會在未來的某個時候頑強地表現出來。 

第十四章　幸福

知名企業發展過程中最大的問題，很多都是能力與欲望之間的平衡沒掌握好，不是有欲望但能力不夠，就是能力沒有變化，卻隨便將欲望調得太高，以至於在追求幸福的過程中變成了痛苦的奴隸。

第十五章　女人

有名的貪官都栽在情婦上。在中國，這樣一個特殊的體制轉型期，一些利欲熏心的女人設下情感陷阱，終於演變成滋生貪官的土壤，使中國社會付出了沉重的代價。

第十六章　死亡

中國民營企業有很多強人在困難的時候匆匆離席，將死未死的時候被周圍的人拿來做交易籌碼，一旦死了，原來的事業也就迅速崩潰了。再強的人也躲不開死亡這一劫，但強人生前是讓制度比他強還是他永遠淩駕於制度之上，對死亡後結果的影響有天淵之別。


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變身成Google：不可不學的20條行銷心法(書摘) Everything I Know about Marketing I Learned from Google

什麼企業讓大家又愛又怕？答案就是Google！

為Google效命的人愛Google；用Google的人愛Google；向Google買廣告的人愛Google；買Google股票的人也愛Google（除非他們是在2007年底時買的）。

反過來說，替Google效命的人也很擔心，怕自己現在做的這份工作不知道哪一天就變成自動化了；使用 Google的人很擔心，怕他們的個人隱私被 Google揭露；向Google購買廣告的人很擔心，怕不知道哪一天他們的費用會意外提高；買Google股票的人很擔心，因為不知道什麼時候該賣出。

但是，每個人卻還是不停地在Google。

沒錯，這家年營收超過二百億美元的公司絕對有獨特的行銷心法。

在本書中，數位行銷專家阿隆．高曼端出了20條震撼人心的行銷心法，全都直接取自Google攻防戰術。高登帶你深入浸淫在Google兵法（這項任務 比你想像中簡單），為你提供打造、發展品牌（這件事也比你想像得更簡單）必備的知識和工具。在本書中，他會讓讀者大開眼界，看看從蘋果電腦到網路鞋店薩波 斯 （Zappos）眾多成功企業如何運用Google的戰術。關鍵原則包括：

．納入群眾的智慧：直接從客戶身上找到你需要的信號。 
．越簡單越好：創造人們瞬間就可掌握、並能一直往下傳遞的訊息。
．不要介入：加入對話，但要避免去干擾。
．作法要像內容供應商：提供價值，不要只是叫賣。
．什麼都要檢驗：不可把計畫中的任何細節視為理所當然；你一定有進步空間。
．亮出你的資產：到處傳播你的品牌。

導讀

Google 改變了我們對營運的想法，改變了我們對財務模式的見解，改變了我們對產品開發的看法，也改變了我們對於行銷的思維。

想要擴大你的市占率？Google 一下！

不開玩笑，我是說真的，Google 一下。如果你的排名不在前面，就代表你的 市占率沒有成長。

本書並不是探討如何在 Google 搜尋結果中拔得頭籌的書（但你當然可以從書中找到一些祕訣，以完成這項永無休止的艱鉅任務），然而，如果你的業務計畫當中有「打敗 Google」的字樣，那你就更要注意了。

本書要談的，是 Google 以及其他人教會我關於行銷的一切；是像奇異電子（GE）這類全球財星 500 大（Fortune 500）企業如何與 Google 一樣，藉由推動利他主義來找出行銷計畫；是像蘋果電腦（Apple）這類偶像品牌如何像 Google 一 樣，藉由保有相關性、關注顧客熱情所在之處來找出客戶；是像無須穿針引線網路 T 恤專賣店（Threadless）這種充滿創意的新創公司如何像 Google 一樣，藉由善用群眾的智慧來找出產品。

若說 Google 的任務是「組織全世界的資訊，讓全球都能使用並有所裨益」， 那麼，我的任務則是組織從 Google 學來的所有行銷心法，讓全球都能使用並有所裨益。

請 Google 我

過去十年來，我有幸能站在獨有的優勢點，看到Google旋風席捲全世界。我第一次使用Google是在1999年，直到幾年後，我才變成不折不扣的 Google狂。

2002年，我曾有機會擔任Google在芝加哥的第一任廣告業務代表；是的，我拒絕了，而且更令人遺憾的是，那是在Google公開上市之前的 事。一年後，也就是2003年，當我在麥斯線上（MaxOnline）任職時，也促成了我在Google的第一樁廣告交易，當時的企業主是網路解決方案 （Network Solutions），廣告代理商是星傳媒體（Starcom），價格則是每點擊一次 1 美元。

經 過 了 六 年 以 及 花 費 千 百 萬 美 元 之 後 （ 在 我 管 理 之 下 媒 體 公 司 支 出 的 費用，而不是從我自己口袋裡掏出的錢），我成為宏盟媒體集團（Omnicom Media Group）旗下解析媒體的高階主管；宏盟是 Google 最大型的客戶之一。這一路 上，我協助過的公司包括戴爾電腦（Dell）、美國銀行（Bank of America）、威士（Visa）、赫茲（Hertz）以及州農保險公司（State Farm）；我幫忙把他們推上 Google 搜尋結果列表的前端，而且，還要能一直保持名列前茅！

我怎麼辦到的？呃，我的工作不是把廣告上傳到Google去，我的工作不是把客戶的網站調整到最適合Google的狀態，我的工作也不是分析 Google 發出的報告（當然我也做了很多相關的工作）。

我的工作是揭開 Google神祕的面紗。 而這也正是我在本書中要做的事。 但是，我不是光靠自己就能做到這件事。

我和幾百位大大小小企業的資深行銷主管談過。在本書中，我們會聽到他們 的故事，並且看到他們發出的推文（tweet），而且我也會分享一些從他們的經驗 當中萃取出來可茲效法的具體建議。我會讓大家知道，Google如何教會戴爾、百思買（Best Buy）、康卡斯特不要干擾他們的客戶或潛在客戶。我會讓大家知道，Google如何教會直覺（Intuit）、威士以及聯邦快遞（FedEx）表現得都 要像內容 一樣。還有，我也會讓大家知道，Google 如何教會美國電話電報公司（AT&T） 瞭解，品牌也可以是答案。

我也會分享一些我和 Google 合作當中發生的個人逸聞，從我成為 Google 代理商顧問團一直講到參與β版產品測試的相關經驗。

想要驗證我在Google相關議題上的信用嗎？請看看本書封面折頁所附的照 片，按照我 T 恤上面的字樣做。

Google「原音重現」

Google孕育了一個產業，這產業裡的每一家公司都想要逆向拆解Google 的演算法，為自家公司以及客戶掙得前面的排名。

搜尋引擎最佳化(SEO)是一套強化品牌或網站在 Google 或其他搜尋引擎中可見度的作法。搜尋引擎最佳化產業有個小小的邪惡祕密：這件事沒這麼複雜。不要誤會我的意思；這件事不複雜，並不代表你能輕易就爬上 Google 搜尋的前排位置。搜尋引擎最佳化的基本原則其實很簡單：如果你能創作出大家輕易就能找到的出色內容並且大力推銷，Google 就會找到你，並且給你高排名以茲鼓勵。

許多搜尋引擎最佳化公司試圖把這套作法弄得很複雜，把它變成恐嚇企業的手段，讓企業不敢妄想自己來做這件事，或是為自己的高收費找到合理的理由。

而我沒有；我一直都試著想要讓大家知道搜尋引擎最佳化有多容易做到。 嘿！我甚至說過搜尋引擎最佳化簡單之至，連小孩子都做得到。我坐而言也起而行，就在我女兒出生後沒幾天，如果你在 Google 上用我女兒的姓名搜尋，就會看到她獨占鼇頭。

本書中，我會讓讀者瞭解，我從 Google 學到的教訓是如何揭示一套根植於古典行銷舊原則的新作法。我們會看到，網路鞋店薩波斯（Zappos）的謝家華 （Tony Hsieh）如何用正確的心態專注於接觸客戶，並且師法 Google，先讓薩波斯成為一家出色的商店，之後才變成一家出色的企業。 我們會看到，歐巴馬（Barack Obama）在 2008 年總統大選中變身成Google，創造出撼動人心的賣點，並且到選民的地盤上和他們建立關係。還有，我們也會看到一號碼頭進口公司（Pier 1 Import）關閉原有的電子商務商店，改用Google來拉抬離線銷售。唉呀！想要在Google式的世界裡鴻圖大展，有時候，你得教會新狗玩老把戲。

把你自己變身成 Google

本書的重點是 Google。

本書的重點是行銷。

本書的重點是，你要如何從所有師法 Google 的企業當中學習。

關於行銷，我所知的一切都是從 Google 學來的。

你也做得到。

第19章 讓公司成為傳奇

參加Google 總部山景城的導覽，等於是把你一個小時的生命專心花在瞭解Google 的故事上面。

Google 總部中有一張告示板貼滿了陳一鳴（Tan Chade Meng，譯註：此人為Google 工程師，因為喜歡與名人合照而出名）和超過100 位的名人、政治人物以及其他讓Google 總部蓬蓽生輝的著名人物合照；他在Google 的正式職銜是「開心的好人」（Jolly GoodFellow）。（Google 允許你在總部暢行無阻）

這裡有火人節（Burning Man）的照片；這是在美國內華達州（Nevada）沙漠裡舉辦的一年一度節慶活動，Google 的共同創辦人瑟吉和賴瑞都會如對宗教一般虔誠地出席盛會，活動的最高潮是要燒掉一個大型的木製人偶。（Google 有一種很健康的輕蔑說法，稱它為「那傢伙」。）

這裡有「會議腳踏車」，總共有六個座位和一張椅子，供Google員工往來於辦公室之間時還可以繼續談話。（Google 最注重的就是效率。）

這裡有超大型的連結一號手機，就放在第44 號大樓外面，旁邊還有代表三個不同版本Android 作業系統的巨型杯子蛋糕（cupcake）、甜甜圈（donut）以及閃電泡芙（éclair；譯註：Android 作業系統喜歡以甜點來代表不同版本，起始字母順序愈後面者代表愈新的版本）。（在Google，總是從大處著眼。）

這裡有暴龍的頭骨，就接在第43 號頭樓外的銅製立姿守衛的頭上，嘴裡有一隻員工在愚人節惡作劇時塞進來的粉紅色塑膠鶴。（Google 會把競爭對手生吞活剝。）

Google 這家公司成長到每個月近乎有一億六千萬不重複有效使用者，但同時，直到2010 年前，它非常自豪於在行銷方面幾乎沒有花掉什麼錢；2010 年時， Google 花掉幾百萬美元在美國超級盃期間做廣告；第20章會針對這一點再詳談。

但，正如我們在第1章中討論過的，行銷不只是做廣告而已。

行銷是你所呈現的公司的每一個面向，而這一切從你的故事開始。

但是，你要記住，正如我們在第6章及第18章中討論過的，就算說故事沒有對應的廣告及媒體成本，但仍有真實的資源成本。想像一下，你必須投入多少員工工作時數，才能在愚人節這一天耍寶時推出16個精心設計的笑話。

但是，如果人們已經在談論你（以正面的方式），這也代表你不用做這麼多廣告。

當然，問題是，你要如何才能讓大家談論你（而且是以正面的方式）？

做點出色的事。

變得出色。

讓你的產品及服務值得注目。

但是最重要的，要讓你的公司卓越出眾。

要記住，目標是要讓大家談論你（用正面的方式），通常沒有什麼會比企業文化更引人注目。

第21章 未來會得到驗證

「Google 之所以如此成功，是因為他們打造出一個無須擔心如何建立業務的社群。」
—黃禾廣告北美分公司副主席兼行銷長馬克‧ 戈史泰因，@MDGoldstein

Google 的使用者可以輕易地分辨出付費搜尋和自然搜尋的結果，不同於此的是，應用程式數位助理的界線非常模糊；這裡沒有內容及廣告這種東西，這裡只有功能。

不過總是有辦法可以取得平衡。不用外求，只要看看佩吉排名以及品質分數這兩個方法論上的出色範例，在企業滲透及使用者體驗之間穩定了整個賽局的平衡。也許，不管是在直覺網或是賽睿，成為推薦名單的品牌也將會是綜合了相關性、價格以及拍賣網站賣家交易評分的最佳結果。

我認為，付費的訂購使用模式會強化客觀度，但是如果人們已經習慣免費使用直覺網或是賽睿，將來很難要他們為了使用這項服務付費。這當然是報業改變營運模式、把重點放在網站上時面臨的兩難；在網路上，內容總是免費。

或者，Google 一直以來都在嘗試著涉足每一個企業想要滲透的平臺，也許它會找到方法，適當地在直覺網或賽睿上提供廣告，然後以合夥人的身分分享營收。

畢竟，Google 在2009年11月時以七億五千萬美元收購了行動廣告（AdMob）；這是應用程式廣告中最大型的供應商，擁有超過一萬五千個出版夥伴。

全都免費

那麼，Google 在應用程式介面經濟中扮演什麼角色？

正如哈區基斯在本章稍早時提過的，在他50 歲生日的義大利之旅中，「Google 對我的整體意圖毫不知情。」還有，就像我們在第9 章中提到過的，Google 每18 個月就會將所有搜尋資料匿名。因此對Google 來說，要像直覺網以及賽睿這樣提供建議或執行行動，是一大挑戰。

當然，對賽睿來說，還有某種程度上，對直覺網來說也一樣，關鍵是這兩者都能直接收集資料，以達成提供更精準結果的目標。或者，就像基特勞斯說的，它們有「個人化的情境脈絡（personal context，譯註：指能夠導引對方提供個人資料和經驗）」。

至於Google，它也能和直覺網及賽睿一樣拿到相同的資料：從「Google 結帳」平臺中獲得信用卡資料；從Google 電子郵件和Google 個人檔案中獲得聯絡資料；從網站瀏覽器當中獲得帳號密碼，等等。當然，差別是，Google 是在各種不同的偽裝之下來收集之下資料，而不是為了要提供內容及／或廣告。因此如果Google 創造出一套應用程式助理，把這些可以辨識個人身分的資料拿來運用，想像一下Google 會遭受多少倡導隱私權人士的阻力。

「開發搜尋引擎並不是要來瞭解對話以及人們正要做哪些事，」基特勞斯說，「搜尋是一種演算法，一種統計模型，是把關鍵字拿來和主索引相比對。基本上，這是不同的業務。虛擬助理根本上是任務導向。」

那麼Google 的角色，會不會是透過供開發及插入應用程式介面的免費、使用方便平臺來發動應用程式介面經濟，就像Google 針對饋送內容開發出的饋送燒錄（Feedburner）服務、針對部落格開發出的部落客服務，以及針對分析提出的Google 分析服務一樣？

我把這個問題丟給德瑞克‧戈登。他說：「當然，也許他們可以開發『應用程式介面燒錄』服務⋯⋯（但）許多Google 的服務到目前為止仍仰賴連結經濟。」戈登指出一家名為日常生活（Daylife）的公司「正在透過他們開發出來的簡單服務，讓發布者可以把他們的內容串流 『應用程式介面化』。」

戈登猜測，也許Google「可以站最前端，在為每一家網站上已經有（Google）分析追蹤代碼的公司建構新基礎建設，比方說，把既有的和新推 出的應用程式變得簡單容易，像是賽睿，馬上就可以插入電子商務網站，可以搜尋庫存量，並同時完成交易。」戈登認為Google「可能像是介於信用卡公司和 零售商之間的服務，促成連結和交易，每一次有一樁它促成的交易完成時，就收取一點點費用。」

或者，Google 會乾脆強化它的互動廣告（Google Gadget Ads）內容，讓企業能夠透過饋送為客戶提供客製化的廣告，回過頭來，能無須仰賴使用者提出查詢就創造出豐富的互動體驗。

就像Google 線上銷售與營運北美廣告代理商主管瑞奇說的：「關鍵是（找出）如何把我的品牌放進意識流裡。當愈來愈多人用新方式進行搜尋時，他們不會停下來想『我現在要來搜尋。』搜尋已經嵌入我們每天的生活當中了。」

更多關於

變身成Google：不可不學的20條行銷心法

[以下為書摘]

找到蘊藏在群眾當中的智慧，並給他們工具，讓他們強化你的品牌──這是Google利用佩吉排名和品質分數所做的事──而這也是你可以用你的品牌來做的事

救兵馬上就到

行銷人需要打造平臺，透過社群來傳播自家的品牌。你向客戶及潛在客戶自吹自擂自家品牌對他們而言代表什麼，這種時代已經過去了。你必須廣邀群眾，讓他們告訴你，你的品牌有何意義。而且，你必須傾聽並加以回應。這是一個平臺可以發揮的功能。

把你的品牌分解成不同的核心資產，然後讓消費者以對他們而言有意義的方式一片一片拼回來。你不可能預想到每一位客戶與潛在客戶的所有需求以及細微差異，但 是你可以先想到基本需求。對Google來說，重點就是做決策；對蘋果電腦來說，重點是要夠酷；對多力多滋來說，重點是自我表達。 

但是，如果你沒有百萬美元的預算，沒辦法發獎金給替你創作廣告的優勝者，更別提要在美國超級盃期間買下30秒廣告的幾百萬美元，那又該怎辦？你要怎麼做才能鼓勵群眾來使用你的平臺？ 

在佩吉排名中，品質比數量要來得更重要，同樣的道理，講到打造平臺，規模不見得一定是最重要的考量。就像高汀說的：「部落指的是任何一群人，不論大小，他們和彼此、領導者以及概念緊緊相連。」 

你的品牌要如何才能變成平臺？去找到你的部落，然後領導你的部落。 

一如我們討論過的，關鍵是要和顧客及潛在顧客懷抱熱情的重點之上建立關係。 

根據人性，群眾並不想要幫你，他們想幫的是自己；你必須找到一個辦法，幫助他們幫助自己。 

這就是成為平臺的重點所在，這就是善用群眾智慧的重點所在。 

鮑伯‧加菲爾（Bob Garfield）是知名（同時也是以反骨聞名）的《廣告時代》（Advertising Age）雜誌專欄作家兼《混亂情境》（The Chaos Scenario）一書的 作者，他把打造平臺稱之為「傾聽經濟」（listenomics）的操作。在書中，他把傾聽經濟定義為「在緊緊相連、來源更為開放的環境中和個人培養關係 的藝術和科學」。 

我請教加菲爾為什麼這個概念這麼重要，並且欣然接受他的答案： 
沒有人必須傾聽。（行銷人）可以一如往常，繼續對群眾大放 厥詞。唯一的問題，是你認定的目標群眾根本不聽 你說；他們會聽別人怎麼說你。他們也代表了一條寬廣、自由的行銷管道。在他們的社交網路裡，他們擁有更高的信譽和影響力，遠遠超過你的廣告。而且，你要的 不只是他們的忠誠、熱情和善意，還要爭取他們集合起來的知識、想像力和判斷力。如果你沒有試著去運用這些東西，那你就是一個糊塗蛋。

表達你自己 

我們可以很快地點出幾個人們用來表達自我的不同方式：髮型、詩歌、汽車、藝術、音樂、刺青圖騰、時尚。當然，還有更多不勝枚舉的其他管道。在每一個類別當 中，都有部落：就像賽斯‧高汀說的，人們「彼此相連，對彼此感興趣，而且都是在前往某個目的地的路途中。」他們只需要領導者。

鍵入Threadless（無須穿針引線T恤專賣店），你會找到一家總部設在美國芝加哥的線上服裝零售商。 

講到時尚這個主題時，許多人都會很掙扎，不知道該怎麼表現自己。無須穿針引線這家公司很懂這一點。 

也許，表達自己最簡單的方法，就是在T恤上揮灑你自己的觀點。無須穿針引線這家公司很懂這一點。 

還有，有時候，一般人沒這麼有創意（或沒這麼有動力）去想出自己的觀點，更別說設計一件T恤了。無須穿針引線很懂這一點。 

但無須穿針引線這家公司也瞭解，你不一定得是凱文‧克萊本尊才想的出自己的觀點，更別說設計T恤了。 

無須穿針引線是自我表達的平臺。無須穿針引線讓人們能創作自己的設計（並且從中賺錢）。無須穿針引線讓人們能展示別人（也就是那些領袖）的個人觀點，並把這些觀點當作是自己的，然後散播出去。 

就像Google會加總每一次搜尋與連結的投票票數，無須穿針引線這家公司的作法，則是由收集社群的投票結果來決定要銷售哪一款設計。 

獲得最高票的設計，會成為促銷首選；賣得最好的設計，又將會持續成為促銷的標的。 

我們是個社群 

卡姆‧巴爾札（Cam Balzer）是無須穿針引線這家公司的行銷副總。巴爾札沒有把自家公司所做的事當成「群眾外包」，相反的，他喜歡把這想成是「社群外包」。巴爾札說，群眾外包「隱含的是你利用一群面目模糊、無名無姓的人免費建立起自己的事業」。

在無須穿針引線，巴爾札和他的團隊「和社群一同合作，就像是一群朋友一樣。事實上，某些最熱情的會員也的確（在實際生活中）變成了朋友。」 

巴爾札解釋：「人們熱情投入我們的網站並且帶動我們的成功，在這裡我們做的是活潑、充滿藝術氣息的點子交換。他們希望和其他的人談到我們這家公司，因為我 們是很棒的點子來源，而且你可以從中賺到現金。（有了無須穿針引線公司），大家不是隨機來來去去的群眾，而是一個（和我們）深入參與、透明互動且能從中獲 得回饋意見的核心社群。」 

事實上，在無須穿針引線這家公司裡，社群外包的模式不斷延伸，超越產品開發的範疇。「社群導引了我們的事業，」巴爾札說，「當我們要做商業決策時，都會要求社群論壇提供參考意見。」 

顯然，無須穿針引線公司的社群外包模式很有效。當這家公司在2010年慶祝十週年慶時，它已經有了50位全職員工，每年賣出「好幾百萬」件T恤。根據巴爾札所言，截至當時已經有超過20萬件的設計作品送到無須穿針引線，其中實際印製生產的有2,000件。 

身為一家天生就帶有濃厚社交意味的公司，無須穿針引線在Twitter（追蹤者超過150萬人）以及Facebook（粉絲超過10萬人）累積起一大群人追蹤，也沒什麼好讓人感到訝異的了。 

強調社群裡的「你」 

我請教巴爾札，關於他對正考慮在自家企業中納入社群外包模式的行銷人有何建議，他以三個關鍵點作答：
1. 和社群互動時要態度開放、透明。 
2. 建立一個投資群眾的社群，而不是讓他們（替你）做廉價勞工。要讓他們知道，他們的點子和眼光都受到重視，也會獲得報酬。我們的模式非常大方，我們支付2,000美元獎金（以現金付給被認可的設計），優於其他T恤設計商。這項制度讓我們保有高品質、成品以及參與度。我猜重點在此：不要對社群吝嗇。我們採取的是大方、寬厚的作法。
3. 如果你要開放，就要真的開放，不要只是意思意思、趕趕流行而已。我 們已經變成一家和你交朋友的公司。如果你不願意成為一家讓人想真心結交的公司，那你可能不適合社群外包這種事。我們會讓社群發聲。在會議上，我們會問： 「社群會怎麼說？」這一點對我們的決策過程中有極大的影響力。我們會因為某些獲利甚豐的機會不適合我們的藝術家（及／或）粉絲，因而否決這些機會。（請牢 記），你正在做的，是和外面的人分享你的品牌所有權。

挑個立場 

正如我們在討論過的，行銷不只是做廣告而已；在行銷的兵械武器中，產品開發也是一支強而有力的箭。而產品開發也是另一個行銷人能師法Google的領域。

你可以打造出哪些讓客戶及潛在客戶共鳴的產品？更重要的是，你可以打造哪些會引起迴響的平臺？ 

還有，若說到要替這些產品做廣告，你可以打造出哪些平臺，創作出讓人心有戚戚焉的廣告？事實是，你不一定要有一個專屬的平臺；你可以利用現有的平臺作為槓 桿。對了！利用Google搜尋查找是力道非常強勁的工具，可以用來決定要開發哪些產品以及最能支援這些產品的廣告又是什麼。 

Google有很多其他平臺，讓行銷人可以善用群眾的智慧。你可以在影音網站YouTube上舉辦一場競賽，請客戶上傳見證宣言。你可以利用部落客 （Blogger）網站經營一個部落格，藉此求得回饋意見。你可以混搭Google地圖（GoogleMaps）或是Google地球 （GoogleEarth）程式，展開一場尋寶遊戲。 

要記住，除非你是史提夫‧賈伯斯、瑞秋‧柔依或是凱文‧克萊這等人物，要不然，你的角色就不是開創潮流者；你的角色是促成潮流者。 

在一個大量客製化以及按曲計費的世界，你不可能為每個人提供一切。 

你能期待的最佳情況是成為一個平臺，讓每個人在這裡成為他們希望成為的那個人。（摘錄整理自第二章） 

《作者簡介》

阿隆‧高曼 （Aaron Goldman）

緊緊相連（Connectual）數位行銷公司的創辦人兼主事者，他將從Google學來的本事運用在自身公司，從事數位行銷諮詢及媒合。

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畢卡索生平

巴布羅‧畢卡索 二十世紀最負盛名的藝術家巴布羅‧魯伊茲‧畢卡索，相信大家對他都不陌生吧！ 於一八八一年誕生在西班牙南部的一個小鎮，從七歲起就開始作畫了。畢卡索的父親是畫家亦是鎮上美術館的館長並兼任美術教師。 畢卡索巧妙地運用各種不同的素材來創作了多種不同的畫風，除了油畫還有雕塑、版畫以及陶器，是開創現代藝術的領先者。

Picasso 畢卡索

畢卡索　（PICASSO）西元１８８１年－１９７３年
享年92歲　生日：10月25日 天蠍座
西班牙二十世紀最負盛名的藝術家巴布羅‧魯伊茲‧畢卡索（PABLO RUIZ PICASSO）Pablo 為本名;
Ruiz 為其父姓氏;Picasso 為其母姓氏，
於一八八一年誕生在西班牙南部的一個小鎮，從七歲起就開始作畫了。畢卡索的父親是畫家亦是鎮上美術館的館長並兼任美術教師。1900年至巴黎，1904年以後定居法國
● 作品數量(有記錄的至少數量)：油畫 1876件，素描 7089張 (另外 149本筆記簿內有 4659張素描，雕塑 1335件，陶藝 2880件，版畫 18000張。劇本 2本。
畢卡索巧妙地運用各種不同的素材來創作了多種不同的畫風，是開創現代藝術的領先者。
畢卡索的天賦在於，小時候畫的像大人；成人後，畫作卻能保持童趣，愈老反而畫得愈像小孩

作為青年風格畫家（Jugenstil）的主力，以及維也納分離派（Wiener Secession）的創始人，古斯塔夫•克林姆（Gustav Klimt， 1862－1918）是本世紀初維也納文化圈的代表人物之一。 他的幾幅重要作品充滿象徵式的裝飾花紋（ornamentik），而其畫作中與性愛相關的主題佔了相當大的比例，一般人甚至稱他的作品有著「沉悶的美感」。 他那大膽象徵寓意的作品，被支持者狂熱的稱讚著，同時卻也受到保守派最嚴厲的批評，而他不同時期的風格改變，也如同他對當時奧地利國家社會的思考，以及他對女人、對感情、對生命、對死亡的種種激情和體會。

▼　青少年時期 1881-1900 ▼　藍色時期 1901-1904 ▼　粉紅色時期 1904-1907 ▼　立體派時期 1907-1916 ▼　古典時期 1917-1924 ▼　蛻變時期 1925-1936 ▼　戰爭前後 1937-1953 ▼　晚年時期 1954-1973

畢卡索生平與創作

畢卡索是二十世紀最偉大的藝術家之一。
1881年誕生於西班牙的馬拉加，1973年逝於法國。
終其一生，他總是嘗試著新的和不同的事物
繪畫風格比起其它的藝術家來說有更多的改變。

 
十九世紀末以來人類經歷過的社會變動，戰亂、革命、建設或破壞，以及在其中漂浮的人生色彩的變幻─ 這一切都攝入了畢卡索的照相機式的眼睛，並使之轉形為藝術。畢卡索那種所謂「變色龍」似的演變，恰正是這個瞬息萬變的時代的縮影。
畢卡索的偉大不在於他的藝術作品的成就本身，而在於其藝術創作所體現的時代精神的力量。他是精力充沛的和平戰士。畢卡索與其他西班牙人一樣喜歡看鬥牛，但他更樂於跟社會上的各種惡勢力和戰爭勢力作鬥爭。畢卡索說：「繪畫不是為著裝飾寓所而作，而是抵抗敵人的攻守武器。」
他同情人民，關心人民的疾苦。他又說：「藝術是悲哀與苦惱的兒女，悲哀才是冥想的溫床。」「畫面上的那些徹底的形與色，埋藏著人物的所有意念與生活的擺盪」。
唯有將畢卡索與整個時代緊緊聯繫在一起，才有可能揭示畢卡索的藝術生涯及其作品的真正奧秘。


現代法國詩人兼批評家卡（Cassou ）曾說過：「人們假如要瞭解西班牙精神，往往須從孤獨出發。」又說：「畢卡索是現在這個世上最孤獨的人物。」誠然，他的畫室永遠緊閉，永遠不接受訪問（除了最親密的友人），他是一個永遠守在自己的繪畫世界中之孤獨者。
對 於這位被稱為「現代怪物」的畢卡索，我們有沒有一點可以瞭解他的途徑嗎？那就是─ 孤獨的本質、形態的追求、遊戲的精神以及社會的關心。這雖不是一切，但透過這些線索，或可使我們有探索他的世界的途徑，一個豐富而璀璨的世界。然而，他的 世界又是什麼呢？我們若膽敢從那絢爛的表面深挖下去，就可發現一種恆常的特質─ 即西班牙的巴洛克（Baroque ）精神，這不是馬蒂斯（Matisse ）、勃拉克（Braque ）的調和與節制，而是他自己的任性與奔放。其表現的誇張多於約制，力量多於安定，剎那多於永恆。與其說是反省不如說是衝動，與其說是理性不如說是本能，與 其說是秩序的實現不如說是生命的徉溢，這種精神現在仍像巨火般地燃燒於人們的心中。
藍色時期(一九O 一到一九○ 四 ) 被淚水沾濕的藝術、陰鬱谷底的藍色
 

一九○一年秋末，畢卡索無處可銷售他的晝 作，三餐不繼，生活日形悲慘，他想起故鄉西斑牙，於是他回到巴塞隆 納，當時正值耶誕節。他留在西斑牙一直到一九○四年。那段時期他埋頭作畫，以悲慘的人生為描寫主題，如乞丐、瘋人、盲者、孤獨的男女等。畫中人物衣衫襤 褸，有的垂頭狀極畏縮，有的眼神滯呆前途茫茫，也有互相依偎顯出絕望無助，也有同坐破落飯館分享寒傖的一餐。畢卡索以單純的背景和充滿悲哀的情調，將這些 對象納入單一色彩中，即是濃烈的藍。畫中形體是病態的纖細，色彩是陰鬱的晦暗，表情是愁眉的煩悶，但卻呈現出整體的美感。測量理性與感性的晴雨計之兩針完 全成為一直線，指著相反的兩個極點。詩人阿波里那爾評：「被淚水沾濕的藝術、陰鬱谷底的藍色」，即指畢卡索的藍色時代。

粉紅色時期（一九○ 五─一九○ 六）
一 九0 四年四月畢卡索到巴黎定居，住在拉維孃路十三號。那是一楝破舊的房屋，在蒙馬特西南斜坡上，賈庫勃將之命名為「洗衣舫」。畢卡索在此結交了不少新朋友，其 中有三人影響他至深，那就是詩人阿波里那爾、美國作家史坦因以及成為他情侶的歐麗薇葉。畢卡索和歐麗薇葉交往後，生活愉快而平靜！他的作品立即有了明顯的 轉變，畫面由幽暗轉為明亮，鬱悶的藍色變成柔和的玫瑰色；題材雖仍略帶憂傷，但已無被遺棄的絕望。這短期的粉紅色時代，畫面染上了明朗的粉紅色，對象漸漸 從水底浮升上來，有貼近畫面的特色。因他為對馬戲團充滿興趣，故找來許多團員做為作畫的對象。那正是「粉紅色時期」的開始。

 

分析的立體主義時期(一九○ 九年到一九一二)
畢卡索一點都不想和同時期的畫友走同樣的路，他希望獨自探求自己的解答。一九○ 七年的塞尚回顧展，展出五十六幅，讓畢卡索深受感動。
畢 卡索和野獸派畫家不同，他把形態看得比色彩重要，他最關心的是造形問題，因此，當他看到伊伯利亞彫刻時，立刻對那樸素單純的充實量感大為驚嘆，在他給塞 爾勃斯（Zervns ）的信中曾提過，「亞維儂的少女們」是從這種彫刻中得到靈感的。非洲的黑人彫刻給畢卡索的刺激也是不能忽略的，一九○ 七年，畢卡索在巴黎「人類博物館」，第一次看到黑人彫刻奔放的變形，立刻就被迷住了。

 

立體主義從塞尚得到很多的靈感與鼓勵，從塞 尚考慮過的「色面對主體的配合」更進－步發展到立體主義中的「形的分解及其有秩序的再組合」，如：即使正面的 人，也非要明確畫出鼻子的高度（如「亞維儂的少女們」中央）；背面的人也要看到他的臉。這是立體主義的基本認識，也是畢卡索獨創的，即側面人臉仍出現兩隻 眼睛和兩個鼻孔。他認為從單一視點看到的對象，即使離得很遠，人物的表情或感情仍舊會活生生地傳遞過來，因此立體主義乃是尋求形的嚴密秩序之知性藝術，同 時也是最自由的空想藝術。

畢卡索最貴的畫 [裸女、綠葉與半身像]

1.前幾天(5/4)賣出了史上最貴的近代藝術家作品，這件作品是誰的作品？又是怎樣拍賣的？

（答）畢卡索在西元1932年畫的〈裸女、綠葉與半身像〉，在紐約佳世得賣出1.65億美元，約合台幣33億。這是目前已知最高價的近代畫作，但還不是最貴的畫作。

梵谷（40-50億）、米勒（50億）都比畢卡索貴很多，而且近年來不景氣，這件作品其實沒有漲價多少，只比先前的另一件傑克梅蒂的1.43多出一點點價錢而已。

2.藝術品到底是怎麼定價的？又有何依據？

（答）藝術品的定價有3種方式「對比原則」、「成本估算原則」、「歷年調價原則」。但這並非一成不變，因為還要以實際的成交價格為準。不過，通常藝術品只會漲價，幾乎不會跌價，頂多是賣不出去而已，很少有人會削價求售的。

3.聽說藝術史上有件最著名炒作事件與米勒有關？這件作品在50年內翻漲了800倍，是怎炒作的？

（答）歷史上最著名的藝術品炒作行情事件，是由19世紀晚期的畫商杜蘭盧奧所主導的，他在4年之間把米勒〈晚禱〉的行情翻漲了19倍，這是歷史上無人可及的記錄，他是最著名的藝術炒家可當之無愧。

一、近年最貴的一幅畫誕生：畢卡索〈裸女、綠葉與半身像〉

1.西班牙畫家畢卡索(Picasso)的〈裸女、綠葉與半身像〉，5/4在紐約佳士得以1億650萬美元（約33.5億台幣）的天價成交，創造了近代藝術品拍賣的最高價紀錄。

2.這幅作品是畢卡索在1932年作品，主角是他的情人瑪麗．特瑞莎．華特。原本由洛杉磯收藏家布洛迪夫婦在1950年代從畢卡索經紀人處購得（原購買價保密），50年來未曾公開，也沒有任何公開展示的記錄。

3.今年2月，洛迪委託佳世得拍賣，在公開展示1個月之後，於5/4公開競標，預估價格為8000萬美元。有意參與競標者需提供第三方財力證明，並繳交500萬美元（1.75億台幣）的保證金。

4.拍賣會超過6名買家透過網路與委託人競標，但最後由一名匿名買家以1億648萬2500美元標下，不但寫下佳士得印象派與現代藝術拍賣價格最高紀錄，更打破傑克梅蒂的雕塑品「行走的人」，今年2月在倫敦蘇富比拍賣會上所創下的1億430萬美元紀錄，也超越2004年「拿菸斗的男孩」以將近1億420萬美元所寫下的畢卡索畫作最高拍賣價格紀錄。

5.這 場拍賣的結果，是歷經金融風暴導致去年藝術拍賣市場行情走跌後，俄羅斯、中東和中國新富豪崛起，帶動市場復甦的又一例證。拍賣商也說，不畏經濟動盪，金字 塔最頂級的買家一直都在。接下來，各方都將關注下個月另一幅畢卡索早期「藍色時期」的〈喝苦艾酒的人〉，是否會再創天價。這件作品預估價格已經喊到5000萬至6600萬美元，有可能會超越〈裸女、綠葉與半身像〉的成交價。

二、藝術品是怎麼定價的？

1.現代拍賣會的藝術品定價機制一直是一個不能公開的祕密，但是還是有相關的資訊可以估算出藝術品大約價值多少錢。

「對比原則」（已經成名的藝術家）：為 作品價值找出事實根據。根據「對比」原則或是同業在當地賣出的價格，並依此定出底價。畫廊的功能之一就是在於市場資訊，他們參考使用類似媒材的藝術家、透 過類似場合銷售的藝術家、創作類似作品的藝術家，以及這些人的成就、經歷、與作品的品質開出價格，最後如果有成交記錄的話，那就是最好的事實依據。

「成本估算原則」（新手藝術家、當代藝術家）：根據創作這件作品所需的時間、心力、材料的成本定出價格往往是最好的方式。簡單的說，就是為藝術品訂出「合理的時薪」。如果素材的成本是1000元，而這件作品花了20小時來製作，每小時勞動成本200元，那麼價格就定在5000元。可是還是別忘了對比原則，最後的售價還是應該和創作類似作品的藝術家售價相去不遠。

「歷年調價原則」（已經成交過的作品）：根據上次成交的時間點之後的歷年總體經濟成長率(GDP)，一般都還要乘以120%（稅金、手續費等），就是預估售價。例如某件作品上次以1000元賣出成交，而現在要再拍賣時經濟成長了30%，所以預估售價是1000x130%=1300（元）。但如果有成交的話還要繳納稅金和管銷費用，所以真實價錢是1300x120%=1560（元）。

所以，藝術品每次買賣的時間相隔越近越好，因為轉手頻率越頻繁雖然GDP不變，但由於20%的管銷費用與稅金，會累次加乘賣價，畫價會有水漲船高的效果。

2.以上的定價方式，最困難的地方是必須找出一個買賣雙方都可以信賴的基準點：「可供參考的已成交價格」。

如果是過去常在拍賣會上出現的藝術家，那就很好估算，但是如果從未出過的藝術家或者是陌生的藝術品，則必須找出「相類似」的藝術家或藝術品已成交價格來對比，但通常會有小爭議。所以通常這類作品常會流標，很難賣出。

但不管怎定價，最重要的是一定得出現成交價格才有意義，否則只是喊價「爽度」而已！完全沒有市場的意義與價值。

3.台灣的新手藝術家怎定價？油畫1號1000~1500元，水墨（水彩）一才1000元，版畫與書法打7折。如果有成交之後，每1~2年調漲8%左右，如果有成交才能再逐年調漲。

三、歷史上最著名的炒作藝術品案例！

1.創作於1857年的〈晚鐘〉原本是米勒(J.F.Millet,1814-1875.)為一位富有的美國人的請託而作，原名〈馬鈴薯欠收的祈禱〉。米勒於1857年完成這件作品後，雖然百般催促，但是對方卻毀約不來領取這件作品，這幅畫就這樣放在米勒的畫室中長達2年。

米勒於1859年以1000法郎賣出，但1909年（50年後）這件作品翻漲了800倍，成為藝術史上最傳奇的漲價故事。

2.西元1859年，巴貝勒男爵以1,000法郎購買了這件作品，並且立即轉讓給畫商史蒂文斯(Stevens)，史蒂文斯又再於1860年轉手給比利時首相凡．布哈(van Praet)。凡．布哈之後又以此畫與收藏家特斯(Tesse)交換米勒的另一件作品，特斯之後又把此畫再賣給喬治．勃第(Georges Petit)畫廊。此時這件作品售價不超過2000法郎。

3.西元1869年，著名的巴黎畫商杜蘭．盧奧(Durand Ruel)以2000法郎向喬治．勃第畫廊購買〈晚鐘〉並且運用了高明的商業哄抬手法，藉著幾次展覽提高這件作品的身價，畫價在4年之間翻漲19倍（38,000法郎）。他的手段其實很簡單，就是利用非常高頻率的多次轉手買賣，以創造逐次累加的高價。從此米勒的作品飛漲的速度極快！這都是杜蘭盧奧炒作的技巧所導致的。

4.西元1873年比利時收藏家向杜蘭．盧奧購買此畫時身價已高達38,000法郎。稍後於1881年瑟克丹(Secretan)以160,000法郎（4.2倍）再賣回給喬治．勃第畫廊，過了不久瑟克丹再以300,000法郎（1.9倍）買回。

5.西元1889年巴黎舉行拍賣會，拍賣瑟克丹的收藏品，包含〈晚鐘〉在內，有來自於美國與荷蘭的4位競爭者競標。而代表法國美術部的官員普魯斯特(Antoine Prust)千方百計的想把這張畫送進羅浮宮，代表美國的美國藝術協會代表休頓(Sutton)最後也很有禮貌的讓步了，但是法國國會在最後表決時引起激烈的爭辯，購買此畫的預算案遭到否決，，最後休頓仍然以580,650法郎（1.9倍）得標，為美國贏得這張畫，而〈晚鐘〉在送出國門之前在巴黎展出兩天。

6.晚鐘賣出之後法國為之震動，當時整個街頭到處都可以買到要價20法郎的〈晚鐘〉複製品。《代報》(Le Temps)預備發起聯合請願活動，《迴聲報》有4位作家輪流為〈晚鐘〉請命。此時，已運抵美國的〈晚鐘〉也掀起一陣旋風，成千上萬的美國民眾排上數小時的隊伍，只為了一睹一對正在進行禱告的法國農村夫婦。更有許多美國的藝術贊助者打算集資將〈晚鐘〉買下，送進紐約大都會美術館。

7.最後，法國羅浮宮的商店街地主休夏(Alfred Chauchard)將它以800,000法郎（1.4倍）從美國人手中買下，並將它帶回法國。當這件作品運抵巴黎時，法國上下舉國歡騰，彷彿打了一場勝仗。1909年，休夏將這張畫捐給羅浮宮，自此〈晚鐘〉才結束了顛沛流離的命運，目前此畫收藏在奧賽美術館，因為畫面油彩老化龜裂，所以幾乎未曾外界展出過。

網癮難戒？當心變「爆米花腦袋」

 中國時報【黃文正／綜合報導】


網路已成了現代人生活的一部分，不過，有越來越多人沉迷網路無法自拔，即使下了班，明明有許多事要處理，也會不由自主地打開電腦或智慧型手機，上網瀏覽社交網站、收發電郵或簡訊。專家警告，如果你有類似毛病，當心變成「爆米花腦袋」（popcorn brain），淪為喪失思辯能力的傻瓜。


美國華盛頓大學資訊學院教授李維（David Levy）接受美國有線電視新聞網ＣＮＮ訪問時表示，現代人上網成癮，早已習慣電子科技產品的快節奏感官刺激，因此，在相對緩慢的真實生活中，反而渾身不自在。他把此類上網成癮的大腦，稱為「爆米花腦袋」，意即「傻瓜」。


史丹佛大學社會心理學教授納斯（Clifford Nass）指出，人類大腦渴求連線上網，以獲取科技帶來的立即滿足。不過，最新研究證實，過度沉溺網路，恐會讓人喪失辨識人類情緒的能力。


不想變成沉迷網路的「爆米花腦袋」？專家教你以下六個小撇步：


一，寫網路日誌：詳記你的上網時間和內容，並註明上網前和上網期間的情緒變化。專家說，多數人坦承當他們感到焦慮或無聊時，特別想上網。


二，設定上網時間限制：給自己設定一段時間，譬如兩小時，收發電子郵件簡訊，或查看「臉書」網頁，然後強制關掉網路或手機。


三，把視線暫時移開電腦螢幕：譬如，把眼睛從電腦螢幕上移開兩分鐘，以訓練大腦運作緩慢下來。


四，設定禁止時間：譬如，每晚六時至九時不查看簡訊，若自己遵守規定，表現不錯，可給自己一點獎賞。


五，打電話給朋友：不要發簡訊給他們，改用打電話的方式，邀請對方出門走走，以避開家裡電腦的誘惑。


六，參加測驗：譬如接受「網路科技戒癮中心」（Center for Internet and Technology Addiction）的測驗，他們會提供您一些建議。

書摘－Google如何讓群眾力量發揮搜尋功效

找到蘊藏在群眾當中的智慧，並給他們工具，讓他們強化你的品牌──這是Google利用佩吉排名和品質分數所做的事──而這也是你可以用你的品牌來做的事
變身成Google 不可不學的20條行銷心法 阿隆‧高曼（Aaron Goldman）／著；吳書榆／譯 麥格羅．希爾出版 售價：400元 在1998年，史丹佛大學（Stanford University）有人寫出一篇名為《大規模超文本網路搜尋引擎之分析》（The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine）的研究論文，在這篇一度默默無聞、現在全球皆知的論文裡，就藏著上述問題的答案。文中，兩位作者〔也就是Google創辦人賴瑞‧佩吉 （Larry Page）和瑟吉‧布林（Sergey Brin）〕提出了「可以大量運用超文本架構的大規模搜尋引擎原型」。 直至今日，這篇論文仍是最能透視Google搜尋引擎運算法內部運作情形的管道。雖然通篇文章都是電腦天才的技術語言，但這真是一篇精彩絕倫的讀物，我鼓勵大家試著讀讀看。 用規模扭轉乾坤 因為對當時的搜尋引擎〔包括「主觀性強、建立及維護費用昂貴、改善腳步緩慢而且不可能涵蓋所有奧妙神秘主題」的「高品質的人工管理索引，比如說雅虎（Yahoo!）」〕深感不滿，佩吉和布林動手打造一套「規模可以神奇地切合網路成長的系統」。 在這篇論文當中，這兩位創辦人預言，「在2000年之前，就會有一套可以包含超過十億項文件的全面性網路索引。」果不其然，就在2000年6 月，Google發表了一份新聞稿，自豪地說它已經成為「網路上規模最大的搜尋網站……包含了超過十億條網址。」2008年時，這個數字已經超過了一兆。 在發表論文當時，佩吉和布林也猜測「在2000年之前，最頂尖的搜尋引擎每天將要處理千百萬次的查詢」。2000年10月，Google每天處理的查詢數目是2,000萬次，而按照企業得分公司的統計資料，2009年8月，全球每天的查詢數已經超過760億次。 就像佩吉和布林在文中說的：「我們這套系統的目標，是要同時在品質和規模上應付各式各樣的問題，藉由引入規模有彈性的搜尋引擎技術來處理如此龐大的數 量。」這段話聽起來沒有後來的Google任務：「組織全世界的資訊，讓全球都能使用並有所裨益」那麼擲地鏗鏘，但是，他們總還是得從某個地方開頭。 就在搔抓當中 簡單來說，Google演算法針對每個它要編成的索引網頁檢視導入連結（inbound links），用此衡量該網頁的重要程度。某個特定的網頁被連上愈多次（被引用），就代表它愈重要。 換言之，Google善用了群眾的智慧，協助它判定電腦做不到的事：某項特定的數位內容到底有多好？ 基本上，Google把民主制度套進評定網頁品質的流程，把連結次數加總起來，就像計票一樣。來自某個主站的連結就像是投給另一個網頁的票一樣，告訴瀏覽者（也回過頭來告訴Google）還有另一個值得一看的網站。 佩吉排名是重大突破，讓Google能找到相關性最高的結果。在此同時，其他搜尋引擎要不是仰賴編輯群以人工的方式判定網頁品質，就是讓電腦爬蟲程式（computer crawler）掃描網頁文案說明，只尋找是否有符合查詢的字眼。 事實上，專門講述搜尋引擎最佳化書籍中使用的老招數，是把關鍵字塞在網頁標題、標頭、文本文案說明當中，甚至，更好的作法，是把白色的內文放在只有收集資 料的搜尋引擎蜘蛛程式（search engine spider）才看得到的白色背景當中。當然，到了今天，主要的搜尋引擎都有方法可以揪出騙子和垃圾郵件發送者，但是在1990年代末期時，這基本上就是 一場荒謬賽局，一直到背後擁有強大群眾（賦予其力量）的Google蜘蛛程式出現才終結。 連結不見得都平等 但是群眾不見得永遠都是聰明睿智的，對吧？而且，群眾裡聰明的那些傢伙總是能找到方法來玩贏系統。不用說，佩吉和布林也算到了這一點。在他們的論文裡，這 兩位Google創辦人解釋如何「不把從不同網頁連出來的連結一視同仁，並且把頁面上的連結數目當作常態化的調整參數」，藉此彌補佩吉排名的不足之處。 基本上，Google會給從可信度高的網站（也就是在佩吉排名上排前面的網站）連出來的連結更高的權重，超過從佩吉排名後段班網站連出來的連結。這樣做讓兜售威而剛（Viagra）的人無法靠著設立一大堆網站、然後互相連結而榮登Google搜尋的前排寶座。 不要垃圾郵件 打從一開始，佩吉和布林的態度就想要避開垃圾信件以及廣告商。 當然，我們都知道，Google最後還是投降了，在2000年10月份推出Google關鍵字廣告（AdWords），替後來的收入來源鋪路，到了 2010年前年營收就超過200億美元。時至今日，諷刺的是，當你同樣在Google上搜尋「手機」時，在最前面的自然搜尋結果中，回傳的盡是大品牌的無 線網路業者，而他們恰好也是Google的主要廣告商。但是，這並非意味Google完全背棄了初衷，更突顯的是品牌也可以是問題的答案。 群眾品保 就像是用來決定自然搜尋清單的佩吉排名一樣，Google也在廣告演算法中讓群眾發揮功效。Google沒有把最亮的鎂光燈照在願意付最高價的大爺身上， 反而在廣告排名中納入其他多種標準，以產生Google所謂的廣告商品質分數（Quality Score）。這裡權重最高的因素，是該廣告和廣告商獲得的點擊率（click rate）。就這一點來說，等於Google針對每一項查詢把客戶認為相關性最高的廣告和廣告商投票數一一加總。 剛好的是，因為Google的關鍵字廣告是按照每次點擊成本（cost-per-click）基礎來收費，點擊率最高的廣告，也就是Google每筆查詢營收（revenue per query）最高的廣告。 但在計算品質分數時，Google也會檢視廣告商使用的登陸頁面（landing page）的相關性，並且加上其他信號，如地理區域。 而且，就像在處理自然搜尋結果時一樣，Google也有內嵌式的衡量機制，以防止廣告商發送垃圾郵件。Google會檢查搜尋及點選廣告的電腦網際網路協 定（IP，亦即電腦的地址），以防範「點選詐欺」（click fraud）以及「印象詐欺」（impression fraud）。前者指主站從自家網站上點選自己的廣告，就此創造收益；後者指廣告商搜尋競爭對手的廣告，然後故意不點選，藉此降低對方的點擊率。 找到領導者 從這裡學到的教訓，是群眾的力量可以強而有力，但前提是必須要設置防範濫用的檢查及平衡機制。畢竟，就像賽斯‧高汀對我說的：「群眾跟暴民只是一線之隔。」 高汀鼓吹：「最佳的行銷不是叫群眾去做；最佳的行銷是要領導群眾，然後給他們一個平臺，讓他們去做他們自己選擇要做的事。」這個概念是高汀2008年大作 《部落》（Tribes）的大前提。當高汀在解釋他的觀點時，提到他不會對群眾狂熱，因為群眾「會失控，而且有時會憤怒」。相反的，他喜歡把焦點放在部落 上面；在部落裡，人們「彼此相連，對彼此感興趣，而且都是在前往某個目的地的路途中。」高汀說：「聰明的人聚在一起會變得更聰明。」他們需要的，是領導 人。而這也就是行銷人在群眾式生態體系中要扮演的角色。 領導力。 開發平臺。 重點不在於讓群眾替你工作；重點在於找到蘊藏在群眾當中的智慧，並給他們工具，讓他們強化你的品牌。 這就是Google利用佩吉排名和品質分數所做的事。這就是你可以，喔，不，是你必須用你的品牌來做的事。 終極平臺得以生存 傑夫‧賈維斯（Jeff Jarvis）是著名的部落客、美國紐約市立大學（CUNY）新聞系兼任教授及《Google會怎麼做？》（What Would Google Do?）一書作者，他認為，企業要在「後媒體世界」壯大，就必須「成為一個平臺」。賈維斯提到：「Google和雅虎不同，Google並非入口網站，而 是一個網路和平臺。Google以分散式的方式思考，Google走向人群。」 這解釋了2010年1月時Google的想法；當時Google推出了「連結一號」（Nexus One）手機。Google在一個部落格中貼出上市公告，沒有大力叫賣新產品，重點反而放在新平臺上面： 今天，我們很榮幸宣布消費者有個新管道可買手機，那就是透過Google代管的網路商店。 這條新消費管道的目的，是為了提供一條有效率的管道，讓使用精選Android智慧型手機的Google線上使用者能相互連結。我們也希望能讓整體的使用者經驗變得更簡單：購買流程簡單、系統營運商提供簡單的服務方案，再加上簡單且無須煩惱的交貨和啟用程序。 「連結一號」不是新手機，而是購買手機的新管道。

救兵馬上就到

行銷人需要打造平臺，透過社群來傳播自家的品牌。你向客戶及潛在客戶自吹自擂自家品牌對他們而言代表什麼，這種時代已經過去了。你必須廣邀群眾，讓他們告訴你，你的品牌有何意義。而且，你必須傾聽並加以回應。這是一個平臺可以發揮的功能。

把你的品牌分解成不同的核心資產，然後讓消費者以對他們而言有意義的方式一片一片拼回來。你不可能預想到每一位客戶與潛在客戶的所有需求以及細微差異，但 是你可以先想到基本需求。對Google來說，重點就是做決策；對蘋果電腦來說，重點是要夠酷；對多力多滋來說，重點是自我表達。

但是，如果你沒有百萬美元的預算，沒辦法發獎金給替你創作廣告的優勝者，更別提要在美國超級盃期間買下30秒廣告的幾百萬美元，那又該怎辦？你要怎麼做才能鼓勵群眾來使用你的平臺？

在佩吉排名中，品質比數量要來得更重要，同樣的道理，講到打造平臺，規模不見得一定是最重要的考量。就像高汀說的：「部落指的是任何一群人，不論大小，他們和彼此、領導者以及概念緊緊相連。」

你的品牌要如何才能變成平臺？去找到你的部落，然後領導你的部落。

一如我們討論過的，關鍵是要和顧客及潛在顧客懷抱熱情的重點之上建立關係。

根據人性，群眾並不想要幫你，他們想幫的是自己；你必須找到一個辦法，幫助他們幫助自己。

這就是成為平臺的重點所在，這就是善用群眾智慧的重點所在。

鮑伯‧加菲爾（Bob Garfield）是知名（同時也是以反骨聞名）的《廣告時代》（Advertising Age）雜誌專欄作家兼《混亂情境》（The Chaos Scenario）一書的 作者，他把打造平臺稱之為「傾聽經濟」（listenomics）的操作。在書中，他把傾聽經濟定義為「在緊緊相連、來源更為開放的環境中和個人培養關係 的藝術和科學」。

我請教加菲爾為什麼這個概念這麼重要，並且欣然接受他的答案：
沒有人必須傾聽。（行銷人）可以一如往常，繼續對群眾大放厥詞。唯一的問題，是你認定的目標群眾根本不聽 你說；他們會聽別人怎麼說你。他們也代表了一條寬廣、自由的行銷管道。在他們的社交網路裡，他們擁有更高的信譽和影響力，遠遠超過你的廣告。而且，你要的 不只是他們的忠誠、熱情和善意，還要爭取他們集合起來的知識、想像力和判斷力。如果你沒有試著去運用這些東西，那你就是一個糊塗蛋。

表達你自己
我們可以很快地點出幾個人們用來表達自我的不同方式：髮型、詩歌、汽車、藝術、音樂、刺青圖騰、時尚。當然，還有更多不勝枚舉的其他管道。在每一個類別當 中，都有部落：就像賽斯‧高汀說的，人們「彼此相連，對彼此感興趣，而且都是在前往某個目的地的路途中。」他們只需要領導者。

鍵入Threadless（無須穿針引線T恤專賣店），你會找到一家總部設在美國芝加哥的線上服裝零售商。

講到時尚這個主題時，許多人都會很掙扎，不知道該怎麼表現自己。無須穿針引線這家公司很懂這一點。

也許，表達自己最簡單的方法，就是在T恤上揮灑你自己的觀點。無須穿針引線這家公司很懂這一點。

還有，有時候，一般人沒這麼有創意（或沒這麼有動力）去想出自己的觀點，更別說設計一件T恤了。無須穿針引線很懂這一點。

但無須穿針引線這家公司也瞭解，你不一定得是凱文‧克萊本尊才想的出自己的觀點，更別說設計T恤了。

無須穿針引線是自我表達的平臺。無須穿針引線讓人們能創作自己的設計（並且從中賺錢）。無須穿針引線讓人們能展示別人（也就是那些領袖）的個人觀點，並把這些觀點當作是自己的，然後散播出去。

就像Google會加總每一次搜尋與連結的投票票數，無須穿針引線這家公司的作法，則是由收集社群的投票結果來決定要銷售哪一款設計。

獲得最高票的設計，會成為促銷首選；賣得最好的設計，又將會持續成為促銷的標的。

我們是個社群
卡姆‧巴爾札（Cam Balzer）是無須穿針引線這家公司的行銷副總。巴爾札沒有把自家公司所做的事當成「群眾外包」，相反的，他喜歡把這想成是「社群外包」。巴爾札說，群眾外包「隱含的是你利用一群面目模糊、無名無姓的人免費建立起自己的事業」。

在無須穿針引線，巴爾札和他的團隊「和社群一同合作，就像是一群朋友一樣。事實上，某些最熱情的會員也的確（在實際生活中）變成了朋友。」

巴爾札解釋：「人們熱情投入我們的網站並且帶動我們的成功，在這裡我們做的是活潑、充滿藝術氣息的點子交換。他們希望和其他的人談到我們這家公司，因為我 們是很棒的點子來源，而且你可以從中賺到現金。（有了無須穿針引線公司），大家不是隨機來來去去的群眾，而是一個（和我們）深入參與、透明互動且能從中獲 得回饋意見的核心社群。」

事實上，在無須穿針引線這家公司裡，社群外包的模式不斷延伸，超越產品開發的範疇。「社群導引了我們的事業，」巴爾札說，「當我們要做商業決策時，都會要求社群論壇提供參考意見。」

顯然，無須穿針引線公司的社群外包模式很有效。當這家公司在2010年慶祝十週年慶時，它已經有了50位全職員工，每年賣出「好幾百萬」件T恤。根據巴爾札所言，截至當時已經有超過20萬件的設計作品送到無須穿針引線，其中實際印製生產的有2,000件。

身為一家天生就帶有濃厚社交意味的公司，無須穿針引線在Twitter（追蹤者超過150萬人）以及Facebook（粉絲超過10萬人）累積起一大群人追蹤，也沒什麼好讓人感到訝異的了。

強調社群裡的「你」
我請教巴爾札，關於他對正考慮在自家企業中納入社群外包模式的行銷人有何建議，他以三個關鍵點作答：
1. 和社群互動時要態度開放、透明。
2. 建立一個投資群眾的社群，而不是讓他們（替你）做廉價勞工。要讓他們知道，他們的點子和眼光都受到重視，也會獲得報酬。我們的模式非常大方，我們支付2,000美元獎金（以現金付給被認可的設計），優於其他T恤設計商。這項制度讓我們保有高品質、成品以及參與度。我猜重點在此：不要對社群吝嗇。我們採取的是大方、寬厚的作法。
3. 如果你要開放，就要真的開放，不要只是意思意思、趕趕流行而已。我 們已經變成一家和你交朋友的公司。如果你不願意成為一家讓人想真心結交的公司，那你可能不適合社群外包這種事。我們會讓社群發聲。在會議上，我們會問： 「社群會怎麼說？」這一點對我們的決策過程中有極大的影響力。我們會因為某些獲利甚豐的機會不適合我們的藝術家（及／或）粉絲，因而否決這些機會。（請牢 記），你正在做的，是和外面的人分享你的品牌所有權。

挑個立場
正如我們在討論過的，行銷不只是做廣告而已；在行銷的兵械武器中，產品開發也是一支強而有力的箭。而產品開發也是另一個行銷人能師法Google的領域。

你可以打造出哪些讓客戶及潛在客戶共鳴的產品？更重要的是，你可以打造哪些會引起迴響的平臺？

還有，若說到要替這些產品做廣告，你可以打造出哪些平臺，創作出讓人心有戚戚焉的廣告？事實是，你不一定要有一個專屬的平臺；你可以利用現有的平臺作為槓 桿。對了！利用Google搜尋查找是力道非常強勁的工具，可以用來決定要開發哪些產品以及最能支援這些產品的廣告又是什麼。

Google有很多其他平臺，讓行銷人可以善用群眾的智慧。你可以在影音網站YouTube上舉辦一場競賽，請客戶上傳見證宣言。你可以利用部落客 （Blogger）網站經營一個部落格，藉此求得回饋意見。你可以混搭Google地圖（GoogleMaps）或是Google地球 （GoogleEarth）程式，展開一場尋寶遊戲。

要記住，除非你是史提夫‧賈伯斯、瑞秋‧柔依或是凱文‧克萊這等人物，要不然，你的角色就不是開創潮流者；你的角色是促成潮流者。

在一個大量客製化以及按曲計費的世界，你不可能為每個人提供一切。

你能期待的最佳情況是成為一個平臺，讓每個人在這裡成為他們希望成為的那個人。（摘錄整理自第二章）

《作者簡介》

阿隆‧高曼 （Aaron Goldman）

緊緊相連（Connectual）數位行銷公司的創辦人兼主事者，他將從Google學來的本事運用在自身公司，從事數位行銷諮詢及媒合。

那一天，打開李登輝的書房....

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網客聖經-成功擄獲人心的社群媒體行銷 Groundswell-Winning in a World Transformed by Social Technologies

現在，你的顧客正在部落格上寫你的產品，在YouTube上改編你的廣告，在維基百科上定義你，在Facebook之類的社交網站上聯合起來對付 你......。這波網潮來勢洶洶，但在你急著擬定社群經營策略之前，一定要先問自己兩件事：你的顧客可以接受什麼？你要達到什麼目標？

　 　例如零售業適合評論或評等功能的網站，不適合社交型的Facebook，以免遭到對手惡意圍剿；產品種類多、功能又複雜的企業，則適合成立部落格，有助 於與顧客對話，解決顧客的問題；想要打開知名度的小公司，想個發燒影片放在YouTube上，可讓行銷成本少兩個零；需要創造口碑的，在Facebook 開個帳號，讓你朋友交不完。

　　書中涵蓋數十個成功經營社群媒體的企業個案，你會看到聯合利華透過專屬社群，找出年輕男士的重要話題，嘉信 理財則是因此發掘X世代投資人在想什麼；Mini藉品牌追蹤找出新訴求，針對老客戶而非潛在客戶做行銷，讓口碑和業績飆升；Ernst & Young會計師事務所藉由Facebook徵才，與社會新鮮人進行對話，成功吸引職場新秀加入；數十位惠普主管親上火線，在部落格寫文章、回應讀者問 題，以深度對話，取得客戶信任；寶鹼的女性生理用品不靠打廣告，而是成立少女社群網站，專門解決少女的成長問題，成功擄獲顧客心，因此新增的忠誠顧客數是 傳統廣告的四倍；百思買（Best Buy）以自己的社交網路運用一千多位員工的智慧；南非酒廠運用部落客、YouTube、Facebook，以及其他社交技術的力量，讓業績飆升十倍。

　　社群網站的威力日益強大，但並非每一種社群媒體都適合你，找出你與顧客溝通的缺點和特點，用對社群媒體，才能把顧客串聯起來的勢力轉變成你的行銷助力。

　　深耕網路社群媒體，把顧客串聯起來的新勢力變成你的行銷助力

　　網海茫茫，你要怎麼有效打動目標顧客的心？
　　廣告不敵口碑，你該如何跟顧客搏感情、做朋友，同時賣東西給他？
　　市場主角不再是企業，你該如何找出具影響力的人幫你做宣傳？

　　網路社群媒體興起，企業又愛又恨，但這不是一場科技競賽，而是一場關係與誠信的競爭。傳統行銷工具愈來愈不管用，網路社群媒體可即時互動、傳播力更精準、成本負擔更低，將是企業重建顧客關係、打開知名度、贏得好口碑的最佳平台。

作者簡介

喬許．柏諾夫　Josh Bernoff

　 　知名科技及行銷研究機構佛瑞斯特研究公司（Forrester Research）資深副總裁，是美國最具影響力、意見最廣被引用的科技分析師之一。柏諾夫的研究重心在社群科技，對媒體產業變遷有開創性分析。現任 ABC電視網、百事買（Best Buy）、思科、康凱斯（Comcast）、萊雅、微軟、索尼、TiVo和維康傳媒（Viacom）等多家全球企業的策略顧問。

　　柏諾夫在1996年發明「科技消費學」（Technographics）區隔法，根據消費者接觸科技的方式來為消費者分類；1997年起，佛瑞斯特研究公司便以這種區隔方式做為消費者研究的基礎。柏諾夫也是電視業分析家，擁有豐富經驗。

　 　柏諾夫的研究、分析和意見常發表於《紐約時報》、《華爾街日報》等報章雜誌上。他在美國行銷協會的出版品《行銷新聞》（Marketing News）中開設專欄，也為佛瑞斯特研究公司與《廣告時代》的部落格撰文，常受邀在世界各地演講，暢談電視、音樂、行銷、科技等主題。2008年時，與本 書另一作者李夏琳被新通訊研究學會（Society for New Communications Research）票選為「年度遠見家」。

李夏琳　Charlene Li

　　社群技術和Web 2.0領域的頂尖分析師。自2004年起開設個人分析師部落格，被封為全美最有影響力的分析師部落客，善於分析企業如何運用部落格、社群網絡、RSS、標籤和小工具等科技以達成營運目標。

　　知名科技顧問公司Altimeter Group創辦人，曾任佛瑞斯特研究公司副總裁兼首席分析師，經常受邀公開演說，是科技產業活動的常客。

    作者：喬許．柏諾夫、李夏琳
    原文作者：Josh Bernoff 、Charlene Li
    譯者：周宜芳
    出版社：天下文化
    出版日期：2009年09月30日
    語言：繁體中文 ISBN：9789862164044
    裝訂：軟皮精裝

前言

　　克藍西（Rick Clancy）看來憂心忡忡。

　　克藍西是個五十幾歲 的中年人，一頭發白的頭髮，一臉精明幹練的模樣。今天之前，他還自信滿滿，舉手投足間顯得一切都在掌握之中。克藍西是索尼（Sony Electronics）的企業傳訊部副總裁，他的工作包括跟難纏的財經記者打交道、與討厭的競爭者周旋、化解產品回收事件、應付多任脾氣古怪的執行長。 對這一切，他一向得心應手，做起來氣定神閒。

　　今早在他展開一整天緊鑼密鼓的會議之前，我們與他共進早餐。當時他正疲於應付一股陌生卻日益浩大的勢力：部落客。討論群組。YouTube。一群不曾謀面的消費者，正在公開論壇為索尼的產品打分數。他從來沒碰過這類論壇，也無從施展影響力。

　　所有人都在攻擊索尼的金字招牌，傳統公關工具完全派不上用場，就像大刀擋不住如雨點般狂射而來的毒鏢。克藍西認為是他親自出馬、成為部落客的時候了。對這名掌管索尼企業形象近二十年的老將而言，成為部落客似乎是個艱巨目標，而且前途未卜。

　 　在我們眼中，克藍西是個典型人物。現今有幾千名像他一樣的企業主管，都要因應一股我們稱之為「網潮」（groundswell）的趨勢。網潮是種自發運 動，人們運用網路工具建立關係，彼此分享經驗並從中攫取所需資訊、支援、構想、產品和議價能力。網潮不但範圍廣泛、瞬息萬變，而且不斷成長。網潮包括部落 格、共筆系統(wiki，譯注：維基百科（wikipedia）是最知名的例子)，也涵蓋podcast、YouTube，連評價產品、彼此買賣、撰寫個 人新聞、尋貨比價的消費者也在網潮之列。網潮是股銳不可當的全球趨勢，它影響各行各業，包括媒體、零售業、金融服務業、科技業、保健產業等等，也不管銷售 對象是一般消費者，還是企業客戶。然而，對目前的強權企業和機構（及其領導者）而言，網潮有如異域。

　　簡單講，網潮是股社會趨勢，人們運用科技自給自足，不需要再靠企業滿足需求。這對企業來說是項挑戰。

　 　網潮並不是曇花一現的現象。它憑藉的科技正以空前快速的步調演進，只不過這個趨勢本身其實是立基於人：一群對於建立關係有無限渴望且付諸行動的群眾。網 潮已讓世界的運作方式出現恆久而深遠的變遷。縱然科技變動如白雲蒼狗，本書的目的就是幫助企業因應這股潮流。我們稱這種能力為「網潮思考」 （groundswell thinking）。

不能見樹不見林

　　我們在佛瑞斯特研究 公司（Forrester Research）為全球客戶提供策略建言。2006年我們發表了一篇標題為〈社群運算〉（Social Computing），討論網潮趨勢的報告。從那時起，科技變遷的步調已然加速，提出相關問題的客戶數目與日俱增，針對這個主題的討論也愈來愈多。然而， 儘管眼前有一堆探討部落格、社群、共筆系統的書籍和文章，企業策略人員卻不知從何下手。

　　我們希望給予客戶和全球讀者清晰的視角去觀察趨 勢全貌，不致流於見樹不見林，並提出明確的策略建議。另外，我們十多年來分析科技對商業的影響所累積的心得，也希望在此做個總整理，內容包括消費者資料、 真實客戶案例、重大商業成就的焦點探討等。最後，我們想以極具可讀性的形式包裝上述理念，訴說網潮之所以讓人讚嘆的真人實事，一窺此現象背後的心理因素。

　　本書分為三部。基本上，第一部敘述何謂網潮，並鋪陳在理解網潮時所需的基本工具；第二部闡釋如何因應網潮；第三部則是幫助你運用網潮，在企業內出人頭地。

第6章　與網潮對話

歐格朋（Steve Ogborn）是個管理顧問，和三個正值青春期的子女住在芝加哥郊區。2007年夏天某日，他在他最愛的部落格Engadget（它的目標讀者是個人科技愛好者）看到一件不可思議的事。

有 個「瘋子」把蘋果公司才剛發表的科技產品（當紅炸子雞iPhone）丟到食物調理機裡。1Engadget這段線上影片的主角是個身穿實驗袍、頭戴護目 鏡、一副怪客模樣的傢伙。不到一分鐘，那支iPhone就化成粉塵，或是如影片裡那位怪客老兄所說的，變成iSmoke（輕煙）。

看完影片，歐格朋做了兩件事。

第一，他造訪了影片裡提到的網站willitblend.com，也觀賞了同一款食物調理機打碎冰上曲棍球盤、蘇聯鑽等廚房罕見物品的影片。

第二，他的腦海裡浮現一個想法。歐格朋的孩子愛吃水果冰沙。他告訴我們：「他們吃掉的水果份量就和他們的體重一樣重。」但他現在那台食物調理機沒辦法打出綿密的冰沙。於是他看了willitblend.com關於影片裡那台調理機的詳細資料。

那 台讓iPhone化成粉末的食物調理機要價399美元。「我的第一個反應是，『老天爺！真是貴得嚇死人！』」歐格朋說。可是他找遍網路，就是沒有找到其他 網站在賣Blendtec食物調理機，也找不到更便宜的價格。想到他那些愛吃水果冰沙的孩子們，於是他訂購了生平買過最貴的食物調理機。

其實，和歐格朋一樣的人很多。自從Blendtec在YouTube等網站推出「這能打嗎？」系列影片後，業績就成長了20％。想出這個行銷計畫的天才是誰？

Blendtec行銷總監萊特（George Wright）不太像是這波網潮裡的英雄人物，在加入Blendtec之前，他並沒有消費者行銷（或影片製作）經驗。

有一天，他看到實驗室的地板滿是粉塵，原來是他的技術人員把兩吋見方的木板放進公司的高馬力食物調理機裡做攪打測試。這真是不可思議，萊特心想，實在應該讓大家瞧瞧。他靈機一動，想出這個把極端的攪打影片放到網路上的點子。頭五支影片的製作費總共是50美元。

Blendtec 的網路專家韓森（Ray Hansen）把這些影片上傳到公司網站後，在Digg放個連結，只是稍微宣傳一下，這些影片竟然爆紅，第一週點閱次數高達600萬次。當萊特告訴執行長 狄克森（Tom Dickson），也就是影片裡擔綱演出怪客的老兄，說他現在是YouTube上的大紅人時，他回答說：「什麼Tube？」狄克森知道這些影片會放在 Blendtec自家企業網站上，但他完全不曉得有影片分享網站這種東西。很快地，這些影片也躍上VH1和「今日誰來秀」（The Today Show）。後來，雷諾（Jay Leno）還在「今夜誰來秀」（The Tonight Show）專訪狄克森。在將耙鏟把手攪成木屑後，雷諾說，「如果你現在需要一些膳食纖維，這些正好。」這段專訪播出後不久，Blendtec影片的觀賞人 次衝到6,000萬。

基本上，萊特和Blendtec用一部攝影機，以及只值幾塊錢的東西（沒錯，損毀一台iPhone要損失點銀子，但 和拍廣告片、在電視上打廣告的經費比起來，這點錢根本不算什麼），就創造出一個消費者品牌。Blendtec妥善運用了這波網潮如野火燎原般傳播行銷訊息 的潛力，萊特以自己的獨門方式解開對網潮發聲的通關密碼。

是對話，不是行銷

企業為了跟消費者對話，花了無數心力。負責對話的行銷部門常用兩個主要（且昂貴的）方法：打廣告和做公關。

根 據資誠（PricewaterhouseCoopers）的統計，2006年，全球行銷人員的廣告支出超過4,000億美元，3其中有大部分都花在電視廣 告。這不是與顧客對話，而是重複地吆喝。廣告是種大眾傳播，它的兩個主要衡量指標是涵蓋率（聽到廣告吆喝的粗估人數）和頻率（每個人聽到廣告吆喝的次 數）。「在足球賽事裡做廣告，以便涵蓋更多男性」，就是個人化程度最高的廣告了。

公關瞄準的是在免費媒體的曝光。公關公司（又來了！）針 對客戶的每項交易和成就，對所有可能會寫這類報導的記者和「具影響力的人士」發布新聞稿，如麥當勞正努力降低食物的反式脂肪含量，或是豐田汽車的銷售增加 3％等。他們希望這些事蹟可以躍上《華爾街日報》（Wall Street Journal）版面、出現在CNN報導或是刊登在產業雜誌。

廣 告和公關有其不足，從圖表6-1就可看到問題的癥結。圖表6-1是行銷漏斗，這是行銷學的經典比喻，描述消費者如何一步步從認知走向忠誠。廣告能把消費者 吆喝來，在寬口端聚集。漏斗裡的活動用意在把消費者拉住，採取購買行動，幸運的話，他們會從另一端出來，成為你的顧客。

爭取注意力的產品 這麼多，對著消費者大聲吆喝的效果已經大不如前。一旦消費者進入漏斗，吆喝幾乎完全沒用。佛瑞斯特研究公司的行銷分析師哈芬（Brian Haven）在2007年的報告中分析這個主題時，說道：「這個漏斗比喻應該壽終正寢了。面對現實吧：消費者不再聽從行銷人員的指示，行銷人員也不再能主 導對話。」

人們注意到你的產品時，會出現一種新的行為：向彼此打聽消息。社群科技強化口碑的動能，提高小老百姓的影響力，同時削弱傳統行 銷的價值。2006年底，我們在做網路消費者調查時，有83％的受訪者說他們信任朋友和熟人的推薦，超過一半的受訪者相信陌生人在網路上寫的評論。同時， 信任廣告的受訪者比率持續一落千丈。

漏斗裡的消費者在部落格、論壇和社交網絡對話。你的公司可以加入這些園地，但吆喝是沒有用的。對話才 有效。如果你的公司在Facebook等社交網絡上出現，人們會在你的網頁上發表評論，並期待你回應。要是你建立部落格，他們也會發表意見，並期待你留心 他們的意見。這些對話需要投注心力去經營，因為它們的確會影響漏斗裡的人，以及發表評論者和讀者。

Blendtec就明白這點。在willitblend.com的「部落格消息」區，萊特會告訴你，在你住的城市，何時、何地會有調理機使用示範活動（攪碎iPhone的點子就是從這裡來的）。萊特沒有大聲吆喝，他對顧客說話，也聆聽他們對他說的話。

最有效的對話技巧

與網潮對話有很多方式。以下是最常用、最有效的四種方式，本章會逐一詳細討論：

1.上傳哈燒影片：在網路上傳影片，與人分享。Blendtec就是把內容極端的攪碎影片上傳至網路。

2.參與社交網絡和使用者產出內容網站：在MySpace等社交網站建立帳號、取得身分，是延伸品牌觸角最簡單的方法。但要把身分轉為對話較困難。

3.參加部落格：讓主管或員工具備寫部落格的能力。這項策略不可或缺的條件，是在部落格世界裡傾聽、回應其他部落格的聲音，這是部落格對話異於發布新聞稿之處。本章將以惠普（HP）為例，說明如何發揮部落格的優勢。

4.建立社群：社群是與顧客互動、傳達價值的有力方式。只要你能傾聽而非吆喝，社群也是傳達行銷訊息的有效途徑。我們會以寶鹼的少女網站beinggirl.com為例，詳述這點。

巴士軟體：把哈燒影片變成對話

對萊特和Blendtec而言，推出「這能打嗎？」系列影片是為了打知名度。基本上，這是廣告活動的替代品，瞄準的是行銷漏斗的寬口端。

以 哈燒話題影片突破知名度問題不但適用於消費性產品，在B2B環境下也能奏效。例如巴士軟體公司（Tibco）就藉著拍攝手法極不講究的「葛瑞格系統工程 師」（Greg the Architect）系列影片，推銷「服務導向架構」（service-oriented architecture, SOA）解決方案；6這項服務的訴求對象，是整合應用軟體的資訊科技專業人士。

YouTube上的「葛瑞格系統工程師」系列影片講述一個 好打抱不平的年輕軟體工程師（由人偶演出）歷經的考驗。由於他想要搞懂科技策略，而與公司資訊長和掛著縮寫字母的技術銷售商周旋（當然也都是人偶演出，其 中還有芭比娃娃特別客串）。這些影片趣味橫生，不過它的目標觀眾範圍非常狹窄，這一系列影片在YouTube累積了6,000觀賞人次，遠低於 Blendtec的「這能打嗎？」。

但就如巴士軟體的全球直效行銷主管齊曼（Dan Ziman）所述，把所有人一網打盡不是他的目標，他只想開啟與資訊科技主要採購者的對話。一筆典型的巴士軟體SOA交易能帶來50萬美元的收入，但至少 要花六個月的時間洽商。因此，齊曼追求的是建立關係，與Blendtec的萊特爭取銷售的目的不同。「葛瑞格系統工程師」影片推出後，巴士軟體的SOA通 訊刊物的訂閱量增為四倍，促進了該公司需要的客戶關係。由於巴士軟體不像IBM、甲骨文那樣財力雄厚，為了打開知名度，齊曼用低成本的方法，把消費者當成 是有血有肉的個人（就像影片裡以諷刺卻又帶著同情的手法來描繪這些資訊需求者），把自己呈現到消費者面前。

如果你要遵循這項策略，務必記住你的目標。齊曼和萊特製作的那種影片能夠吸睛，可是一旦吸引到人們的注意力之後，接下來要怎麼辦？

Blendtec 建構了專屬網站willitblend.com，方便觀賞者找到跟Blendtec食物調理機有關的資訊，甚至可以直接在網站上訂一台。巴士軟體則透過通 訊刊物建立關係。你放在YouTube上的影片至少應該成為建立關係的起點，否則也只是另一種吆喝罷了。

為了達到最佳效果，這些影片必須能讓人們互動，引導人們加入社交網絡、部落格或社群，與彼此或企業建立更深入的關係。這些工具都是為了幫助行銷漏斗裡的消費者做決定，本章會繼續討論。（摘錄自本書第6章　與網潮對話）

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雙D產業的不祥之兆─馬吳配股市不領情

雙D產業的不祥之兆─馬吳配股市不領情: "

6月19日馬英九正式宣布他的副手，老蕭正式退位，行政院長吳敦義正式成為馬的副手。馬吳配正式成軍，19日國民黨在中央黨部舉行記者會，不過馬吳配早已成了共識，這回馬總統挑副手造成的震撼程度，明顯比不上上一次的馬蕭配。

馬吳配正式成軍，不過國內股市似乎澆了一盆很大的冷水，20日台股外資賣超只有9.08億，也就是外資並沒有出手，台股卻跌得鼻青臉腫，從股市的表現來看，馬總統的連任之路恐怕面臨嚴厲挑戰。

20日受到歐美股市都上揚的激勵，台股以上漲43.05點開出，但是雙D族群一開盤都在跌停附近，上銀(2049)很快殺到跌停，破底的電子股愈來愈多，也使賣壓愈來愈重，最後指數大跌105.42點，加權指數收在8530.68點，成交值為950.75億，這一根長黑有點失望殺盤的味道，可能把台股逼到年線以下。

目前市場信心崩潰的源頭在中國，最近民企作假帳的風波愈演愈烈，已導致在美國掛牌的中國企業全面暴跌，除了那些被點名的公司股價一口氣跌8成外，在美掛牌的新浪、百度也都跌得很多，這是中國概念泡沫化的第一步，受到這個衝擊，深滬B股也跟著暴跌。

另一方面，中國調升存準率達21.5%後，資金緊縮威力愈來愈可怕，很多企業開始陷入週轉的困難，而最能代表市場信心的股市深滬股市連番破底，這是市場信心動搖的源頭之一。20日上海A股又寫下2735點的新低，上證跌到2610點，深圳A股跌到1118點，滬深300也跌到2862點的新低。

中國擁有全球最好的基本面，但是股市卻欲振乏力，股市的不支，若是房地產市場又發生狀況，中國30年來經濟改革的亮麗成績可能瓦解大半，中國調結構出現愈來愈多雜音，加上連番調工資，又把自己逼入成本推升的通膨死巷，這些問題都有惡化跡象，使得台灣失去動力。

三是台灣過去在雙D產業投入舉國資源，但是最近半導體與面板都受到景氣不佳拖累，南韓三星從101.4萬韓元跌到81.9萬韓元，DRAM的HYNIX從37400韓元跌到24100韓元，已跌掉35%，而ELPIDA也從1296日圓跌到831日圓，美國的美光也從11.96美元跌到8.61美元，半導體股跌跌不休，最近茂德(5387)岌岌可危，已危及行庫800多億的貸款，整個DRAM產業破底壓力很大。

力晶(5346)減資後從8.85元跌到3.8元，南科(2408)從27.6元跌到8.76元，南科以每股20元增資，也以12.2元私募都無力挽救股價，以每股22.5元增資的華亞科(3474)從28.5元跌到9.82元，成為不忍卒睹的「慘業」，DRAM模組廠狀況也不妙。郭台強接手的勁永(6145)跌到9.16元，連面額也守不住。

另一個可能傷害台灣最大的是面板，友達(2409)跌到19.2元，淨值30.28元已不具參考價值，而郭台銘接手的奇美電(3481)每股淨值達35.39元，但20日跌停只有23.75元，奇美電大跌，恐傷到鴻海(2317)的根，這個情況若沒有改善，鴻海加上富士康(02038)屢創新低，20日再見2.22港元低價，鴻海要重回百元恐有一定難度，奇美電從合併前的57.5元跌到23.75元，這恐怕是郭台銘最不願見的事。

友達、奇美不見起色，華映(2475)恐怕更慘，彩晶(6116)跌到4.23元，已經跟金融海嘯的3.15元相當，雙D股價大跌，恐怕是台灣電子業危機的一個起點，半導體與面板週邊產業很多，這恐怕是一個相當不好的訊號。

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OTA 充电——无线充电的下一个阶段？

OTA 充电——无线充电的下一个阶段？: "

无线充电现在很热门，今年的 CES 上就展出过多种解决方案，具体的可以参考我们当时的报道。

不过 CES 上展出的无线充电技术都类似 Palm pre 的 TouchStone，尽管它们省去了插线的步骤，但必须将设备放在充电底座上才能充电。这么做对设备的束缚其实比充电线更大，平板还好点，手机放上充电板以后操控不太方便。如果充电也能像 OTA 软件更新一样彻底无线完成该多好啊？

今年刚从宾夕法尼亚大学毕业的两位姑娘 Meredith Perry 和 Nora Dweck 成立了 uBeam 公司来实现这样的构想。Perry 从声波武器化的研究中获得灵感，尝试将超声波用于充电。

uBeam 的无线充电方案是通过连接电源的超声波发射装置发出超声波，连接手机的接收器再将收到的超声波转化为能量。uBeam 目前的原型机可以实现 5V 50mA 的传输，这个数字和目前手机上常见的 5V 1A 相比还有很大差距。但 uBeam 的传输距离可以达到 7m，放在房间中央就可以覆盖很大一片区域，可以让充电过程变成隐形。

超声波充电的构想早有预测，uBeam 所采用的充电技术也已经通过 OSHA 认证，Perry 保证正式的产品将符合相关的联邦法规，安全性不是问题。目前 uBeam 的产品还处在研发阶段，两位创始人正在寻求投资，它的目标市场除了家庭之外还包括机场、书店、咖啡店等商用场所。

uBeam 用于手机设备的主要问题是需要外接附件，这是很多人无法接受的。而且现在很多手机给 microUSB 口加了盖子，位置也各不相同，即便出专用附件也会很碍眼。或许厂商自己将无线充电技术集成进产品才是正道，不过 uBeam 的充电技术应该很适合家里的小灯，可以省去布线的烦恼。最后是两位姑娘在 D9 上的视频。

我的廣告人生──廣告巨人 Claude C. Hopkins 歷久彌新的行銷金律 My Life in Advertising

當代廣告界巨人霍普金斯所發明的測試行銷、以兌換券發送樣品、文案研究……至今仍是廣告界沿用不綴的標準作法！本書便是他投身鑽研廣告界多年後，將自我歷練的菁華心得與後輩們分享，期盼看見更多人才在廣告領域中青出於藍、超越巔峰。

　 　霍普金斯以簡短扼要的方式，敘述生命中富教育性的商業故事，以及進入職場後，那些幫助他在廣告界達到卓越的寶貴經驗和人生功課。他強調體認消費大眾心理 的重要性，堅持文案撰稿人務必要研究客戶的產品，寫出讓人有理由去購買的廣告稿，並分析測試廣告結果，不斷改進廣告規畫，讓消費者踴躍回應，提高客戶廣告 花費的投資報酬率。儘管廣告花招日新月異、不斷創新，但霍普金斯所立下的廣告原則，卻如同阿爾卑斯山一般屹立不搖！

　　他的另一本著作《科學廣告法》，更是頂尖廣告文案撰寫人必讀的經典範本！

★ 霍普金斯的廣告行銷金律 ★

◆美麗的文案無用武之地，從頭到尾只提服務，那就是你的賣點。
◆要提供明確數字，陳述確切事實，那麼讀者會如實相信。
◆所有的廣告災難都是因輕率引起的，這不但沒有必要，也不可原諒。
◆不論是花自己或客戶委託我的錢，我都非常小心。
◆人們喜愛追求快樂、安全、美好和滿足，別威嚇他們做錯事的惡果。
◆輕浮在廣告裡沒有一席之地，幽默也一樣。
◆以激發購買行動為廣告的目標。
◆最佳的廣告學校，挨家挨戶推銷商品。

本書特色

★奧美創辦人大衛．奧格威曾說：霍普金斯的書改變了我的人生方向。
★任何人都應當讀霍普金斯的著作七遍以後，才有資格進入廣告界。
一個當代廣告的永恆巨星，他的一言一行都足以成為我們的典範！

    作者：克勞德．霍普金斯
    原文作者：Claude C. Hopkins
    譯者：顧淑馨
    出版社：圓神
    出版日期：2008年01月25日
    語言：繁體中文 ISBN：9789861332307
    裝訂：平裝

作者簡介

克勞德．霍普金斯（Claude C. Hopkins，1866-1932）是當代廣告的重要影響人物。

　 　他認為廣告只為行銷而存在，必須能夠測量其效果，而且廣告費要花得有價值。他曾為多家廣告廠商工作，包括畢賽爾掃毯器公司、施威特公司、舒普醫師的專利 藥品公司。四十一歲時，他受聘於艾伯特．萊斯克，為羅德湯瑪士廣告公司（博達華商廣告公司的前身）撰寫廣告文案，在這家公司一直做了十八年，退休時擔任董 事長兼總經理。退休後繼續圖資開創新事業，並陸續出版廣告名著《科學廣告法》（Scientific Advertising）和《我的廣告人生》（My Life in Advertising）。

一直不斷有人在重印克勞德．霍普金斯的著作。

　　一九二三年他寫了一本小書，由羅德湯瑪士廣告公司（今日博達華商廣告公司的直系前 身）出版。他取的書名是《科學廣告法》（Scientific Advertising），近三十年後，又由著名的廣告與行銷研究專家艾佛瑞．波利茲（Alfred Politz，1902－1982）重新出版。波利茲也是科學行銷法及廣告法的擁護者，再度出版此書的原因是，有關廣告「最豐富、最集中、最有用的發 現」，均來自克勞德．霍普金斯，而且「今日的廣告學研究，若想達到克勞德．霍普金斯，對效力宏大的廣告技術的貢獻水準，還有很長的路要走」。

　 　一九二七年霍普金斯又完成自傳作品《我的廣告人生》（My Life in Advertising），原本一開始這是在《廣告與銷售》（Advertising and Selling）雜誌連載，後來由哈潑公司（Harper）出版為專書。一九三三年時，此書幾乎在所有二手書店，均可用美金一角買到一本（甚至上面還有他 的遺孀親筆簽名，克勞德已於一九三二年辭世）。

　　不過到一九四六年，《廣告與銷售》雜誌再次印行此書，並由華特．威爾（Walter Weir）作序，解說其內容，華特的結語是：

　 　「《我的廣告生涯》幾乎沒有一頁，不值得仔細推敲，一讀再讀。作者成功的廣告生涯，彷彿歷歷在目，所有成功之前的努力，均一一呈現。作者的心得體驗也如 實傳授給讀者，他的心得如同端上一盤盤的好菜，充滿了人生智慧。這不是一本書，而是一本經驗談。而經驗，永遠是最好的老師。」

＊＊＊

　　所以現在我們又重印他的書，以便對當代廣告人有所啟發，他們多半是克勞德．霍普金斯，以及同時期廣告前輩的第三、四代傳人。

　 　霍普金斯是無可救藥的過時，卻又不可思議的當令。他曾是他那個時代的傑出文案編寫人和廣告策略專家；他靠撰寫廣告文案，年收入超過十萬美元，這麼大的數 目在當時，連美國財政部都很放在眼裡。他在少有科學可言的年代，討論科學廣告法，不過他的主張在今日廣告專家看來，已嚴重過時。不錯，其中確實有過時的或 已遭到否定的主張。儘管如此，克勞德．霍普金斯立下的指導原則，實在太重要、太歷久彌新，不容輕易被遺忘。

　　讀者將會發現，自己一面看，一面不時搖頭，表達強烈不認同；抑或拚命拍手，表示完全贊同。讀者為霍普金斯的驕傲自負感到不悅，又為他的故事感到著迷，更對他簡短有力的句子印象深刻，那正是讓訊息深植人心的最佳範例──簡、短、扼要。從他自傳的第一章起便是如此。

　 　「我很確定，如果我為勞斯萊斯（今日博達華商廣告公司(Foote, Cone & Belding)的直系前身）（Rolls-Royce）汽車、蒂芬妮珠寶（Tiffany）或史坦威鋼琴（Steinway）規畫廣告宣傳，那注定要失 敗。因為我不懂得有錢人的反應，但是我的確懂得一般人。我喜歡跟勞動大眾溝通，研究必須量入為出的家庭主婦們，贏得窮人家孩子的信心，並認識他們的野心。 給我一樣他們想要的東西，我就能夠挑動令他們有反應的的那根弦。我的文字簡單，句子很短，學者們也許會取笑我的寫作風格。有錢人和崇尚虛華的人，可能會訕 笑我拿來做號召的元素。可是住在千千萬萬簡樸房屋裡的一般人，會看我寫的廣告，掏錢購買廣告中的商品。他們會覺得這個廣告作者了解我。何況就廣告業而言， 所謂的一般人，占了九五%的顧客。」

　　克勞德．霍普金斯是廣告業的開路先鋒。他開闢新蹊徑。不過他自認是個謹慎的人，是依循著「固定的原則和根本的原理」來從事廣告事業。這便是他的著作不斷再版與重製的緣由。所以不論新手或專家都會發現，他字字珠璣，發人深省，有可資借鏡之處，並且令人愛不釋手。

廣告出版公司（Advertising Publications, Inc.）總經理伯恩斯坦（S. R. Bernstein）

　　撰寫本書的初衷不是寫一部個人史，而是寫一個商業故事。我設法避開瑣事，限制自己只能寫有教育意義的事情。書中每一事件背後的主要目標，都是為了提供願意追隨我的讀者一些有助益的建議。替他們省去一些像我這樣在暗夜中摸索的力氣。

　　有天晚上在洛杉磯，我把自己的故事說給班．漢普頓（Ben Hampton）聽，他是作家、出版家，也是廣告人。他連聽幾小時都未打斷我，因為他看到我的事業生涯，對初入行者有太多參考價值了。後來直到我答應把故事寫下並出版成書，他才肯罷休。

　　他說得沒錯，任何一個人，若畢生致力於應用某種技能，而學習心得也遠超過他人，均有義務對後繼者做個說明，研究的結果應該留下紀錄。每個開路先鋒均應為自己走過的路做記號，這便是寫作本書的用意。

　　當出版商宣布，這本自傳將陸續連載後，我收到許多抗議信。有些是來自我以前服務過的大企業的負責人。這些信背後所要表達的，似乎是害怕我會對自己的功勞言過其實，以致傷及別人的自尊心。於是我重寫了某幾章，盡可能去掉所有可能引起這種憂慮的內容。

　 　別擔心！我唯一歸給自己的功勞，就只有我在這個領域的資歷，那恐怕是其他人的兩倍。我在廣告業的漩渦裡已浸淫多年。自然從經驗中學到的東西，比機會沒有 那麼好的人多。現在我希望這些經驗能夠盡量幫助別人，不要再重蹈同樣辛苦的上坡路。我記下這些心得，純粹是為了使別人的起步點，得以比我曾經攀上的高度還 要高出許多。我自己除了成就感以外，別無所得。當年我剛入行時，如果能夠有人記下像本書這樣的紀錄，我會對他感激不盡。然後，憑藉我在書中描述的那些努 力，或許我可以在廣告界達到前所未有的顛峰。但願我能活著看到有人實現這個目標。

克勞德．C．霍普金斯

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吃喝玩樂訊息：曾喬治的生活點滴

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